Cero deserciones: la calidad llega a los servicios

El real la revolución de la calidad acaba de llegar a los servicios. En los últimos años, a pesar de sus buenas intenciones, pocos ejecutivos de empresas de servicios han podido cumplir su compromiso de satisfacer a los clientes. Pero las empresas de servicios están empezando a entender lo que sus homólogos de fabricación aprendieron en la década de 1980: que la calidad no mejora a menos que se mida. Cuando los fabricantes empezaron a analizar los costes y las implicaciones de los montones de chatarra, las reelaboraciones y la maquinaria atascada, se dieron cuenta de que la «calidad» no era solo un eslogan estimulante, sino la forma más rentable de dirigir un negocio. Hicieron de «cero defectos» su guía y el movimiento de calidad despegó.

Las empresas de servicios tienen su propio tipo de basurero: clientes que no van a volver. Ese basurero también tiene un coste. A medida que las empresas de servicios comiencen a medirlo, se darán cuenta de la urgente necesidad de reducirlo. Se esforzarán por «cero deserciones» (mantener a todos los clientes a los que la empresa pueda atender de forma rentable) y movilizarán a la organización para lograrlo.

Las deserciones de clientes tienen un impacto sorprendentemente poderoso en los resultados. Pueden tener más que ver con los beneficios de una empresa de servicios que con la escala, la cuota de mercado, los costes unitarios y muchos otros factores que normalmente se asocian a una ventaja competitiva. A medida que la relación de un cliente con la empresa se prolonga, los beneficios aumentan. Y no solo un poco. Las empresas pueden aumentar sus beneficios en casi un 100%% conservando solo 5% más de sus clientes.

Si bien las tasas de deserción son un indicador líder preciso de las oscilaciones de los beneficios, hacen más que indicar pasivamente hacia dónde se dirigen los beneficios. También dirigen la atención de los gerentes a las cosas específicas que provocan que los clientes se vayan. Como las empresas no mantienen cautivos a los clientes, la única manera de evitar las deserciones es superando continuamente a la competencia. Al solicitar la opinión de los clientes que desertan, las empresas pueden descubrir los puntos débiles que realmente importan y fortalecerlos antes de que los beneficios comiencen a disminuir. Por lo tanto, el análisis de defecciones es una guía que ayuda a las empresas a gestionar la mejora continua.

Charles Cawley, presidente de MBNA America, una empresa de tarjetas de crédito con sede en Delaware, sabe bien cómo las deserciones de clientes pueden centrar la atención de una empresa exactamente en las cosas que los clientes valoran. Una mañana de 1982, frustrado por las cartas de clientes descontentos, reunió a los 300 empleados de MBNA y anunció su determinación de que la empresa satisficiera y conservara a todos y cada uno de los clientes. La empresa empezó a recopilar comentarios de clientes que desertaban. Y actuó en función de la información, ajustando los productos y los procesos con regularidad.

A medida que la calidad mejoraba, menos clientes tenían motivos para marcharse. Ocho años después, la tasa de deserción de MBNA es una de las más bajas del sector. Unos 5% de sus clientes se van cada año, la mitad de la tarifa media del resto del sector. Puede parecer una pequeña diferencia, pero se traduce en enormes ganancias. Sin realizar ninguna adquisición, la clasificación industrial de MBNA pasó del 38 al 4 y los beneficios se multiplicaron por dieciséis.

El coste de perder un cliente

Si las empresas supieran cuánto cuesta realmente perder un cliente, podrían hacer evaluaciones precisas de las inversiones diseñadas para retener a los clientes. Lamentablemente, los sistemas de contabilidad actuales no reflejan el valor de un cliente fiel. La mayoría de los sistemas se centran en los costes e ingresos del período actual e ignoran los flujos de caja esperados a lo largo de la vida del cliente. Si se sirve correctamente, los clientes generan cada vez más beneficios cada año que permanecen en una empresa. En una amplia gama de empresas, el patrón es el mismo: cuanto más tiempo mantenga una empresa a un cliente, más dinero ganará. (Consulte los gráficos de barras que muestran «Cuántos beneficios genera un cliente a lo largo del tiempo»). Para una empresa de servicios de automóviles, el beneficio esperado de un cliente de cuarto año es más del triple del beneficio que el mismo cliente genera el primer año. Cuando los clientes desertan, se llevan consigo todo ese potencial de obtención de beneficios.

