El zen y el arte de la gestión

Durante 20 años o más, los estudiantes de administración se han esforzado por minimizar su mística, reducir nuestra dependencia del «instinto» y establecer una base más científica para el comportamiento directivo. Mientras tanto, los profesionales han sido cautelosos a la hora de adoptar estas actividades; al observar con cautela las soluciones de «libros de texto», afirman que la gestión es tanto un arte como una ciencia.

Sin embargo, incluso los más escépticos admiten que estos esfuerzos han obtenido algunos beneficios. Todos los ámbitos de la dirección, desde las finanzas hasta las relaciones humanas, han sufrido el impacto de la investigación analítica.

Un tema común en esta evolución de la «ciencia de la gestión» ha sido el deseo de hacer explícitas las herramientas y los procesos que los directivos han empleado históricamente de forma intuitiva. Con ese objetivo en mente, me embarqué en 1974 en un estudio sobre las empresas gestionadas por japoneses en los Estados Unidos y Japón. El propósito era determinar qué elementos de los procesos de comunicación y toma de decisiones contribuían al alto rendimiento registrado por las empresas japonesas.

Varios respetados observadores de las costumbres japonesas atribuyeron su éxito en parte a prácticas como la comunicación «de abajo hacia arriba», la amplia comunicación lateral en todas las áreas funcionales y el uso pronunciado de la toma de decisiones al estilo participativo (o consensuado) que supuestamente conduce a decisiones e implementación de mayor calidad. La investigación consistió en entrevistas y cuestionarios a más de 215 directivos y 1400 trabajadores de 26 empresas y 10 sectores.

Realicé auditorías de comunicación del número de llamadas telefónicas y contactos cara a cara iniciados y recibidos por los directores de empresas japonesas en Japón, de sus filiales en los Estados Unidos y de empresas estadounidenses casi idénticas comparadas sector por sector. Me esforcé por documentar el tamaño y la duración de las reuniones y el volumen de la correspondencia formal y las notas informales, observar la frecuencia de la interacción en las áreas de las oficinas de la dirección y obtener la percepción de los gerentes sobre la naturaleza y la calidad del proceso de toma de decisiones e implementación.

¿Qué he encontrado? En primer lugar, las empresas gestionadas por japoneses en ambos países no son muy diferentes de las empresas de propiedad estadounidense: utilizan el teléfono aproximadamente en la misma medida y escriben aproximadamente el mismo número de letras. En sus procesos de toma de decisiones, tanto en sus filiales estadounidenses como en Japón, los japoneses no utilizan un estilo participativo más que los estadounidenses. De hecho, solo descubrí dos diferencias importantes entre las empresas japonesas y estadounidenses:1

1. Se inició tres veces más comunicación en los niveles inferiores de la dirección en las empresas japonesas y luego se filtró al alza.

2. Si bien los directivos de las empresas japonesas calificaron la calidad de su toma de decisiones de la misma manera que sus homólogos estadounidenses, percibieron la calidad de implementación de esas decisiones para ser mejor.

Estos hallazgos me dejaron perplejo. ¿Cómo podrían el estilo de toma de decisiones (en particular, el grado de participación) y la calidad de las decisiones ser los mismos en los dos grupos y, sin embargo, la calidad de la implementación ser diferente? Evidentemente, la mayor confianza de los japoneses en la comunicación de abajo hacia arriba influyó, pero la relación causal seguía sin estar clara.

Un alto ejecutivo de Sony dio una pista. «A decir verdad», dijo el entrenador japonés, «probablemente 60% de las decisiones que tomo son mis decisiones. Pero mantengo mis intenciones en secreto. En las conversaciones con los subordinados, hago preguntas, busco los hechos y trato de empujarlos en mi dirección sin revelar mi posición. A veces termino cambiando de posición como resultado del diálogo. Pero sea cual sea el resultado, ellos sienten que son parte de la decisión. Su participación en la decisión también aumenta su experiencia como directivos».

Muchos otros, estadounidenses y japoneses, aludieron en entrevistas a la misma técnica. «No hay mucha diferencia», reflexionó un estadounidense que dirigía una planta de rodamientos de bolas en New Hampshire, «si las decisiones son de arriba hacia abajo, como si el que toma las decisiones de arriba hacia abajo toque las bases. Si empieza con una pregunta abierta, a menudo puede guiar a sus subordinados hacia una buena solución».

En estas declaraciones, y en otras similares, está la génesis de este artículo. El importante descubrimiento de esta investigación no fue, como era de esperar, que los japoneses hicieran algunas cosas de manera diferente y mejor. Si bien eso es cierto hasta cierto punto, la conclusión más importante es que los directores exitosos, independientemente de su nacionalidad, comparten ciertas características comunes relacionadas con las sutilezas del proceso de comunicación.

