Zero to One (New Version)

Aprende de uno de los capitalistas de riesgo más destacados del mundo.

¿Te has preguntado alguna vez qué hace que una Startup tenga éxito? Hay unas cuantas respuestas a esta pregunta. Pero te contaremos de entrada uno de los mayores secretos del éxito: tu empresa tiene que conseguir un monopolio. Los monopolios tienen mala reputación, pero en realidad pueden ser buenos para la innovación. Porque para alcanzar el estado de monopolio, tienes que crear algo totalmente nuevo. Algo que no se pueda copiar. Tienes que ir de cero a uno.

Este es el núcleo de la filosofía de Peter Thiel. Como ya sabrás, Thiel es uno de los principales capitalistas de riesgo del mundo. Fue cofundador de PayPal y la primera persona ajena a la empresa que invirtió en Facebook. En este resumen, desglosaremos los mensajes clave de su libro De cero a uno, que se basa en los apuntes de un curso que el propio Thiel impartió en la Universidad de Stanford.

En los tres primeros capítulos, aprenderás tres cosas que deberías dejar de hacer. Luego, a lo largo de los cinco capítulos siguientes, te mostraremos cinco cosas que deberías hacer si quieres ser un monopolista de éxito. Pero primero, empecemos por el misterioso lugar donde todo fundador debería pasar algún tiempo. Se llama. . . ¡el futuro!

Deja de imitar y empieza a pensar fuera de las convenciones establecidas.

Trata de imaginar el mundo en el año 2100. ¿Qué puedes ver?

El futuro que imaginas probablemente sea diferente del mundo actual en algunos aspectos. Al fin y al cabo, pensar en el futuro significa pensar en algún tipo de progreso. Todos hemos interiorizado esta idea porque compartimos la experiencia de que el mundo en el que vivíamos de niños era diferente del actual en muchos aspectos. Lo más importante es que había mucho progreso tecnológico por el camino.

Pues volvamos al ejercicio. Si piensas en el año 2100, ¿qué te viene a la mente? Tal vez imagines aviones superrápidos. Coches silenciosos y elegantes que se conducen solos. Monitores de ordenador tan finos que apenas puedes verlos de perfil. Probablemente imaginas un futuro lleno de versiones mejoradas de productos y servicios que ya existen hoy en día.

Esto se conoce como progreso horizontal. Se basa en ampliar las ideas e innovaciones existentes. Aquí, la globalización es un motor común porque ayuda a difundir las ideas existentes a más gente. Pero si quieres ser realmente innovador, no basta con progresar horizontalmente. Debes aspirar al progreso vertical, creando una tecnología o un método totalmente nuevos.

La invención del smartphone fue el resultado de un progreso vertical: pasamos de un mundo sin smartphones a un mundo con smartphones. Distribuirlos a nuevos mercados en los países en desarrollo, por otra parte, fue progreso horizontal: las empresas simplemente ampliaron lo que ya existía.

Y aquí es donde el progreso horizontal se convierte en progreso vertical: pasamos de un mundo sin teléfonos inteligentes a un mundo con teléfonos inteligentes.

Y aquí es donde entra en juego la idea de Thiel de "ir de cero a uno". Piensa en un sistema de coordenadas. El eje x representa el progreso horizontal -mejorar y copiar- pasando de 1 a 2 a 3 a 4 y así sucesivamente, o, en términos matemáticos, pasando de 1 a n. El eje y representa el progreso vertical: pasar de nada a algo, o de 0 a 1.

Deja de confiar en la buena suerte: el éxito es producto de la concentración y la determinación.

El progreso vertical es más difícil de conseguir que el horizontal, porque tienes que pensar en algo que aún no existe y que satisfará una necesidad futura. Como fundador de una Startup, tienes que ser capaz de predecir el futuro, y sólo puedes hacerlo si eres capaz de ver el presente de forma crítica. Thiel cree que se trata de una capacidad tan crucial que, en las entrevistas de trabajo, pregunta a los candidatos: "¿En qué verdad importante están de acuerdo muy pocas personas contigo?". ¿Por qué? Porque sólo una persona capaz de pensar fuera de las convenciones establecidas puede ver y cambiar el futuro.

