Ha cometido un error. ¿Y ahora qué?

Alguien que haya trabajado en una oficina más de un día ha cometido un error. Si bien la mayoría de la gente acepta que los errores son inevitables, a nadie le gusta ser responsable por ellos. La buena noticia es que los errores, incluso los grandes, no tienen por qué dejar una huella permanente en su carrera. De hecho, la mayoría contribuye al aprendizaje organizacional y personal; son una parte esencial de la experimentación y un requisito previo para la innovación. Así que no se preocupe: si ha cometido un error en el trabajo, — y, de nuevo, ¿quién no? — puede recuperarse con gracia y utilizar la experiencia para aprender y crecer.

Lo que dicen los expertos
Según Paul Schoemaker, el director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania y coautor de la próxima Errores brillantes, la mayoría de la gente tiende a reaccionar exageradamente ante sus errores. «Hacen una evaluación asimétrica de las ganancias y las pérdidas, de modo que las pérdidas superan mucho a las ganancias», explica. Como resultado, pueden caer en la tentación de ocultar sus errores o, lo que es peor, de seguir por caminos que han demostrado ser improductivos. Esto» falacia del costo hundido» puede ser peligroso y caro.

Es mucho mejor aceptar los errores, aprender de ellos y seguir adelante. «Mire hacia el futuro y base las decisiones en el futuro, no en el pasado», afirma Schoemaker. Christopher Gergen, el director de Iniciativa de liderazgo empresarial en la Universidad de Duke y coautor de Emprendedores de la vida: la gente común crea vidas extraordinarias, está de acuerdo. Lo más útil que puede hacer es «traducir un error en un valioso momento de liderazgo», afirma

Estos son algunos principios rectores que le ayudarán a convertir sus errores en oro:
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Admita y reconozca su error**
Ante todo, es fundamental ser transparente, sincero y reconocer el error. No intente culpar a los demás. Aunque fuera un error de grupo, reconozca su papel en él. En los casos en que alguien haya resultado herido, pida disculpas. Sin embargo, no se disculpe demasiado ni se ponga a la defensiva. La clave es orientarse a la acción y centrarse en el futuro. ¿Cómo se solucionará su traspié? ¿Qué hará de forma diferente en el futuro?

Una vez que haya admitido su error, tal vez sea apropiado reformularlo. Reencuadrar no es una excusa, sino un esfuerzo genuino por ayudar a la gente a ver el error desde una perspectiva diferente. Las malas decisiones o los procesos defectuosos a veces pueden provocar errores, pero eso no significa que cada mal resultado sea un error. Gergen dice que es importante entender qué era externo e interno, qué estaba bajo su control y qué no. Explicar de manera no defensiva qué llevó al error puede ayudar a la gente a entender mejor por qué ocurrió y cómo evitarlo en el futuro.

Cambie sus maneras
Los errores desempeñan un papel fundamental en el desarrollo del liderazgo. «El mejor error es cuando los costes son bajos pero el aprendizaje es alto», afirma Schoemaker. Si el error se debió a una mala decisión, explíquele a su jefe y a las demás partes interesadas cómo evitará cometer el mismo traspié o uno similar en el futuro. Tiene que responder con rapidez antes de que la gente emita juicios sobre su competencia o experiencia. «Tiene que ponerse al día, salir adelante y afrontarlo», dice Gergen.

Al demostrar que ha cambiado como resultado de su error, asegura a sus superiores, compañeros y subordinados directos que se le puede confiar tareas o decisiones igualmente importantes en el futuro. «Si va a pagar el precio por cometer el error, tiene que aprender», afirma Schoemaker. Esto es mucho más fácil en una cultura del aprendizaje que en una cultura centrada en el rendimiento, en la que los errores suelen verse con más dureza. Pero independientemente del entorno de la oficina, tiene que averiguar «cómo puede traducir el error de un pasivo a un activo», afirma Gergen.

Confíe en su red de apoyo
Una red de apoyo sólida puede ayudarlo. «Nuestra investigación muestra que una red de apoyo sana tiene tres componentes: relaciones de confianza auténticas, una gama diversa de perspectivas y es recíproca», afirma Gergen. Pregunte a sus colegas actuales o anteriores o a personas ajenas a la organización su punto de vista sobre el error y lo que creen que puede hacer para recuperarse. Es probable que tengan algún consejo útil sobre cómo encuadrar el error y restaurar su reputación.

Vuelva a salir
Puede ser difícil recuperar la confianza después de un error. La clave es no dejar que sus errores le den miedo a la experimentación. Una vez que haya pasado el error, concéntrese en el futuro. Si eso hizo que la gente cuestionara su experiencia, publique más puntos de datos para recuperar su confianza. Recuerde que los errores no son señales de debilidad o ineptitud; recuperarse de ellos demuestra resiliencia y perseverancia. Tanto Gergen como Schoemaker hacen hincapié en que muchos empleadores buscan personas que cometieron errores y salieron adelante.