El término zen del título de este artículo se utiliza en sentido figurado para denotar estos importantes matices de la comunicación interpersonal, a menudo envueltos en un velo de mística. El fenómeno no corresponde a la dimensión analítica de las respuestas deductivas consecutivas. Tampoco es directamente afín a la dimensión de las relaciones humanas, que destaca las virtudes de la confrontación de los problemas, la participación y la apertura. Me refiero a esta cualidad zen como implícito dimensión. Es tan distinto de las otras dimensiones más conocidas de la gestión como el tiempo de las otras tres dimensiones del espacio físico.

Al tratar de explicar la dimensión implícita, me parece que el lenguaje tradicional de la gestión se interpone en el camino. Para evitar la dificultad, es útil explorar esta dimensión a través de la lente de la metáfora oriental. Tras muchas entrevistas con directivos estadounidenses y japoneses, me he dado cuenta de que la perspectiva arraigada en la filosofía, la cultura y los valores orientales ayuda a hacer más visible la dimensión implícita. Mientras que los directivos japoneses encuentran ciertos puntos de vista al alcance de su forma de pensar oriental, los directivos estadounidenses, aunque a menudo son igual de hábiles, deben nadar río arriba culturalmente, por así decirlo.

La ambigüedad como herramienta de gestión

Gran parte de la tradición de la dirección en Occidente considera que la ambigüedad es un síntoma de una variedad de males organizativos cuya cura son mayores dosis de racionalidad, especificidad y decisión. Pero, ¿es deseable la ambigüedad a veces?

La ambigüedad puede considerarse un manto de lo desconocido que rodea a ciertos acontecimientos. Los japoneses tienen una palabra para eso, mamá, para el que no hay traducción al inglés. La palabra es valiosa porque da un lugar explícito al aspecto desconocido de las cosas. En inglés podemos hacer referencia a un espacio vacío entre la silla y la mesa; los japoneses no dicen que el espacio esté vacío sino que «lleno de nada». Por muy divertida que sea la ilustración, va al meollo del tema. Los occidentales hablan de lo desconocido principalmente en referencia a lo que se sabe (como el espacio entre la silla y la mesa), mientras que la mayoría de los idiomas orientales rinden honor a lo desconocido por derecho propio. Considere este verso del Tao:

Treinta radios se hacen uno mediante orificios en un cubo

Junto con las vacantes que hay entre ellas, forman una rueda.

El uso de arcilla para moldear jarras

Viene del vacío de su ausencia;

Puertas, ventanas, en una casa

Se utilizan por su vacío:

Por lo tanto, nos ayuda lo que no lo es

Para usar lo que es.2

Por supuesto, hay muchas situaciones en las que se encuentra un gerente en las que ser explícito y decisivo no solo es útil sino necesario. Sin embargo, tener un marco de referencia doble tiene una ventaja considerable: reconocer el valor de lo claro y lo ambiguo. Lo que hay que tener en cuenta es que, en determinadas situaciones, la ambigüedad puede ser mejor que la claridad absoluta.

Cuando un ejecutivo tiene acceso a demasiados datos para el procesamiento humano, necesita simplificarlos. Si ha examinado, por ejemplo, diferentes planes de precios durante 12 meses y ha identificado todas las opciones disponibles, probablemente haya llegado el momento de decidirse por una de ellas. «Decidir» en estas circunstancias tiene la ventaja de reducir el giro de la rueda, simplificar las cosas y resolver la ansiedad propia y de los demás.

Pero hay otro tipo de problema, por ejemplo, la fusión de los departamentos de producción e ingeniería, en el que la experiencia puede sugerir que el tema es más complicado de lo que indican los hechos. Con frecuencia, el tema surge en torno a los cambios que despiertan los sentimientos humanos. En estas circunstancias, la noción de ambigüedad es útil. En lugar de buscar una solución, el administrador puede dar el paso provisional de «decidir» cómo proceder. El proceso de «continuar», a su vez, genera más información; usted avanza hacia su objetivo mediante una secuencia de pasos provisionales en lugar de acciones audaces. La diferencia es entre tener datos suficientes para decidir y tener datos suficientes para proceder.

Si la percepción de un ejecutivo sobre el problema y los medios de implementación involucran a grupos de personas de diferentes niveles de la organización con diferentes mandatos (como sindicatos y grupos profesionales) y la distribución del poder es tal que él carece del control total, la implementación exitosa normalmente requiere tentatividad. La noción de ambigüedad ayuda a legitimar la tentatividad.

La ambigüedad tiene dos connotaciones importantes para la dirección. En primer lugar, es un concepto útil para pensar en la forma en que tratamos a los demás, oralmente y por escrito. En segundo lugar, proporciona una forma de legitimar las riendas sueltas que un gerente permite en determinadas situaciones organizativas en las que el acuerdo necesita tiempo para evolucionar o en las que se necesita más información antes de poder tomar medidas concluyentes.

Cartas descartadas de la mesa

Ver a un gerente experto utilizar la ambigüedad es ver una forma de arte en acción. Al seleccionar cuidadosamente sus palabras, crear una tensión precisa entre lo oblicuo y lo específico, se abre paso a través de terrenos difíciles. Al criticar el trabajo de un subordinado, por ejemplo, el ejecutivo de vez en cuando considera conveniente acercarse lo suficiente al grano como para asegurarse de que el subordinado recibe el mensaje, pero no tan cerca como para «amontonarlo» y ponerse a la defensiva.