Cuántos beneficios genera el cliente a lo largo del tiempo

Puede resultar obvio que la adquisición de un nuevo cliente implica determinados costes únicos de publicidad, promociones y similares. En las tarjetas de crédito, por ejemplo, las empresas gastan una media de$ 51 para contratar un cliente y configurar la nueva cuenta. Pero hay muchas más piezas en el rompecabezas de la rentabilidad.

Para seguir con el ejemplo de las tarjetas de crédito, los clientes recién adquiridos utilizan la tarjeta despacio al principio y generan un beneficio base. Pero si los clientes se quedan un segundo año, la economía mejora considerablemente. A medida que se acostumbran a usar la tarjeta de crédito y están satisfechos con el servicio que ofrece, los clientes la utilizan más y los saldos aumentan. En el segundo año, y los años siguientes, compran aún más, lo que hace que los beneficios suban considerablemente. Hemos descubierto esta tendencia en cada una de las más de 100 empresas de dos docenas de sectores que hemos analizado. Para un distribuidor industrial, las ventas netas por cuenta siguen aumentando hasta el decimonoveno año de la relación.

A medida que aumentan las compras, los costes operativos disminuyen. Comprobar el historial crediticio de los clientes y añadirlos a la base de datos corporativa es caro, pero esas cosas solo se pueden hacer una vez. Además, a medida que la empresa gane experiencia con sus clientes, podrá atenderlos de manera más eficaz. Una pequeña empresa de consultoría financiera que depende de las relaciones personales con los clientes ha descubierto que los costes se reducen dos tercios del primer año al segundo porque los clientes saben qué esperar del consultor y tienen menos preguntas o problemas. Además, los consultores son más eficientes porque están familiarizados con la situación financiera y las preferencias de inversión del cliente.

Además, las empresas con clientes de larga data suelen cobrar más por sus productos o servicios. Muchas personas pagarán más por alojarse en un hotel que conocen o por ir a un médico en el que confíen que por arriesgarse con un competidor más barato. La empresa que ha desarrollado un seguimiento tan leal puede cobrar una prima por la confianza del cliente en la empresa.

Otro beneficio económico de los clientes antiguos es la publicidad gratuita que ofrecen. Los clientes leales hablan mucho a lo largo de los años y generan muchos negocios. Uno de los principales constructores de viviendas de los Estados Unidos, por ejemplo, descubrió que más de 60% de sus ventas son el resultado de referencias.

Estos ahorros de costes e ingresos adicionales se combinan para generar un flujo de beneficios cada vez mayor a lo largo de la relación del cliente con la empresa. (Consulte el gráfico «Por qué los clientes son más rentables con el tiempo»). Si bien la importancia relativa de estos efectos varía de un sector a otro, el resultado final es que los clientes a largo plazo generan beneficios cada vez mayores.

Por qué los clientes son más rentables con el tiempo

Para calcular el patrimonio real de un cliente, la empresa debe tener en cuenta todas estas fuentes de beneficios proyectadas. Si, por ejemplo, el cliente de la tarjeta de crédito se va después del primer año, la empresa coge un$ 21 derrotas. Si la empresa puede conservar al cliente cuatro años más, su valor para la empresa aumentará considerablemente. Es igual al valor actual neto de las fuentes de beneficios de los primeros cinco años, o aproximadamente$100.

Cuando una empresa reduce su tasa de deserción, la relación media con los clientes dura más y los beneficios aumentan abruptamente. Una forma de apreciar la respuesta de las ganancias a los cambios en las tasas de deserción es trazar una curva de deserción. (Consulte el gráfico «La curva de deserción de una empresa de tarjetas de crédito»). Esto demuestra claramente cómo los pequeños movimientos en la tasa de deserción de una empresa pueden provocar oscilaciones muy grandes en los beneficios.

