Su equipo no puede leerle la mente

Steven Moore para HBR

Cuando vive o trabaja con personas durante un tiempo, es fácil suponer que ellos pueden leer su mente y que usted puede leer la suya. Ya sea su cónyuge o un miembro del equipo desde hace mucho tiempo, puede suponer que sabe lo que piensan y que puede ahorrar tiempo y esfuerzo al no tener que explicarlo todo. Sin embargo, lamentablemente, leer la mente es un atajo arriesgado y es más probable que sea contraproducente que no.

En el trabajo, leer la mente puede generar confusión, como cuando un entrenador supone que los miembros de su equipo ya saben lo que quiere: «Sabe el tipo de esfuerzo que necesito en este caso». Pero, ¿y si no lo hacen? En lugar de ahorrar tiempo, lo ha desperdiciado, lo que podría tener graves consecuencias. Por ejemplo, puede que tenga que volver a lanzar un producto nuevo porque los miembros importantes del equipo no conocían plenamente los requisitos (aunque usted supuso que los conocerían). Tomar estos atajos también puede contribuir a una mala moral («No sé cómo quiere mi jefe que se haga el informe de ganancias porque nunca me lo dice») y a una falta de trabajo en equipo («No puedo ayudar a mi colega porque no me avisa cuando necesita ayuda»).

Siempre es mejor tomarse el tiempo para dar o recibir la historia completa antes de pasar a la acción. De esa manera, se evita perder tiempo, esfuerzo y la buena voluntad de sus colegas.

Cuando pida a un miembro del equipo que elabore algo para usted, comience con el panorama general: el qué y el por qué: «Necesitamos crear un nuevo tipo de informe para nuestro proyecto actual, algo que todos los miembros de la organización puedan entender sin importar su origen. Esto ayudará a todos los miembros de la empresa a trabajar con nosotros».

A partir de ahí, deletree los detalles: quién, cuándo, dónde y cómo. «Necesitamos que Eleanor y Robert nos expliquen lo que incluirá en el informe y nos lo envíen por correo electrónico antes del lunes. Entonces necesitamos que cada uno de ustedes les dé su contenido en formato PDF antes del miércoles. Luego, Lana y Jeff editarán el informe y nos lo pasarán a todos para que lo revisemos el jueves y lo publicaremos al resto de la empresa en el sitio web el viernes que viene. ¿Alguna pregunta?»

Por supuesto, puede que haya personas que ya hayan escuchado esas instrucciones, así que si habla en persona, no pierda su tiempo repitiéndose una y otra vez. Si se comunica por correo electrónico, lo escanearán rápidamente. Pero recuerde que puede que la gente tenga que volver más tarde para obtener más información. Puede que estén a mitad del proyecto cuando necesiten refrescarse sobre lo que pasará después. Así que cierre su conversación inicial, ya sea cara a cara o en línea, con un «Pregúnteme si tiene alguna pregunta» o «Guarde la versión escrita de este plan y dígame si me he omitido algo» para demostrar su voluntad de decir más y ayudarlos a atender los detalles.

Dígale explícitamente a su equipo que no espera que nadie le lea la mente. Ninguna pregunta es una pregunta tonta. Si ya ha explicado un proyecto una vez y alguien le pide que repita algunos datos o dé más detalles, agradezca su pregunta o solicitud y demuestre que se alegra de que la hayan hecho.

Maestro de la «pregunta tonta», aprendí en la escuela de negocios que, si bien no siempre es fácil hacer la pregunta de la que los demás parecen saber la respuesta, a veces es esencial hacerlo. Cuando entré en la clase obligatoria de análisis cuantitativo del primer semestre de Wharton, hacía mucho que no hacía un curso de matemáticas. El profesor era duro, hablaba rápido y formidable. No se lo tomó con amabilidad cuando alguien le hizo una pregunta que no era nada brillante. Sin embargo, sabía que lo tenía que hacer o no aprobaría el curso. Mientras levantaba la mano semana tras semana, algunos de mis compañeros de clase ponían los ojos en blanco como si dijeran: «Oh, no, va a hacer otra pregunta y él la va a humillar una vez más». Y lo hizo, pero tengo la información que necesitaba. También lo hicieron muchos de mis compañeros de clase, quienes más tarde me dieron las gracias por hacer las preguntas «tontas» para las que también necesitaban respuestas. (Por cierto, nuestro profesor finalmente me felicitó por mis buenas puntuaciones y por mi participación en clase.)

Haga que los miembros de su equipo entiendan lo que quiere. Sea generoso a la hora de responder a sus preguntas, priorice su comprensión y fomente un entorno de comunicación abierta e intercambio de información. Puede hacerlo modelando el comportamiento anterior. También puede aplaudir a las personas cuando se esfuerzan por informar plenamente a sus colegas y mantenerlos informados.

Nadie de su equipo debe esperar ni fomentar la lectura mental. En vez de eso, deletree las cosas y pida a los miembros de su equipo que hagan lo mismo.