Un directivo japonés lleva a cabo el diálogo en círculos, ampliándolos y estrechándolos para que se ajusten a la sensibilidad del subordinado ante los comentarios. Puede que diga: «Me gustaría que reflexionara un poco más sobre su propuesta». Traducida a los patrones de pensamiento occidentales, esta frase diría: «Se equivoca rotundamente y más le vale que se le ocurra una idea mejor».3 El primer enfoque permite al subordinado existir con su orgullo intacto.

Parte de nuestro afán por lo explícito se debe a la idea occidental de que es cuestión de honor «poner las cartas sobre la mesa». Esta actitud se basa en el supuesto de que, por mucho que duela, es buena para usted; y la señal de un buen entrenador es su habilidad para dar y recibir comentarios negativos.

No cabe duda de que esta sabiduría convencional tiene mucho mérito. Pero entre la mitología de nuestra tradición de gestión y nuestras debilidades como seres humanos a menudo se encuentra el verdadero estado de las cosas. Es deseable conocer los hechos y saber cuál es la posición de cada uno. Pero también es humano sentirse amenazado, especialmente cuando la vulnerabilidad personal es un problema.

No hay razón para creer que los occidentales tengan menos orgullo que los japoneses o que sientan una humillación menos conmovedora que los japoneses. Una encuesta de la Asociación Estadounidense de Administración indica que las cuestiones relacionadas con el respeto propio eran muy importantes para más de dos tercios de las personas de la muestra.4 Las culturas orientales son sensibles al concepto de «rostro»; los occidentales, sin embargo, lo consideran una señal de debilidad. Sin embargo, recuerde los casos en las organizaciones en los que una persona, avergonzada públicamente por otra, se hizo daño a sí misma y a la organización solo para igualar el marcador. Las pruebas sugieren que acorralar explícitamente a una persona puede, en muchos casos, no solo ser injustificado sino también contraproducente.

Hacer caso de la necesidad de «decir la verdad» a menudo oculta una egoísta sensación de integridad bruta. «Limpiar las cosas» puede ser más útil para los «más claros» que para otros a los que se les revela crudamente. La cuestión de la integridad bruta no es solo el resultado de cierta tendencia cultural a hablar con claridad y sin rodeos, ni se explica del todo en términos de nuestras suposiciones sobre la autoridad y la jerarquía y las relaciones entre los jefes y los subordinados. En un nivel más profundo, tiene un componente sexista. En nuestra cultura, un enfrentamiento simple, directo y simplista —una especie de tiro a medianoche— se mezcla con nociones de lo que es la masculinidad. Por desgracia, los tiroteos funcionan mejor cuando el otro tipo muere. Si tiene que trabajar con esa persona de forma continua, los enfrentamientos entre machistas le complican enormemente la vida.

Por el contrario, en el mundo occidental se afirma que la ambigüedad, en referencia a la sensibilidad y los sentimientos, es mujer. Pero si dejamos de lado los estereotipos y contemplamos las consecuencias de estos dos modos de comportamiento en la vida de la organización, podemos descubrir que las nociones primitivas de masculinidad no funcionan mejor en la oficina a largo plazo que en la cama.

¿La integridad bruta y la comunicación explícita valen la pena el precio de la buena voluntad, la apertura mental y la receptividad del oyente al cambio? La comunicación explícita es un supuesto cultural, no un imperativo lingüístico. Muchos ejecutivos desarrollan las habilidades necesarias para variar su posición en el espectro, desde lo explícito hasta la ambigüedad.

Más «Ura» que «Omote».

Anteriormente señalé el valor de la ambigüedad al permitir tiempo y espacio para que determinadas situaciones tomen una forma más clara o lleguen a un acuerdo propio. Una cierta holgura en la definición de la relación entre las cosas puede permitir que se desarrolle un acuerdo viable, mientras que una acción prematura puede congelar las cosas hasta convertirlas en rigidez. Por ejemplo, una de las aflicciones más persistentes de las organizaciones estadounidenses es la inclinación por hacer anuncios formales. La mayoría de las cosas se anuncian solas.

El entrenador japonés viene equipado culturalmente con un par de conceptos, omote (en la parte delantera) y ura (entre bastidores). Estas ideas corresponden a las nociones latinas de jure y de facto, con una distinción importante: los japoneses piensan en ura como constitutivo vida real; omote es la función ceremonial en beneficio de los demás. Los japoneses relegan la realización de anuncios a un segundo plano que sigue después de que toda la acción se haya llevado a cabo entre bastidores.