Imagina que has completado tu análisis exhaustivo del potencial que te depara el futuro. El siguiente paso es: centrarte.

Mucha gente piensa indefinidamente. Intentan prepararse para todos los posibles acontecimientos futuros. Este enfoque es inútil porque el futuro contiene demasiadas incógnitas y variables. Un enfoque más eficaz consiste en esforzarse por alcanzar el futuro que más te conviene. Por ejemplo, muchos escolares realizan innumerables actividades extraescolares con la esperanza de acceder a una universidad de primera categoría. Pero, ¿no tendría más sentido que se centraran en dominar una sola asignatura para poder ser los mejores en esa única cosa?

Educación.

Es crucial tener esto en cuenta al fundar una Startup. Las Startups sólo tienen un futuro mejor, y llegar a él exige un esfuerzo concertado. El camino hacia el éxito está pavimentado con muchas decisiones conscientes: tienes que encontrar un nicho, crear un producto visionario y esperar el momento en que se den las condiciones adecuadas.

Y entonces llega el momento de atacar.

Deja de fabricar productos que puedan copiarse y crea un monopolio en su lugar.

Mucha gente cree que la competencia es el estímulo económico ideal, ya que anima a las empresas a mejorar los productos de las demás. Pero, en realidad, son los monopolios los que impulsan la innovación.

Cuando la gente oye la palabra monopolio tiende a pensar en grandes empresas malvadas que exprimen injustamente a la competencia. Pero tener un monopolio no significa necesariamente que se trate injustamente a la competencia. También puede demostrar que haces algo muy bien, tan bien que la competencia no puede sobrevivir. Si es así, probablemente se deba a que has creado algo nuevo que ninguna otra empresa puede copiar.

Piensa en Google. Esta empresa tiene claramente el monopolio del sector de los motores de búsqueda, ya que prácticamente no ha tenido competencia alguna en el siglo XXI. Lejos quedan los tiempos en que Yahoo o AltaVista desempeñaban un papel importante en el ámbito de las búsquedas web. ¿Es ésta una situación injusta? Bueno, puede parecer injusta para otras empresas a las que les gustaría competir en este mercado tan lucrativo. Pero eso es sólo un problema menor para un conjunto de empresas muy estrechamente definido. Por otra parte, el hecho de que Google fuera capaz de alzarse y luchar por ser un monopolista tuvo claros beneficios. Básicamente, es bueno para todos los que disfrutan utilizando el potente motor de búsqueda de Google, y eso es mucha gente.

La perspectiva de conseguir un monopolio no acaba con la competencia a largo plazo. Por ejemplo, si una empresa quiere competir hoy en el mercado de los motores de búsqueda, puede hacerlo de inmediato. Pero tiene que inventar un motor de búsqueda que no sea una mera imitación de Google. Este nuevo tipo de motor tiene que ser diferente y mucho mejor que lo que ofrece Google. Si lo hace, de nuevo, serán los consumidores los que se beneficien.

Las estructuras monopolísticas tienen otro efecto positivo: evitan que surjan sectores en los que la competencia es tan feroz que todos salen perdiendo. Tomemos como ejemplo el altamente competitivo sector de las aerolíneas. En 2012, había tantas aerolíneas que luchaban por la atención y el dinero de los pasajeros que todas tuvieron que bajar sus precios. Al final del día, un solo viaje de un pasajero generaba unos míseros 0,37 $ de beneficio. Compáralo con Google, que se queda con más de una cuarta parte de sus ingresos como beneficios!

Y estos son sólo los efectos positivos de los monopolios en la sociedad. Pero, por supuesto, también son beneficiosos para las empresas.

En primer lugar, los monopolistas tienen una ventaja tecnológica: su tecnología patentada funciona mucho mejor que la de los demás, normalmente al menos diez veces mejor. Los algoritmos de búsqueda de Google, por ejemplo, son mucho más rápidos y tienen mejor poder predictivo que los de cualquier otro, lo que hace muy difícil que un competidor pueda sustituirlos.

