El problema de gestión del tiempo de su equipo podría ser un problema de concentración

«Mi equipo tiene un problema de gestión del tiempo», me dicen a menudo los líderes. Por ejemplo, un ejecutivo podría decir que sus equipos no están avanzando en proyectos importantes, pero el personal parece ocupado y estresado. La «gestión del tiempo» se convierte en una solución general a este problema y quieren contratarme para que les dé consejos y técnicas sobre cosas como priorizar y utilizar mejor sus calendarios.

Sin embargo, lo que pronto descubriremos es que la raíz de los problemas de su equipo no es gestionar el tiempo, sino gestionar atención. Y estos problemas de gestión de la atención no se deben a una brecha de habilidades por parte de los empleados, sino a un problema cultural más amplio reforzado involuntariamente, o al menos tolerado, por la alta dirección.

La distracción es uno de los mayores obstáculos para un trabajo de conocimiento de alta calidad, ya que cuesta casi 1 billón de dólares anualmente. El primer paso para abordar este problema es tratarlo como un problema de cultura empresarial que merece la atención de los altos ejecutivos.

Según mi experiencia, muchos líderes permiten o incluso promueven activamente sin darse cuenta las siguientes cuatro situaciones que impiden que su equipo se concentre y dé lo mejor de sí.

Crean un entorno que socava la concentración. Los productos del trabajo con el conocimiento son la creatividad, las ideas, las decisiones, la información y la comunicación. Todo esto requiere períodos prolongados de concentración sostenida. Sin embargo, muchas oficinas tienen una cultura en la que toda la comunicación, independientemente del tema o la fuente, tiene el mismo nivel de presunta urgencia y se espera que dé una respuesta inmediata.

A veces esto ocurre por un requisito de servicio de atención al cliente: los líderes exigen que los clientes o los clientes reciban respuestas puntuales a todas las comunicaciones. Pero si «oportuno» no es específico y realista, se asume que cuanto más rápido mejor, e inmediato es mejor. Como los trabajadores nunca saben si los mensajes entrantes son de clientes o de otra persona, deben supervisar los mensajes constantemente. Por lo tanto, cada otro la tarea se aborda de forma intermitente, en incrementos de 30 a 120 segundos, en torno a la entrega de los mensajes.

Decir: «Simplemente reconozca el mensaje y dígales que se pondrá en contacto con ellos pronto» no alivia el problema, ya que los trabajadores aún tienen que supervisar sus mensajes para saber que esta respuesta es obligatoria. Este problema se agrava cuando a los empleados se les entrega un segundo monitor de ordenador, que utilizan para tener el correo electrónico abierto en una pantalla, mientras que cualquier trabajo que estén intentando hacer está en la otra pantalla. Esta es una receta para la distracción constante, que al parecer cuentan con el respaldo de los líderes que proporcionan el hardware.

Para resolver este problema, dirija los problemas relacionados con los clientes o los clientes al personal dedicado al servicio de atención al cliente, cuya función se centra más en las tareas reactivas. Libere a los empleados de alto impacto para que dispongan de más tiempo ininterrumpido para centrarse en sus responsabilidades. Si no puede designar a los empleados para funciones específicas de respuesta al cliente, cree un plazo de respuesta realista, como cuatro horas o un día hábil, quizás con una respuesta automática que indique a los clientes que llamen cuando necesiten una respuesta puntual. ¿De verdad sus clientes lo abandonarán si no responde a sus correos electrónicos de inmediato? Al tener en cuenta los tiempos de respuesta de los clientes, piénselo de esta manera: si su cliente estuviera sentado frente a uno de sus empleados, no querría que el empleado revisara el correo electrónico. Así que incluso cuando el cliente no esté presente, el trabajo que su empresa le proporciona se merece el mismo respeto y toda la atención, ¿verdad? Si es así, su equipo debe tener tiempo libre de las comunicaciones entrantes. Y una ventaja adicional es que, como los estudios muestran, este trabajo se hará más rápido y mejor.