«A los estadounidenses les gusta anunciar cosas», dijo un directivo japonés en el estudio. «Hace que todo se revuelva. El otro día decidimos hacer una prueba para que nuestro departamento de personal se encargara de ciertas solicitudes que tradicionalmente tramitaban los de producción. Nuestro vicepresidente estadounidense insistió en anunciarlo. Bueno, el departamento de producción siempre se había ocupado de sus propios asuntos de personal y tenía su respaldo. Empezaron a correr rumores sobre si los miembros del personal estaban en ascenso, estaban construyendo un imperio, etc. Dado lo provisional del sistema que estábamos probando, ¿por qué no empezar por pedir discretamente que ciertos asuntos se remitan al personal? En poco tiempo, la organización informal se acostumbrará a la nueva corriente. Está claro que no puede hacer esto todo el tiempo, pero algunas veces sí que funciona».

Para anunciar lo que quiere que suceda, tiene que hacer declaraciones sobre un montón de cosas que aún no conoce. Sin embargo, si se permite que ciertos procesos y relaciones tomen su propia forma primero, es probable que su anuncio se haga solo una vez, ya que solo confirmará lo que ya ha sucedido. Tenga en cuenta lo diferente que podrían proceder los intentos de cambio organizacional si adoptaran la orientación oriental. En lugar de centrar la atención en la medida prevista, haciendo alarde de los organigramas y las descripciones de puestos revisados, la dirección reasignaba las tareas de forma gradual, cambiaba gradualmente los límites entre las funciones y publicaba el anuncio solo cuando el cambio deseado se hubiera hecho realidad de facto. En algunas situaciones, esta es la mejor manera.

«¡Imposible!» algunos discutirán. «La gente se resiste al cambio. Solo anunciando sus intenciones podrá alinear a la organización». Pero, ¿realmente está «en la fila»? Sin lugar a dudas, los decretos tienen un papel que desempeñar en algunas acciones organizativas. Pero la mayoría de las veces, la repentina caída hacia un nuevo orden oculta un proceso informal de resistencia que funciona con una eficacia duradera. Basta con echar un vistazo al Departamento de Salud, Educación y Bienestar para ver un ejemplo de este fenómeno. Un mandato del Congreso y 20 años de presidentes frustrados no han alterado en gran medida el carácter de las tres oficinas distintas que componen esa agencia.

La idea de lograr un cambio gradual, en lugar de lanzar un ataque frontal, está muy arraigada en la cultura oriental. Proporciona al gerente un contexto para pensar en superar los obstáculos de la organización y, con el tiempo, dejar que desaparezcan. «Está bien persistir como el agua», aconseja el refrán del Tao. «Para atrás, viene, una y otra vez, desgastando la fuerza rígida que no puede ceder para resistirlo».5

Con esa orientación, se puede aceptar la inevitabilidad de los obstáculos en lugar de verlos con justa indignación, como se inclinan a hacer algunos directivos occidentales. Y como sugiere el refrán del Tao, la aceptación no implica una resignación fatalista. Más bien, apunta hacia el valor de encontrar una solución con paciencia y, a su debido tiempo, superar los obstáculos que se interpongan en su camino.

Para obtener reconocimiento, regálelo

Una forma de pensar en las recompensas que reciben los empleados es en términos de una tríada: ascenso, remuneración y reconocimiento. De las tres formas de recompensa, las dos primeras no responden relativamente al funcionamiento diario de la organización. Los ascensos y las subidas salariales rara vez se producen con más de seis meses de diferencia. El día a día, el reconocimiento es la recompensa que más se nota y busca. En la encuesta de la Asociación Estadounidense de Administración a la que he aludido anteriormente, 49% de los encuestados indicaron que el reconocimiento por lo que habían hecho era su recompensa más importante.

El reconocimiento puede convertirse en un «beneficio adicional» cada vez más importante, ya que un problema central al que se enfrenta la sociedad estadounidense es cómo recompensar a las personas en un período de lento crecimiento, cuando los empleados ganan ascensos y aumentos con menos frecuencia. Enriquecer nuestra comprensión del reconocimiento y el papel que desempeña puede proporcionarnos una guía útil.

El reconocimiento es un poderoso incentivo operativo. Las personas que viven en las organizaciones desarrollan una sensibilidad asombrosa ante el flujo. Si le pide a una persona que cambie, una de las recompensas más importantes que puede ofrecer a cambio es el reconocimiento. Si, por el contrario, intenta provocar un cambio pero se ve que no quiere compartir el reconocimiento, no es probable que vaya muy lejos. Es un axioma organizativo irónico que si está dispuesto a renunciar al reconocimiento, a cambio gana más poder para lograr un cambio efectivo.

El sistema de pensamiento oriental encarna la doble naturaleza del reconocimiento, como muestra este proverbio del Tao:

Un hombre sabio tiene una sabiduría simple

Lo que buscan otros hombres.

Sin atribuirse el crédito

Está acreditado.