En segundo lugar, los monopolistas tienen una ventaja tecnológica.

En segundo lugar, los monopolistas disfrutan de efectos de red. Cuanta más gente utilice su producto, más útil será. Piensa en Facebook: No sería muy útil si ninguno de tus amigos y familiares estuviera registrado. Lo que lo hace valioso para ti es el hecho de que muchas de las personas de tu red pueden encontrarse allí. Esto significa que los recién llegados se enfrentan a una ardua batalla cuando intentan atraer a los clientes de los monopolios con amplias bases de clientes.

En tercer lugar, los monopolios tienen una gran capacidad para atraer a sus clientes.

En tercer lugar, los monopolios se benefician de las economías de escala, es decir, del ahorro de costes que supone producir algo a gran escala en lugar de a pequeña escala. Supongamos que tienes una panadería y unos costes fijos como el alquiler, la calefacción y la electricidad, que suman 1.000 $. En esta panadería, puedes producir entre 1 y 10.000 bollos al mes, mientras los costes fijos siguen siendo los mismos. Cuantos más bollos vendas, más podrás repartir esos costes fijos, lo que significa que el coste efectivo incurrido por bollo es menor. Tus productos pueden ser más baratos.

Por último, los monopolios suelen tener marcas fuertes que no pueden reproducirse. Apple, por ejemplo, es la marca tecnológica más fuerte que existe hoy en día. Aunque muchas otras empresas han intentado emular sus productos y tiendas de diseño elegante, no han tenido el mismo éxito porque no han conseguido crear tanta expectación en torno a su marca como Apple.

Así que, si quieres analizar una empresa para averiguar si tiene posibilidades de convertirse en un monopolio, fíjate en estos cuatro criterios: ventaja tecnológica, efectos de red, economías de escala y marcas fuertes.

Aquí tienes lo que necesitas para triunfar.

Eso ha sido mucha teoría. Ahora, respiremos hondo y pongamos la teoría en práctica. En los próximos cinco capítulos, te daremos cinco consejos sobre cómo convertir tu startup en un monopolio de éxito. Necesitas una visión, un secreto, persistencia, una cultura fuerte y una estrategia de ventas sobresaliente.

Necesitas una visión.

¿Qué crees que hace al típico fundador de una Startup? Claro, muchos fundadores son aventureros, son apasionados, pero hay algo más. Lo que buscamos aquí es el ingrediente especial, la salsa secreta. De hecho, los fundadores -especialmente los de empresas de éxito- son, bueno, un poco raros. Piensa en el equipo fundador de PayPal: casi todos sus miembros eran un poco raros. De hecho, cuando eran adolescentes, cuatro de ellos tenían la inusual afición de construir bombas.

Necesitas originalidad en tu equipo fundador. Esto es importante porque los fundadores hacen mucho más que crear una empresa y contratar a gente: aportan una visión. Pero una visión es algo que no se puede conseguir siguiendo paso a paso la guía de un manual de empresa. Tiene que estar conectada con personalidades únicas que den vida a sus ideas únicas.

Piensa en Apple. En sus inicios, en los años 70, Apple era una empresa pequeña pero juguetona y muy innovadora. Pero a medida que sus productos ganaban popularidad, la gente de Apple sintió la necesidad de contratar a más gerentes. En algún momento de 1985, Apple echó a su ingenioso fundador Steve Jobs. Lo que quedó fue una empresa que había perfeccionado las estrategias de gestión, pero que carecía de alma.

En 1997, cuando Apple estaba a pocos meses de la quiebra, Steve Jobs regresó. Impulsado por su visión de la informática personal, tomó un par de decisiones radicales. En 2001, presentó el iPod, que los analistas no consideraron más que un artilugio molón para los usuarios de Mac.

Hoy sabemos que el iPod tuvo un éxito inmenso. Y lo mismo ocurre con el iPhone y el iPad. En 2010, Apple ofrecía una familia de "dispositivos post-PC", que se distinguían por su aspecto elegante y sus funciones exclusivas. Jobs había convertido a Apple en la empresa más valiosa del mundo siguiendo un plan cuidadosamente pensado y basado en su visión.