No ofrecen instrucciones claras sobre qué canal de comunicación es el adecuado en cada situación. El correo electrónico no se diseñó para comunicaciones urgentes o urgentes. La mensajería instantánea puede ser un vehículo mejor, pero normalmente se utiliza para temas triviales, críticos y todo lo demás. Cuando se utilizan todas las herramientas de comunicación en todas las circunstancias, no hay forma de investigar las comunicaciones entrantes excepto comprobar todo a medida que llegan. Esto también garantiza una distracción constante.

Considere la posibilidad de utilizar una respuesta automática o una línea en las firmas de correo electrónico que indique a los clientes cómo comunicarse con usted en caso de asuntos urgentes. Asegúrese también de que la comunicación interna no conlleve la expectativa de respuesta inmediata. El personal, especialmente los millennials, evitan cada vez más la comunicación telefónica y en persona, pero la información confidencial y urgente se adapta mejor a estos canales. Ofrezca directrices flexibles pero específicas sobre cómo hacer un uso eficaz de todos los canales de comunicación de la empresa.

Asignan a los mismos trabajadores para recibir y resolver los problemas de los clientes. Incluso si designa a un personal específico para que sea de primera línea con los clientes, tendrá un problema si esos miembros del personal tienen que hacer ambas cosas recibir los problemas y resolver ellos. Después de todo, no podrán dedicar toda su atención a resolver el problema si no pueden tomarse un descanso de recibir más problemas.

Intente organizar los días de su personal de apoyo de modo que cada persona tenga tiempo libre del teléfono y el correo electrónico para abordar los problemas con cuidado y realizar otras tareas importantes. Otra opción sería nombrar a una persona de «clasificación», que solo se encargue de la admisión y asigne los problemas a otras personas para que los solucionen. Cualquiera de las dos opciones ofrece al personal de apoyo la oportunidad de dedicar toda su atención a la resolución de problemas. Es probable que esto se traduzca en clientes más satisfechos. Cuando los miembros del personal tienen la oportunidad de reflexionar sobre los temas, están mejor preparados para reconocer los problemas sistémicos y las oportunidades de mejora de los productos y las políticas. Capacite a su personal para que comprenda que un buen servicio de atención al cliente significa no solo responder a los clientes de manera puntual, sino también resolver sus problemas de manera exhaustiva, atenta y satisfactoria.

No se dan cuenta de que la supervisión de los sistemas internos sigue funcionando, aunque rara vez haya una emergencia. Tengo esta experiencia en casi todas las sesiones de entrenamiento que imparto: presento la idea de que tiempo de inactividad y vacaciones son fundamentales para el éxito de los trabajadores del conocimiento, y entonces el director de TI u otro departamento de supervisión del sistema alza la voz y dice que nunca pueden perder el contacto en caso de que se produzca un fallo en el sistema. A esto le sigue un miembro de la dirección que interviene y dice: «Pero no pasa nada, porque ese tipo de emergencias rara vez ocurren».

Es no De acuerdo, porque el trabajo de monitoreo en caso de emergencias sigue funcionando. Si tiene un empleado del que se espera que esté disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año en caso de «emergencia», esta persona básicamente recibe no tiempo libre, porque todavía tienen que supervisar su comunicación laboral «por si acaso». Incluso si no hay ninguna emergencia, aún hay otros trabajos en marcha que este empleado verá. Incluso si deciden no responder, su mente estará ocupada en el trabajo todo el tiempo y nunca hay un momento en el que puedan desconectarse de verdad.

Para solucionar este problema, todas las funciones de su organización necesitan contar con un respaldo de confianza. Cuando un empleado no tiene respaldo, existe un riesgo para la empresa si el empleado se queda o se va. Si se va y se lleva consigo todos esos conocimientos empresariales, su empresa podría tardar años en recuperarse. Si se queda, es probable que sufra mucho estrés (que es no está bien para su producción) o agotamiento (lo que hace que tenga que sustituirlo de todos modos, temporal o permanentemente).

Si es un líder y cree que sus empleados podrían tener dificultades con la «gestión del tiempo», examine primero estas cuestiones. Su primer paso puede ser abordar su problema cultural en torno a la gestión de la atención. Si bien muchos empleados tienen dificultades para gestionar el tiempo y la atención, las soluciones no se mantendrán a menos que los líderes aborden los problemas culturales subyacentes.