No presentar ninguna reclamación

Es aclamado.6

Todos conocemos el reconocimiento «expreso», el gran premio por el que compiten los caballeros de la organización moderna. «B.L.T.» es el sándwich de reconocimiento… «luces brillantes y trompetas», es decir. Cuando recibe un B.L.T., todo el mundo lo sabe. Pero el pensamiento oriental nos recuerda a una segunda variedad, que podría denominarse reconocimiento implícito. Es sutil, pero no menos tangible, y se adquiere con el tiempo.

En su forma positiva, es la reputación de ser confiable, hábil para hacer que las cosas sucedan en la organización y exitoso en hacer las cosas a través de las personas. En su manifestación negativa, se considera que una persona usa a las personas, es propensa a tomar atajos y que busca por sí misma. El reconocimiento implícito se puede conceder de diversas formas que pueden parecer insignificantes, excepto para el destinatario. Un esfuerzo por solicitar la opinión de otra persona, por ejemplo, comunica respeto por su perspicacia. También lo es una invitación a participar en una reunión importante de la que, de otro modo, se habría excluido a la persona.

El fenómeno del reconocimiento implícito generalmente desempeña un papel importante en las organizaciones que funcionan sin problemas. Los problemas surgen cuando las organizaciones hacen demasiado hincapié en los incentivos que centran la atención en el reconocimiento expreso y socavan el respeto por el reconocimiento implícito. Como resultado, todos los miembros del «equipo» intentan agarrar la pelota y nadie bloquea. Rara vez ganan de manera consistente. Pero, ¿por qué arrebatarle a los demás lo que le dan voluntariamente? Cuando se asegura de recibir el crédito que se merece, a la larga recibirá menos del que recibiría de otra manera.

La perspectiva oriental ofrece una visión más profunda. Nos recuerda que la verdadera organización para la que trabaja es la organización que se llama usted. Los problemas y desafíos de la organización para la que trabaja «ahí fuera» y la que está «aquí» no son dos cosas distintas. Juntos crecen hacia la excelencia. El sentido de lo «implícito» para la acomodación y el tiempo y el sentido de lo «expresado» para la yugular deben entretejerse como las hebras de una cuerda trenzada, apareciendo y desapareciendo alternativamente de la vista, pero como parte del todo. Los buenos ejecutivos dominan el arte y la ciencia de la gestión, no solo una u otra.

Los líderes van en línea recta, alrededor del círculo

Los conceptos occidentales de liderazgo abarcan varias imágenes: fuerza, firmeza, determinación y claridad de visión. En la tradición empresarial estadounidense, los líderes son vistos como figuras solitarias capaces de tomar medidas decisivas ante la adversidad.7 El pensamiento oriental ve el liderazgo de maneras muy diferentes. Mientras que se supone que los líderes occidentales son seleccionados entre los que son más sobresalientes, la cultura oriental valora a los líderes que están «dentro» en lugar de «destacar».

En las culturas judeocristianas, las palabras casi poseen un carácter sagrado. Los hombres están dispuestos a sacrificarse por las palabras, vivir y morir por ellas. Nos aferramos a ellos y hacemos que rebosen de significado; son rayos de luz que dan forma a nuestra oscuridad experiencial. Anthony G. Athos, de la Escuela de Negocios de Harvard, señala la distinción entre dos palabras cotidianas, elección y decisión. Los gerentes, nos enseñan, «toman decisiones»; los amantes «eligen». El primer término implica dominio; el segundo implica una difícil selección entre las opciones, en la que solo podemos ganar algunas cosas si renunciamos a otras.8

La perspicacia de Athos es particularmente importante para los directivos, ya que las palabras «decisión» y «toma de decisiones» evocan una extensa mitología de significados. Los buenos responsables de la toma de decisiones, según nuestra mitología, dominan los hechos, conocen las opciones y seleccionan de entre ellas la mejor.

Los japoneses, sin embargo, ni siquiera tienen un término para la toma de decisiones en el sentido occidental. Esta curiosidad lingüística refleja algo más profundo, una tendencia de la cultura a reconocer la ambivalencia que se experimenta cuando nuestro dominio de las situaciones es imperfecto. Enfrentados a difíciles concesiones, los japoneses «eligen» una sobre la otra; a los occidentales les gusta pensar que «deciden».

La tradición de la dirección oriental reconoce más plenamente la inevitable sensación de incompletitud que se deriva de tener que elegir. Sensibiliza a sus directivos sobre las ilusiones de la maestría y los entrena para que sospechen de la creencia que lo acompaña de que cualquier cosa se decide realmente. Mientras que la mitología de la dirección occidental tiende a presentar las soluciones como fijas y definitivas, la tradición filosófica oriental hace hincapié en la adaptación individual a un conjunto de acontecimientos que se desarrollan continuamente.

Piense en las consecuencias de estas perspectivas a medida que los directivos de estas dos culturas estén a la altura de sus imperativos culturales. Los directivos del Este aceptan la ambivalencia. Cuando se enfrentan a la necesidad de «hacer malabares», lo hacen con la seguridad de que la experiencia es congruente con lo que significa la dirección. Ante la misma serie de acontecimientos, es posible que algunos directivos estadounidenses se sientan incómodos. Este problema se ve agravado por la ausencia de bases culturales para pensar en ciertas actividades en las que el dominio de la situación es imposible o totalmente indeseable. (Además, su idioma no está en sintonía con la expresión de este modo de pensar).