La historia del éxito de Apple se remonta al siglo XIX.

Como demuestra esta historia de éxito, incluso una empresa fuerte -si quiere rendir al más alto nivel- necesita la originalidad y la visión de su fundador.

Necesitas un secreto.

Seamos sinceros: si buscas formas de progresar verticalmente, es fácil desanimarse. Vivimos en un mundo de alta tecnología que ya está lleno de tantos inventos que cambian la vida. A veces da la sensación de que ya no hay ideas nuevas. Pero eso no es cierto.

De hecho, el mundo sigue teniendo muchos secretos, cosas que son importantes pero que la mayoría de la gente desconoce. O, si las conocieran, no les interesarían. Claro, eso hace que sean difíciles de descubrir porque estás solo y tienes que vencer mucho escepticismo. Pero no es imposible.

Para las empresas tecnológicas, el mejor secreto es tener una tecnología mejor que la de sus competidores, porque puede hacer que su posición como líderes del mercado sea inexpugnable. Tienes que encontrar y perseguir este tipo de secretos. De lo contrario, sólo serás otro proveedor de progreso horizontal, ofreciendo productos convencionales en un mercado competitivo.

He aquí un ejemplo. En los años 90, Hewlett-Packard tenía una gran tecnología. La empresa la utilizó para sacar un producto innovador tras otro: una impresora en color asequible, por ejemplo, y una impresora, fotocopiadora y fax todo en uno, una idea realmente descabellada en aquella época. Pero a finales de los 90 surgió un conflicto en el consejo de la empresa. Un grupo, dirigido por el ingeniero Tom Perkins, creía que el consejo debía redoblar sus esfuerzos en el desarrollo de nuevas tecnologías. Pero al final, la rival de Perkins, la presidenta Patricia Dunn, tenía la palabra. Dunn argumentó que las cuestiones técnicas quedaban fuera del ámbito de responsabilidad del consejo. Así que HP dejó de perseguir secretos y de inventar productos innovadores en la década de 2000.

Consecuentemente, perdió la mitad de su valor de mercado.

Necesitas persistencia.

PayPal fue fundada en 1998 por Max Levchin, Luke Nosek y el autor, Peter Thiel. En sus inicios, no obtuvo beneficios. De hecho, cuando Thiel calculó el valor de la empresa en 2001, descubrió que la mayor parte procedía de beneficios que ni siquiera existían aún, ¡beneficios que se esperaba que llegaran en más de diez años! Y, como sabemos ahora, la empresa sí obtuvo muchos beneficios más tarde.

El mensaje clave aquí es que una Startup puede tardar años en ser rentable. Pero aunque la empresa no obtenga beneficios al principio, puede seguir teniendo valor, porque el valor viene determinado por los beneficios que obtendrá a lo largo de toda su vida. Si has fundado una Startup, no puedes esperar ser el jefe de tu empresa desde el principio. Tienes que estar preparado para quedarte a largo plazo.

Y por eso es tan importante para ti.

Y por eso tiene sentido empezar poco a poco e ir ampliando poco a poco.

En primer lugar, entiende que no necesitas ser el mejor en todos los negocios, sólo en tu negocio. Es importante definir tu mercado de la forma más estrecha y específica posible. Así te resultará más fácil convertirte en su actor dominante.

Después de obtener el monopolio en este nicho, puedes pasar al siguiente mercado, más amplio.

Piensa en Amazon. Desde el principio, su fundador Jeff Bezos tuvo como objetivo final convertirse en el mayor minorista online del mundo. Pero empezó de forma mucho más limitada, vendiendo sólo libros. Sólo después de conquistar el mercado de los libros, Amazon se expandió a otras categorías, como CD y vídeos, y de ahí a otros productos. En contra de lo que muchos piensan, el éxito de Amazon no se produjo de la noche a la mañana.

Necesitas una cultura fuerte.

Cuando inicias el largo camino de crear una empresa, los primeros días son cruciales. Tienes que crear una cultura fuerte en la que la gente se apoye y crea en los demás. Por ejemplo, en PayPal, el equipo estaba tan unido que muchos de ellos incluso fundaron nuevas empresas juntos.