La curva de deserción de una empresa de tarjetas de crédito

La curva muestra, por ejemplo, que a medida que la compañía de tarjetas de crédito reduce su tasa de deserción del 20%% a 10%, la vida media de su relación con un cliente se duplica, de cinco a diez años, y el valor de ese cliente se duplica con creces, pasando de $ 134 a$ 300. A medida que la tasa de deserción caiga otro 5%%, la vida media de una relación con un cliente vuelve a duplicarse y los beneficios aumentan un 75%%— de $ 300 a$525.

El negocio de las tarjetas de crédito no es único. Aunque la forma de las curvas de deserción varía según los sectores, en general, los beneficios aumentan a medida que bajan las tasas de deserción. Reducir las deserciones en solo un 5%% generó 85% más beneficios en el sistema de sucursales de un banco, 50% más en una agencia de seguros, y 30% más en una cadena de servicio de automóviles. (Consulte el gráfico «Reducir las deserciones» 5)% Aumenta las ganancias un 25%% a 85%.») MBNA America ha descubierto que un 5% la mejora de las tasas de deserción aumenta su valor medio como cliente en más de un 125%%.

Reducir las deserciones un 5% aumenta las ganancias entre un 25 y un 85%

Entender la economía de las deserciones es útil para los directivos de varias maneras. Por un lado, demuestra que la mejora continua de la calidad del servicio no es un coste sino una inversión en un cliente que genera más beneficios que el margen de una venta única. Por lo tanto, los ejecutivos pueden justificar dar prioridad a las inversiones en la calidad del servicio frente a cosas como la reducción de costes, cuyos objetivos son más tangibles.

Saber que las deserciones están estrechamente relacionadas con los beneficios también ayuda a explicar por qué algunas empresas que tienen costes unitarios relativamente altos pueden seguir siendo muy rentables. Las empresas con clientes leales y de larga data pueden superar financieramente a la competencia con costes unitarios más bajos y una cuota de mercado alta, pero con una alta rotación de clientes. Por ejemplo, en el negocio de las tarjetas de crédito, un 10% la reducción de los costes unitarios equivale financieramente a un 2% disminución de la tasa de deserción. Las estrategias de baja deserción pueden superar a las estrategias de bajo coste.

Y entender la relación entre las deserciones y las ganancias proporciona una guía para un crecimiento lucrativo. Es común que una empresa pierda 15% a 20% de sus clientes cada año. El simple hecho de reducir las deserciones a la mitad duplicará con creces la tasa de crecimiento media de la empresa. Las empresas con tasas de retención altas que desean expandirse mediante adquisiciones pueden crear valor adquiriendo competidores con poca retención y reduciendo sus deserciones.

Gestión de deserciones

Aunque las compañías de servicios probablemente no puedan ni deban intentar eliminar todas las deserciones, pueden y deben reducirlas. Pero incluso para acercarse a cero deserciones, las empresas deben perseguir ese objetivo de forma coordinada. La organización debe estar preparada para detectar a los clientes que se van y, luego, analizar la información que proporcionan y actuar en función de ella.

Vigile la puerta. Lograr que no haya deserciones requiere mecanismos para encontrar a los clientes que hayan terminado su relación con la empresa o que estén a punto de ponerle fin. Si bien recopilar este tipo de datos de clientes casi siempre implica el uso de algún tipo de tecnología de la información, no son necesarias inversiones importantes en nuevos sistemas.

La cuestión más importante es si la empresa recopila información sobre los clientes con regularidad. Algunas empresas ya lo hacen. Las compañías de tarjetas de crédito, las editoriales de revistas, las agencias de correo directo, las aseguradoras de vida, las compañías de telefonía móvil y los bancos, por ejemplo, recopilan montones de datos de forma natural. Tienen a su disposición los nombres y direcciones, historiales de compras y números de teléfono de todos sus clientes. Para estas empresas, exponer las deserciones es relativamente fácil. Solo es cuestión de organizar los datos.

A veces, definir una «deserción» requiere algo de trabajo. En el negocio del ferrocarril, por ejemplo, pocos clientes dejan de utilizar su servicio por completo, pero un cliente que cambia 80% de sus envíos a camiones no deben considerarse «retenidos». La clave es identificar los comportamientos de los clientes que impulsan su economía y miden la lealtad de los clientes.