La noción occidental de dominio está estrechamente relacionada con suposiciones profundamente arraigadas sobre el yo. La vida profesional de algunos occidentales, y ciertamente de muchos que pasan a puestos directivos, se dedica a fortalecer el ego en un esfuerzo por afirmar y mantener el control sobre su entorno y su destino. Por el contrario, el marco de referencia oriental considera que las limitaciones del ego apropiadas desde el punto de vista pragmático son una virtud.

Para el oriental, la fuerza manifiesta no es inequívocamente un atributo deseado. Esta noción de fuerza puede compararse con la resistencia de los arrecifes de coral que sobreviven a las enormes fuerzas del mar y el viento durante los tifones. Los arrecifes no intentan resistirse al mar como las desafiantes paredes de acero y hormigón artificiales. En cambio, el arrecife extiende las cuñas en dirección al mar. Las olas se desvían de estas cuñas, una contra la otra. En consecuencia, su poder, en lugar de dirigirse al arrecife, se vuelve contra sí mismo. El arrecife no insiste en estar más alto que el mar. En tiempos de tifón, las olas bañan el arrecife. Y sobrevive.

Deje que las cosas fluyan. «El éxito es ir en línea recta, dar la vuelta al círculo», dice el adagio chino. ¿Con qué frecuencia en las organizaciones la fuerza de los acontecimientos precipita una resistencia innecesaria e incluso una crisis? Sin embargo, la noción occidental de liderazgo, alimentada por el gran valor que se da a la acción lógica, intencionada y cegada por objetivos, impulsa a muchos a dar un salto antes de mirar.9

Represa un río. Con el tiempo, el agua sube hasta que un chorrito rodea la obstrucción y aumenta gradualmente su flujo y fuerza hasta que se reanude su curso original. Los directivos, por supuesto, no tienen que ver cómo se acumulan torrentes de frustración y energía innecesariamente detrás de una obstrucción organizacional. Pero quizás la solución no siempre sea eliminar con dinamita la obstrucción; a veces es trazar una forma de sortearla con un ligero toque, lo suficiente como para que fluya un chorrito. Deje que el flujo de los acontecimientos haga el resto del trabajo. Al adoptar un concepto alternativo de liderazgo, los directivos pueden optar, cuando proceda, por buscar un lugar que contribuya en el flujo de las cosas en lugar de imponer una falsa sensación de dominio sobre los acontecimientos.

Para los empleados, idiosincrasias contra sistemas

La típica organización occidental se enorgullece de haber hecho una ciencia de las virtudes seculares de la eficiencia y la imparcialidad. Al tratar de hacer frente a la desaceleración del crecimiento y a la incertidumbre económica de los últimos años, las organizaciones han hecho más hincapié en la eficiencia. Otro conjunto de fuerzas ha hecho hincapié en la imparcialidad, entre ellas las normas destinadas a eliminar todo tipo de discriminación. El dilema es cómo tratar a las personas como iguales sin tratarlas de la misma manera. Muchas organizaciones parecen insensibles a esta distinción. Como resultado, como el pan blanco o el azúcar puro, se vuelven sosos y, en cierto modo, poco saludables; todos los elementos humanos vitales parecen refinarse.

Debo reconocer que muchos ejecutivos occidentales muestran una profunda preocupación por las personas que trabajan para ellos. En una encuesta realizada a directivos estadounidenses, el psicólogo Jay Hall descubrió que los jefes consideraban generalmente a los más valorados en habilidades interpersonales los más competentes. «Los buenos directores», escribió Hall, «utilizan un estilo de gestión integrador en el que los objetivos de producción y las necesidades de las personas son igual de importantes».10

Obviamente, las organizaciones necesitan sistemas eficientes para llevar a cabo sus tareas. Pero ya basta, y más puede que sea demasiado. A menudo falta el toque humano y su ausencia genera aislamiento y desapego. La gente solitaria desempeña funciones instrumentales como si realmente se tratara de piezas intercambiables en una gran máquina. La explicación, supongo, es que la creciente densidad física de los trabajadores en nuestras oficinas ajardinadas y fábricas automatizadas no tiene nada que ver con las distancias psíquicas. Los procedimientos estrictos aumentan esta sensación de soledad.

Las empresas japonesas, a pesar de su evidente destreza a la hora de adoptar la tecnología occidental, no han seguido el patrón occidental en lo que respecta a las compensaciones entre las relaciones humanas y la eficiencia secular. De los más de 600 empleados estadounidenses de empresas japonesas entrevistados en mi estudio (incluidos 100 gerentes y 500 trabajadores), casi todos expresaron ser conscientes del enfoque más personalizado de sus empleadores. Los japoneses tienen una palabra que describe una cualidad especial de los maestros alfareros que hacen el cuenco «perfecto». El cuenco está dotado de una imperfección muy leve, un recordatorio constante de la relación del objeto con la humanidad del fabricante. El maestro sabe que la perfección de los tazones producidos en masa es menos satisfactoria que los que se inclinan un poco. En este contexto, podría decirse que las empresas japonesas se inclinan un poco.