Ahora bien, las Startup suelen ser tan pequeñas que cada persona del equipo desempeña un papel importante. Por eso, antes de realizar una inversión en una empresa, es útil no sólo analizar las habilidades y la visión de las personas implicadas, sino también sus conexiones personales.

Thiel ha visto de primera mano lo que unos lazos personales débiles pueden hacer a un equipo. Antes de cofundar PayPal con Luke Nosek, el autor había invertido en una empresa que Nosek había creado con alguien a quien apenas conocía. Al final, sus diferencias personales acabaron con toda la empresa y con la inversión del autor.

Así que piénsatelo dos veces sobre las personas con las que vas a crear tu empresa. Y asegúrate de que los diferentes intereses de los distintos propietarios de la empresa están equilibrados. Normalmente, los fundadores desean desarrollar sus productos con cierta paciencia, mientras que el consejo de administración quiere obtener beneficios lo antes posible. Aunque estos intereses no son necesariamente excluyentes, a veces pueden causar conflictos. Es crucial definir desde el principio una forma de resolver tales conflictos.

Por supuesto, la necesidad de crear una cultura sólida no se detiene en el nivel C. Todo el mundo en la empresa trabaja más eficazmente cuando hay comprensión y confianza mutuas. Pero recuerda: la cultura de empresa no consiste únicamente en las ventajas que ofreces a tus empleados, como una mesa de billar y una máquina de refrescos. Se trata de crear relaciones sólidas. Y eso lleva tiempo y esfuerzo.

Necesitas una estrategia de ventas excepcional.

Los productos innovadores no valen nada si no se venden. Aun así, muchos fundadores son entusiastas de la tecnología. Eso es bueno, pero tiene un inconveniente. Los entusiastas de la tecnología a menudo preferirían trabajar en la innovación de productos todo el tiempo, y no quieren dedicar su tiempo a las ventas. Pero deberían hacerlo.

Entonces, ¿qué hace falta para mejorar tus ventas?

En primer lugar, para vender tu producto con eficacia, necesitas una buena distribución. Esto no sólo incluye tus canales de venta, sino también el esfuerzo y la organización que requiere vender tus productos. Para aprovechar tu distribución, siempre tienes que tener en cuenta el potencial de cada cliente antes de decidir cuánto esfuerzo estás dispuesto a dedicar a realizar la venta.

Por ejemplo, el autor de Las ventas por Internet se ha convertido en una de las principales fuentes de ingresos.

Por ejemplo, el autor cofundó la empresa de análisis de datos Palantir, donde una sola venta cerrada reporta varios millones de dólares. Aquí, el director general tiene que hacer la venta personalmente, porque los clientes que gastan tales sumas esperan una implicación personal de los ejecutivos del vendedor. En otra empresa en la que las ventas individuales sólo reportan unos cientos de miles de dólares cada una, no sería un uso eficaz del tiempo para el CEO, que está muy bien pagado. Sin embargo, el director general seguiría necesitando un equipo de ventas sólido para representar a la empresa.

Otra forma de mejorar tu distribución es utilizar estrategias de venta. Para que quede claro, no se trata de utilizar técnicas de manipulación contundentes. De todas formas, probablemente no funcionarían. Lo que nos gustaría es que pensaras en vender más en términos de cómo puedes construir relaciones sólidas con tus clientes. Y cómo puedes llegar a tus clientes. Por ejemplo, algunos productos requieren un marketing viral, en el que los usuarios generen más usuarios mediante el efecto boca a boca, mientras que otros pueden venderse mejor utilizando la publicidad tradicional.

Pero antes de que viertas tu dinero en el marketing viral, es importante que te plantees cómo puedes llegar a tus clientes.

Pero antes de volcar todo tu presupuesto en una iniciativa de marketing concreta, empieza poco a poco. Prueba distintos enfoques con un grupo de clientes de referencia. Si se demuestra que un enfoque funciona, puedes ampliarlo fácilmente a grupos de clientes más grandes.

Antes de empezar, lee esta lista de comprobación.