Para algunas empresas, la tarea de detectar a los desertores es un desafío, incluso si están bien definidos, ya que los clientes tienden a no tener rostro ni nombre ante la dirección. Las empresas, como la venta minorista, tendrán que encontrar formas creativas de «conocer» a sus clientes. Pensemos en el ejemplo de Staples, la tienda de descuentos de productos de oficina con sede en Boston. Ha hecho un magnífico trabajo al recopilar información que normalmente se pierde en el cajero o el empleado de ventas. Desde su creación, tenía una base de datos para almacenar y analizar la información de los clientes. Cada vez que un cliente pasa por la línea de pago, el cajero le ofrece un carné de membresía. La tarjeta da derecho al titular a promociones especiales y a ciertos descuentos. El único requisito para la tarjeta es que la persona rellene un formulario de solicitud en el que se indican datos como el nombre, el cargo y la dirección. Todas las compras posteriores se registran automáticamente con el número de tarjeta. De esta forma, Staples puede acumular información detallada sobre los hábitos de compra, la frecuencia de las visitas, el valor medio en dólares gastado y los artículos concretos comprados.

Incluso los restaurantes pueden recopilar datos. Un criadero de cangrejos en Maryland, por ejemplo, empezó a introducir en su ordenador la información de la lista de reservas. Los gerentes ahora pueden averiguar con qué frecuencia regresan determinados clientes y ponerse en contacto con aquellos que parecen estar perdiendo el interés por el restaurante.

¿Qué le dicen los desertores? Una razón para encontrar clientes que se van es para intentar recuperarlos. MBNA America cuenta con un equipo «SWAT» que deserta de clientes compuesto por algunos de los mejores vendedores por teléfono de la empresa. Cuando los clientes cancelan sus tarjetas de crédito, el equipo SWAT trata de convencerlos de que se queden. Tiene éxito la mitad de las veces.

Pero el motivo más importante para encontrar desertores es la información que proporcionan. Los clientes que se vayan pueden ofrecer una visión del negocio que no está disponible para los que están dentro. Y cualquier cosa que haya provocado que una persona deserte puede provocar que muchas otras le sigan. La idea es utilizar las deserciones como señal de alerta temprana, para aprender de los desertores por qué dejaron la empresa y utilizar esa información para mejorar el negocio.

A diferencia de los estudios de mercado convencionales, los comentarios de los clientes que desertan tienden a ser concretos y específicos. No intenta medir cosas como las actitudes o la satisfacción, que son cambiantes y subjetivas, y no plantea preguntas hipotéticas, que pueden resultar irrelevantes para los encuestados. El análisis de las deserciones incluye preguntas específicas y relevantes sobre por qué un cliente ha desertado. Los clientes suelen ser capaces de expresar sus motivos y un poco de investigación hábil puede llegar a la causa principal.

Esta información es útil de diversas maneras, como muestra el ejemplo de Staples. Staples hace un seguimiento constante de las deserciones, de modo que cuando los clientes dejan de hacer negocios allí o no compran ciertos productos, la tienda lo nota inmediatamente y llama para pedir comentarios. Puede ser una pista de que la competencia está infravalorando a Staples en ciertos productos; la gestión de un factor competitivo puede explorar más a fondo. Si encuentra pruebas suficientes, Staples podría reducir los precios de esos artículos. Esta información es muy valorada porque identifica los productos que no son competitivos y evita que la cadena lance costosas promociones generosas con todo el mundo.

Los vendedores por teléfono de Staples tratan de discernir qué productos quieren y qué no quieren sus clientes y por qué. La empresa utiliza esa información para cambiar sus acciones de compra y segmentar sus catálogos y cupones con mayor precisión. En lugar de publicar cupones en el periódico, por ejemplo, puede insertarlos en los catálogos que envía a determinados clientes o sectores que han demostrado que responden a los cupones.

El análisis de las deserciones también puede ayudar a las empresas a decidir qué inversiones con calidad de servicio serán rentables. ¿Debería invertir en cajas registradoras informatizadas o en un nuevo sistema de telefonía? ¿Cuál de las dos abordará las causas más frecuentes de la deserción? Un banco hizo una gran inversión para mejorar la precisión de los estados de cuenta mensuales. Pero cuando el banco empezó a estudiar a los desertores, se enteró de que menos de 1% de sus clientes se marcharon por declaraciones inexactas.