Los japoneses distinguen entre nuestra noción de «organización» y la suya de «la empresa». En su opinión, el término organización se refiere únicamente al sistema; su concepto de empresa incluye también su carácter subyacente. El carácter de una empresa describe un sentido compartido de valores que han mantenido durante mucho tiempo los miembros y que han impuesto las normas del grupo. El resultado es una forma institucional de hacer las cosas que es diferente de lo que requeriría la eficiencia por sí sola. La «empresa» puede realizar las mismas tareas que una «organización», pero ocupa más espacio, se mueve con más peso y refleja un compromiso con fines más amplios que el simple cumplimiento de una misión.

En Japón, se piensa que las empresas se quedan con todo un empleado. (En los Estados Unidos, la idea predominante es que se quedan con una parte de un empleado). La relación es similar a la fuerza vinculante de la familia. Al carecer de esa filosofía, las organizaciones occidentales tienden a confiar en lo que mejor saben hacer las burocracias (abogar por las «soluciones sistémicas») en lugar de cumplir con los requisitos idiosincrásicos de la naturaleza humana. El resultado puede aislar a las personas en la solitaria ilusión de la objetividad.

¿El resultado final es la medida?

Desde el punto de vista japonés, la sensación de incompletitud en nuestra vida laboral se debe a una divergencia entre lo que muchas personas buscan y lo que ofrecen la mayoría de las organizaciones occidentales. La mayoría de las personas aportan tres tipos de necesidades a su existencia organizacional: la necesidad de ser recompensadas por lo que logran, la necesidad de que las acepten como una persona única y la necesidad de que se las aprecie no solo por la función desempeñada, sino también como ser humano. El término «recompensa», tal como se utiliza aquí, se refiere a los pagos tangibles que se reciben de una organización (como salarios y ascensos) a cambio de los servicios prestados.

Utilizo esta definición limitada y bastante instrumental de recompensas para distinguirla de «aceptación» y «aprecio», que representan otros tipos de beneficios que se buscan. En este contexto, la aceptación se refiere a la calidad de ser conocido en un sentido humano, y no simplemente a que se le valore por la función que uno desempeña. El trabajador se siente aceptado cuando las personas y las organizaciones lo conocen por lo que es y tienen en cuenta esa singularidad en su relación con él. El aprecio va un paso más allá y no solo transmite el reconocimiento por parte de los demás de la distinción de una persona, sino también una valoración de la misma de una manera positiva y solidaria.

En un esfuerzo por expresar su compromiso con las personas, las empresas japonesas de los Estados Unidos que estudié gastan de media más de tres veces más por empleado en instalaciones y actividades sociales y recreativas que sus homólogas estadounidenses ($ 48,85 por empleado y año en lugar de$ 14,85). Algunos de estos programas probablemente eran en gran medida simbólicos, pero muchos también fomentaban el aumento del contacto entre los empleados fuera del trabajo. La ventaja consistía en «personalizar» la empresa en particular.

Quizás un medio más directo para ofrecer aceptación y aprecio sea la política japonesa de apoyar los períodos de control a nivel de supervisión. Esta práctica se tradujo en el doble de contacto entre los trabajadores y sus capataces que en las empresas estadounidenses, medido por empleado por supervisor de primera línea (30,1 frente a 13,5). Los supervisores de las empresas gestionadas por japoneses trabajaban más a menudo junto a los subordinados, ofrecían más asesoramiento personal y permitían una mayor interacción entre los trabajadores que en las empresas estadounidenses.11

¿Cuál fue el resultado? Las pruebas son lo suficientemente contradictorias como para gratificar tanto a los escépticos como a los defensores. No había diferencia en la producción; la producción media por unidad de mano de obra era aproximadamente la misma. Además, las empresas japonesas experimentaron niveles algo más altos de tardanza y absentismo. Con respecto a la satisfacción laboral, los resultados fueron más favorables para las empresas gestionadas por japoneses en los Estados Unidos. Sus directivos y trabajadores expresaron mucha más satisfacción con su trabajo que sus homólogos de las empresas estadounidenses.

¿Por qué molestarse, se preguntará, si el resultado no tiene ningún impacto en los resultados? Según los estándares orientales, la conclusión no entiende el punto. Fue Sócrates (no un filósofo oriental) quien observó que «el hombre es la medida de todas las cosas». La perspectiva oriental pone su significado a una vista más completa. Para la mente oriental, es «el hombre», no el «resultado final», lo que es la medida definitiva de todas las cosas. No es la fuente de todas las cosas, como podrían proclamar algunos que ven al hombre con el control total de su destino. Tampoco es el que contribuye objetivado a todas las cosas, como parecen presumir algunas organizaciones al sopesar sus contribuciones con sus costes.

