Nunca tiene demasiada experiencia para fingirlo hasta que lo aprende

Los novatos emulan a sus jefes y colegas favoritos en un esfuerzo por mirar y hablar como si supieran lo que hacen, incluso cuando no tienen ni idea. Es la forma en que se desarrollan y crecen (igual que hacen los niños, primero imitando a sus padres y luego a sus compañeros). Pero este proceso de aprendizaje natural (y eficiente) tiende a interrumpirse a medida que las personas adquieren experiencia y prestigio. A medida que nos hacemos más seguros de lo que «sabemos» y de quiénes somos, la idea de imitar a los demás parece artificial, incluso de mal gusto. Así que nos quedamos con lo que es natural y cómodo. Y eso es precisamente lo que nos mete en problemas cuando llegamos a transiciones profesionales que exigen nuevas y diferentes formas de liderar.

En mi investigación sobre la forma en que los directivos y profesionales con experiencia asumen puestos de liderazgo más importantes, he observado tanto el valor como la dificultad de volver a nuestras estrategias juveniles de fingir hasta que lo aprenda. La única manera de adquirir las habilidades «más suaves» que necesitamos para liderar con mayor impacto es observar y emular a las personas que ya las tienen, probando sus estrategias y comportamientos para determinar el tamaño antes de convertirlas en nuestras.

Tomemos, por ejemplo, a Clara, una especialista en recursos humanos que fue ascendida un nivel por encima de su jefe para convertirse en directora de operaciones de su empresa. La nueva misión consistía en gestionar a personas que habían sido sus superiores y supervisar funciones, como las finanzas, en las que no tenía experiencia. «En teoría, comprendí que un buen gerente debería ser capaz de gestionar áreas sin entender los tecnicismos del trabajo», me dijo, «pero en la práctica esto me hizo sentir un fraude».

Sin saber qué hacer, Clara decidió emular a las personas que veía como líderes eficaces. Cuando se reunió con el director financiero, uno de sus nuevos subordinados directos, Clara la saludó calurosamente y puso un brazo alrededor de sus hombros como había visto hacer a su propio jefe en el pasado. Y en su primera reunión de personal, probó la forma de hablar contundente y directa que había visto con frecuencia que utilizaban otros directores de la empresa.

«Volvía a casa agotada todos los días por el papel de ‘directora de operaciones’», dijo. Era deprimente, incluso embarazoso a veces. Aun así, ella persistió, ajustando sus tácticas a lo largo del camino. Después de aproximadamente un año, al dirigir una reunión exitosa, se dio cuenta de que había crecido en el puesto. «A medida que empecé a ganar confianza en mi propia capacidad para hacer este trabajo, también empecé a caer en una voz de liderazgo que se parecía más a la mía y menos a una imitación de mis antiguos jefes».

Este tipo de estiramiento de identidad es más natural para algunas personas que para otras. El psicólogo Mark Snyder identificó el perfil y la psicología de los «camaleones», personas que son capaces y dispuestas de forma natural a adaptarse a las exigencias de una situación sin sentirse farsantes. Los camaleones tienen un yo fundamental definido por sus valores y objetivos, pero no tienen reparos en cambiar de forma en pos de sus objetivos. Luego están los «fieles a sí mismos», como yo los llamo, aquellos que ven las exigencias situacionales que los alejan de lo que hacen de forma natural como amenazas a su autenticidad. Sus autodefiniciones abarcan más todo, incluidos no solo sus valores más íntimos, sino también sus estilos de liderazgo, discurso, vestimenta y comportamiento.

Lectura adicional

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Un camaleón por excelencia, el autor Michael Lewis describe cómo la imitación le ayudó a transformarse de un aprendiz sin experiencia en un vendedor de bonos de gran éxito en su exitoso libro El póker del mentiroso. «Pensar, hasta el momento, era una hazaña fuera de mi alcance. No tenía base ni base», escribe Lewis. «Así que escuché al maestro y repetí lo que había oído, como en kung-fu. Me recordó a aprender un idioma extranjero. Todo parecía extraño al principio. Entonces, un día, se da cuenta pensando en el idioma. De repente, están a su disposición palabras que no se dio cuenta y sabía. Por fin sueña en el idioma».

La gente se inclina más fácilmente por estrategias camaleónicas como las de Lewis al principio de sus carreras, cuando es más fácil aceptar y expresar la ignorancia. Con la experiencia y el éxito, nuestras formas habituales de pensar y hacer se afianzan y nuestras identidades laborales se solidifican. Valoramos la autenticidad, por lo que seguimos actuando de acuerdo con nuestro sentido de lo que somos, incluso cuando deja de ser manifiestamente ineficaz. Por desgracia, el esfuerzo que dedicamos a proteger nuestra «verdadera» identidad realmente puede frenarnos más adelante en nuestras carreras, cuando intentamos aprovechar los éxitos del pasado para asumir nuevas y mayores funciones o responsabilidades como líderes.

Supongamos que se le conoce (y se le recompensa) por su habilidad para utilizar análisis rigurosos para encontrar soluciones a los problemas organizativos. ¿Qué pasa cuando, de repente, se espera que empiece a vender sus buenas ideas a partes interesadas diversas y escépticas ajenas a su área de especialización? Intelectualmente, ya sabe que necesita persuadir e inspirar, pero no se atreve a hacerlo. Así que se esfuerza más en los datos y las cifras y, cuando sus ideas no se escuchan repetidamente, llega a la conclusión de que la organización y sus actores clave son «políticos».

Una mejor opción es buscar a las personas a las que se les da bien vender sus ideas y observar detenidamente lo que hacen y cómo lo hacen. Las personas que utilizan esta estrategia concentran sus esfuerzos primero en reproducir el comportamiento que han observado, aunque no lo entiendan del todo. Luego, con la práctica, como Lewis, intentan «entrar en el cerebro de otra persona». En sus mentes, no están siendo poco auténticos, simplemente están evolucionando para poder hacer su trabajo. Después de un tiempo, descubren que han actuado para adoptar una nueva forma de pensar. No solo han desarrollado sus habilidades de persuasión, sino que ahora valoran una forma diferente de trabajar y se ven a sí mismas como el tipo de personas a las que se les da bien hacer que otros se unan.

Por definición, el aprendizaje transformador comienza con comportamientos antinaturales y, a menudo, superficiales. Cuando nos esforzamos por mejorar nuestro juego, un sentido de nosotros mismos claro y firme es una brújula. Nos ayuda a elegir y a trabajar para alcanzar nuestros objetivos. Pero cuando queremos cambiar nuestro juego, una comprensión rígida de la autenticidad es un ancla que nos impide navegar. Al vernos como obras en progreso, multiplicamos nuestra capacidad de aprender, evitamos que nos encasillen y, en última instancia, nos convertimos en mejores líderes. Nunca tenemos demasiada experiencia para fingir hasta que lo aprendemos.