He aquí una historia de Silicon Valley. Entre 2005 y 2009, una burbuja de inversión estaba en su apogeo. La industria subyacente era la tecnología limpia, o "cleantech": productos y servicios que promueven cosas como el uso sostenible de los recursos naturales y el uso de fuentes de energía renovables. Parece una gran oportunidad, ¿verdad? Pues bien, miles de empresas empezaron en esta industria, financiadas por más de 50.000 millones de dólares en inversiones. Pero desde entonces, muchas empresas han quebrado. Ni que decir tiene que se llevaron el dinero de sus inversores.

¿Por qué fracasaron? Porque sus ejecutivos eran unos ilusos. Simplemente no analizaron la oportunidad de mercado lo suficientemente bien. He aquí algunos ejemplos:

Las empresas de tecnologías limpias no comprendieron que para imponerse a las empresas energéticas establecidas, necesitaban una tecnología diez veces mejor, no sólo ligeramente mejor.

Algunas empresas de tecnologías limpias creyeron que el sector estaba en la cúspide de un periodo de avances rápidos y exponenciales, por ejemplo, en la tecnología de los paneles solares, y que esto les permitiría prosperar. Pero la tecnología limpia ha avanzado lenta y linealmente.

Las empresas de tecnologías limpias formaban parte de la industria energética de un billón de dólares, lo que significaba una competencia a cara de perro incluso por pequeñas cuotas de mercado. Un mercado más pequeño en el que tengas muchas posibilidades de crear rápidamente un monopolio es una apuesta mucho mejor.

Las empresas de tecnologías limpias a menudo estaban dirigidas por ejecutivos sin conocimientos técnicos que no tenían ni idea de cómo crear grandes productos.

Muchas empresas de tecnologías limpias estaban dirigidas por ejecutivos sin conocimientos técnicos que no tenían ni idea de cómo crear grandes productos.

Muchas empresas de tecnologías limpias, como la Startup de vehículos eléctricos Better Place, creían que su tecnología era tan buena que no necesitaban canales de distribución adecuados. Después de gastar 800 millones de dólares de los inversores y vender sólo 1.000 coches, acabó declarándose en quiebra.

Muchas empresas de tecnología solar se sorprendieron cuando las empresas chinas empezaron a fabricar productos similares a un coste mucho menor. Esto debería haberse previsto desde el principio.

Si quieres fundar una Startup, tienes que evitar errores como éstos. Aquí tienes siete preguntas para asegurarte de que estás preparado para el éxito:

La ingeniería de la empresa.

La cuestión de la ingeniería. ¿Puedes crear un verdadero avance tecnológico?

La cuestión del tiempo. ¿Es éste el momento adecuado para poner en marcha tu empresa?

El monopolio.

La cuestión del monopolio. ¿Comenzarás con una gran cuota de un mercado pequeño?

La cuestión de las personas. ¿Puede tu equipo aprovechar esta oportunidad?

La cuestión de la distribución. ¿Cómo harás llegar tu producto a los clientes?

La cuestión de la distribución.

La cuestión de la durabilidad. ¿Podrás seguir defendiendo tu posición en el mercado dentro de diez o veinte años?

La pregunta secreta. ¿Ves una oportunidad única que otros han pasado por alto?

Conclusiones

Si quieres convertirte en un empresario de éxito, una estrategia que puedes seguir es intentar crear una empresa que obtenga un monopolio. Para ello, primero tienes que formarte una visión: tu objetivo es pasar de cero a uno, es decir, crear una categoría totalmente nueva en lugar de limitarte a imitar lo que hace todo el mundo. Cuando hayas encontrado una idea insólita en la que basar tu Startup, no vayas demasiado lejos demasiado rápido. Encuentra un pequeño nicho en el que puedas hacer algo mucho mejor que cualquiera de tus competidores. Una vez que hayas establecido un monopolio allí, podrás expandirte a otros mercados más adelante.

Pero no te quedes ahí.

Pero recuerda: tienes que estar dispuesto a desafiar las convenciones establecidas. El éxito es para los audaces. Y no para los imitadores.