Un japonés, si bien le preocupa el resultado final, no tiene una opinión firme al respecto como lo están muchos occidentales. Más bien, procede con una doble conciencia: que hay un segundo libro de contabilidad en el que el «éxito» se carga o acredita en términos de su contribución a la calidad de las relaciones que se producen. Así que el director profesional define su función no solo como alguien que lleva a cabo ciertas tareas organizativas, sino también como un intermediario esencial en el tejido social.

¿Las plumas son más eficaces que los mazos?

En este debate se han utilizado las ideas orientales como metáfora para explorar el proceso de gestión. Un tema central es que no son solo nociones particulares (como la ambigüedad o el reconocimiento implícito) las que pueden resultar útiles, sino también el contexto cultural que subyace a estas nociones. He intentado sugerir que una combinación de cultura, palabras, filosofía y valores nos da a cada uno de nosotros una perspectiva particular. La perspectiva oriental se adopta no porque sea la «mejor», sino porque arroja una luz diferente sobre ciertos aspectos de la gestión. La perspectiva oriental no proporciona tanto un nuevo conjunto de herramientas (ya que, como he dicho en repetidas ocasiones, muchos directivos estadounidenses expertos utilizan estas herramientas), sino más bien legitimidad para utilizarlas en algunas situaciones en las que son apropiadas.

Desde el punto de vista oriental, el proceso es el lugar donde viven los gerentes. Este punto de vista se centra en la química de las relaciones humanas, así como en la mecánica de los logros humanos, y proporciona una forma de pensar que asigna un valor particular a las necesidades humanas, así como a los requisitos económicos y de los sistemas. La apreciación de los fundamentos de esta perspectiva es fundamental para la idea central de este artículo. Porque si están limitados por nuestro conjunto tradicional de suposiciones occidentales, muchas de las ideas aquí presentadas se convierten en técnicas vacías.

Las suposiciones de la dirección actúan como vallas, ya que mantienen algunas cosas dentro y otras fuera de nuestra conciencia. Como hemos visto, hay muchas vallas, no de madera, sino moldeadas por nuestras palabras, valores e ideología de gestión. Sostengo que un conjunto de problemas de gestión no triviales podría entenderse mejor si se viera desde el otro lado de nuestra valla occidental. Sin lugar a dudas, es necesario un grado muy alto de desarrollo personal para adoptar ambos puntos de vista, saber cuándo cada uno es apropiado y adquirir las habilidades que cada uno requiere.

Esto sugiere una advertencia para el gerente occidental: además de abordar las cosas a propósito, definir los problemas con precisión e identificar sus objetivos de forma explícita (que son rasgos deseables pero no necesariamente suficientes para gestionar todos los problemas con habilidad), tal vez también quiera tener en cuenta que nuestra visión del mundo occidental reduce nuestra sensibilidad y habilidad a la hora de gestionar ciertos tipos de problemas. Esa perspicacia puede permitirnos evitar el uso de mazos cuando las plumas bastan. Las ideas orientales proporcionan una metáfora para la adquisición de esa habilidad. «La verdad se esconde en las metáforas».12

1. Para obtener un informe detallado de estos hallazgos, consulte mi artículo, «La comunicación y la toma de decisiones en todas las culturas: comparaciones entre Japón y Estados Unidos», Trimestral de ciencia administrativa, en prensa.

2. Witter Bynner, El estilo de vida según Lao Tse (Nueva York: Capricorn Books, 1944), pág. 30.

3. Frank Gibney, «Los japoneses y su idioma», Encuentro, Marzo de 1975, pág. 33.

4. G. McLean Preston y Katherine Jillson, «El gerente y el respeto propio», Informe de la encuesta AMA (Nueva York: AMACOM, 1975).

5. Bynner, El estilo de vida según Lao Tse, pág. 74.

6. Bynner, El estilo de vida según Lao Tse, págs. 28 y 38.

7. Para ver un análisis sobre los mitos y la realidad del comportamiento directivo y el liderazgo, consulte Leonard Sayles, Comportamiento gerencial (Nueva York: McGraw-Hill, 1964), especialmente págs. 41 a 45; véase también Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact», HBR, julio-agosto de 1975, pág. 49.

8. Anthony G. Athos, «Elección y decisión», documento de trabajo inédito, 1973.

9. Para un análisis sobre este fenómeno de la «fluidez» en un contexto occidental, consulte James D. Thompson, Organizaciones en acción (Nueva York: McGraw-Hill, 1967), pág. 149.

10. Jay Hall, «¿Qué hace que un entrenador sea bueno, malo o normal?» Psicología hoy, Agosto de 1976, pág. 52.

11. Richard Tanner Pascale y Mary Ann Maguire, «La empresa y el trabajador: comparaciones entre japoneses y estadounidenses», Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford, 1977.

12. Anthony G. Athos, «Satanás es zurdo», Boletín de la Asociación de Psicología Humanista, Diciembre de 1975.