Una empresa que pierde clientes a causa de las largas colas puede estimar el porcentaje de desertores que ahorraría si comprara nuevas cajas registradoras y puede utilizar su curva de deserción para calcular el valor en dólares de ahorrarlos. Luego, mediante técnicas estándar de análisis de inversiones, puede comparar el coste del nuevo equipo con la ventaja de conservar a los clientes.

Lograr un servicio de calidad no significa mantener servilmente a todos los clientes a cualquier precio. Hay algunos clientes a los que la empresa no debería intentar atender. Si determinados tipos de clientes no se quedan y se vuelven rentables, las empresas no deberían invertir en atraerlos. Cuando una compañía de seguros de salud se dio cuenta de que ciertas compañías solo compran en función del precio y cambian de aseguradora de salud cada año, por ejemplo, decidió no desperdiciar sus esfuerzos en su negocio. Les dijo a sus corredores que no emitieran pólizas para las empresas que hubieran cambiado de compañía más de dos veces en los últimos cinco años.

Por el contrario, gran parte de la información utilizada para encontrar a los desertores puede apuntar a rasgos comunes entre los clientes que se quedan más tiempo. La empresa puede utilizar las tasas de deserción para aclarar las características del mercado al que quiere dedicarse y segmentar su publicidad y promociones en consecuencia.

La cultura de cero deserciones

Muchos líderes empresariales se sienten frustrados por su incapacidad de cumplir su compromiso público con la calidad del servicio. Como las tasas de deserción se pueden medir, son gestionables. Los gerentes pueden establecer objetivos significativos y supervisar el progreso. Pero como cualquier cambio importante, conseguir cero deserciones debe contar con seguidores en todos los niveles de la organización. La dirección debe desarrollar ese apoyo mediante la formación de la fuerza laboral y el uso de las deserciones como principal medida del desempeño.

Todos los miembros de la organización deben entender que el objetivo es cero deserciones. Mastercare, la filial de servicio de automóviles de Bridgestone/Firestone, hace hincapié en la importancia de conservar a los clientes al declararlo claramente en su declaración de objetivos. La declaración dice, en parte, que el objetivo de la empresa es «ofrecer al público que compra servicios una experiencia de compra superior que lo anime a volver de buena gana y a compartir su experiencia con los demás». MBNA America envía sus cheques de pago en sobres con la etiqueta «Le ha traído el cliente». También cuenta con un defensor del cliente que participa en todas las principales sesiones de toma de decisiones para garantizar que los intereses de los clientes estén representados.

Es importante que todos los empleados entiendan el valor vitalicio de un cliente. Phil Bressler, copropietario de cinco tiendas Domino’s Pizza en el condado de Montgomery (Maryland), calculó que los clientes habituales valían más de$ 5000 durante la vigencia de un contrato de franquicia de diez años. Se aseguró de que todos los encargados de hacer los pedidos, repartidores y gerentes de la tienda supieran ese número. Para él, decir a los trabajadores que los clientes eran valiosos no era ni de lejos tan potente como decir la cantidad en dólares: «Es mucho más de lo que piensan que realmente afecta».

Mastercare ha rediseñado la formación de sus empleados para hacer hincapié en la importancia de conservar a los clientes. Por ejemplo, muchos clientes que dejaron de hacer negocios con Mastercare mencionaron que no les gustaba que los presionaran para hacer reparaciones que no habían previsto. Así que Mastercare ahora forma a los gerentes de las tiendas para que identifiquen y resuelvan el problema del cliente, en lugar de maximizar las ventas. Los vídeos y los juegos de rol dramatizan estas diferentes definiciones de buen servicio.

El mensaje de Mastercare a los empleados incluye una admisión sincera de que los incentivos anteriores, bien intencionados, habían provocado que los empleados dirigieran mal la empresa sin darse cuenta; ahora les pide que cambien. Y aumenta la credibilidad entre los empleados al compartir sus objetivos estratégicos y sus planes de divulgación con los clientes. En los dos mercados objetivo en los que se ha utilizado este enfoque, los resultados son buenos. Los empleados han respondido con entusiasmo y 25% más clientes dicen que tienen la intención de devolver.