No todos los errores se crean de la misma manera
Los errores varían en grado y tipo y puede ser más difícil recuperarse de algunos que de otros. Schoemaker señala que los errores de grupo suelen ser más fáciles de superar porque hay una difusión de la responsabilidad. Los errores que implican quebrar la confianza de alguien pueden tener consecuencias duraderas y el arrepentimiento es fundamental. Si su error ha hecho que alguien pierda la confianza en usted, acérquese a la persona y pídale sus sinceras disculpas. Pregúntele qué puede hacer para devolverle la confianza. Pero tenga paciencia, el perdón puede llevar mucho tiempo.

Principios que debe recordar

Haga:

• Acepte la responsabilidad por su papel en el error
• Demuestre que ha aprendido y que se comportará de manera diferente en el futuro
• Demuestre que se puede confiar en usted para tomar decisiones igual de importantes en el futuro

No haga:

• Estar a la defensiva o culpar a los demás
• Cometer errores que violen la confianza de la gente: son los más difíciles de recuperar
• Deje de experimentar o espere por un traspié

Caso práctico #1: Un jefe y sus colegas que lo apoyan aceleran la recuperación
Como director asociado del Red de Ciencia y Salud Ambiental (SEHN), una de las responsabilidades de Katie Silberman es gestionar las solicitudes de subvenciones de la organización sin fines de lucro. En agosto pasado, Katie creó un calendario para hacer un seguimiento de las fechas importantes de financiación; incluía las fechas de vencimiento de los informes de subvenciones actuales y los plazos para volver a solicitar financiación futura. A finales de enero, Katie envió un correo electrónico al director de la fundación de una de las principales fuentes de financiación de la organización para comprobar su nueva solicitud para 2010, pensando que se había adelantado a lo previsto. Pero el director de la fundación respondió que la fecha límite de 2010 acababa de pasar. Katie estaba sorprendida. Tenía una fecha límite de marzo en su calendario. Fue entonces cuando debía presentarse el informe de la beca de 2009 y Katie esperaba que hablaran de volver a solicitarla entonces. SEHN necesitaba la beca de la Fundación para poder terminar el año. «Perder un financiador en este entorno no solo es malo, es catastrófico», afirma Katie. Resulta que cada enero alguien de SEHN llama al director de la fundación para hablar del ciclo de ese año. Katie no estaba al tanto de esta reunión informal, pero era su responsabilidad conocer la relación de cada financiador y asegurarse de que la organización aprovechaba cada oportunidad de financiación.

Katie llamó inmediatamente a su jefe, le explicó el error y le ofreció ideas sobre cómo podrían conseguir nuevas fuentes de financiación para mantener la organización a flote. Como fue franca, ella y el resto del equipo de SEHN la apoyaron enormemente y se ofrecieron a unirse a una llamada de equipo y a hacer todo lo posible para ayudar. El director de la fundación le había dicho a Katie que había una fecha límite en mayo para otra ronda de financiación, por lo que SEHN decidió presentar una idea para un nuevo proyecto concebido en un retiro reciente. Katie es optimista de que van a conseguir que se financie.

Si bien Katie sentía que había cometido un enorme error, aprendió de ello. Su calendario de plazos ahora también incluye los plazos «no escritos» y las reuniones, además de las fechas fijas emitidas por los financiadores.

Caso práctico #2: No culpe a la economía, cambie su manera de actuar
A finales de la década de 1990, Christopher Gergen, uno de nuestros expertos de arriba, cofundó SmartInKing.com , un servicio de tutoría en línea para estudiantes de instituto y universidad. Christopher y su socio recaudaron su primera ronda de financiación en la primavera de 1999. La empresa creció rápidamente: a principios del 2000, tenía 30 empleados y estaba lista para lanzarse. Entonces, la burbuja de las puntocom explotó. En cuestión de semanas, la financiación de la empresa fracasó. Con seis semanas de dinero en efectivo en el banco, Christopher y su cofundador se enfrentaban a uno de los mayores errores de sus vidas. Como muchos, no previeron el estallido de la burbuja y dejaron a la empresa y a ellos mismos expuestos.

Christopher tenía experiencia previa en empresas que se enfrentaban a tiempos difíciles y había visto a líderes esconderse a puerta cerrada. Su cofundador y él adoptaron un enfoque diferente. Reunieron a todo su personal y les explicaron exactamente lo que tenía que suceder para salvar la empresa. Haciendo hincapié en que no podían hacerlo solos, tenían claro lo que tenía que hacer cada persona y función.

Pasaron «cojeando» esa primavera y verano, pero pudieron recaudar una ronda de financiación de 5 millones de dólares en otoño e invierno. Si bien Christopher podría fácilmente culpar a la economía por lo sucedido, asume toda la responsabilidad por poner a la empresa en una posición demasiado prolongada. «Si bien las circunstancias externas no estaban bajo nuestro control, la capacidad de gestionarlas sí», afirma. Lo que es más importante, aprendió del error y empezó a adoptar un enfoque mucho más disciplinado del flujo de caja. Como resultado de la forma en que él y su cofundador gestionaron las secuelas, la empresa sobrevivió y ahora tiene una cultura cohesionada prácticamente sin rotación. Acaba de celebrar su undécimo aniversario y ha superado la reciente recesión con muy pocos contratiempos.