Los altos ejecutivos de MBNA America aprenden de los clientes que desertan. Cada uno pasa cuatro horas al mes en una «sala de escucha» especial vigilando las llamadas rutinarias del servicio de atención al cliente, así como las llamadas de los clientes que cancelan sus tarjetas de crédito.

Más allá de transmitir un sentido de urgencia, la formación debería enseñar a los empleados los detalles del análisis de las deserciones, por ejemplo, cómo recopilar la información, a quién dársela y qué medidas tomar en respuesta. En el sistema bancario de sucursales de una empresa, los datos de retención se envían mensualmente a los vicepresidentes regionales y a los directores de las sucursales para que los revisen. Permite a los vicepresidentes regionales identificar las sucursales que más necesitan mejorar la calidad del servicio y ofrece a los directores de las sucursales información rápida sobre el rendimiento.

Los empleados estarán más motivados si los incentivos están vinculados a las tasas de deserción. MBNA, por ejemplo, ha determinado para cada departamento las una o dos cosas que tienen el mayor impacto en la retención de los clientes. Cada departamento se mide a diario en función del cumplimiento de los objetivos de rendimiento. Todas las mañanas, la actuación del día anterior se publica en varios lugares del edificio. Cada día que la empresa llega a los 95% de estos objetivos de rendimiento, MBNA contribuye con dinero a una bolsa de bonificaciones. Los directivos utilizan el fondo común para pagar bonificaciones anuales de hasta 20% del salario de una persona. El presidente visita los departamentos que no están a la altura de sus objetivos para averiguar dónde está el problema.

Great-West Life Assurance Company de Englewood (Colorado) también utiliza los incentivos de forma eficaz. Paga 50% prima para los corredores de seguros de salud colectivos que alcancen sus objetivos de retención de clientes. Este sistema incentiva a los corredores a buscar clientes que permanezcan en la empresa durante mucho tiempo.

Hacer que todos los miembros de la empresa se esfuercen por conservar a los clientes y basar las recompensas en su desempeño crea un ambiente empresarial positivo. Alentar a los empleados a resolver los problemas de los clientes y eliminar las fuentes de quejas les permite ser «amables» y, a cambio, los clientes los tratan mejor. En general, el intercambio es más gratificante y la gente disfruta más de su trabajo. No solo los clientes, sino también los empleados querrán continuar su relación con la empresa. MBNA está asediada por solicitantes de ofertas de trabajo, mientras que un competidor que está a pocos kilómetros de distancia está trasladando algunas de sus operaciones fuera del estado porque no puede encontrar suficientes empleados.

El éxito de MBNA demuestra que es posible lograr grandes mejoras tanto en la calidad del servicio como en los beneficios en un tiempo razonablemente corto. Pero también demuestra que centrarse en conservar a los clientes en lugar de simplemente tener muchos de ellos requiere un esfuerzo. Una empresa puede aprovechar el rendimiento empresarial y los beneficios mediante la deserción de clientes solo cuando la idea impregne la vida empresarial y cuando todos los niveles de la organización entiendan el concepto de cero deserciones y sepan cómo actuar en consecuencia.

Intentar retener a todos sus clientes rentables es elemental. Lograr cero deserciones es revolucionario. Requiere una definición cuidadosa de la deserción, sistemas de información que puedan medir los resultados a lo largo del tiempo en comparación con los de la competencia y una comprensión clara de la microeconomía de la deserción.

En última instancia, las deserciones deberían ser una medida clave del desempeño de la alta dirección y un componente fundamental de los sistemas de incentivos. Los directivos deben saber la tasa de deserción de la empresa, qué ocurre con las ganancias cuando la tasa sube o baja y por qué se producen las deserciones. Deberían asegurarse de que toda la organización comprenda la importancia de conservar a los clientes y alentar a los empleados a no desertar, vinculando los incentivos, la planificación y la presupuestación a los objetivos de deserción. Lo más importante es que los gerentes deben utilizar las deserciones como un medio para mejorar continuamente la calidad y el valor de los servicios que prestan a los clientes.

Así como la revolución de la calidad en la fabricación tuvo un profundo impacto en la competitividad de las empresas, la revolución de la calidad en los servicios creará una nueva serie de ganadores y perdedores. Los ganadores serán los que lideren la gestión de cero deserciones.