Su proyecto necesita una carta. Esto es lo que significa.

Cada proyecto debe tener un estatuto que especifique la naturaleza y el alcance de la obra y las expectativas de la dirección en cuanto a los resultados. Un estatuto es un documento escrito conciso que contiene algunos o todos los siguientes elementos:

• Nombre del patrocinador del proyecto
• Los beneficios del proyecto para la organización
• Breve descripción de los objetivos
• Marco temporal previsto
• Presupuesto y recursos disponibles
• Autoridad del director del proyecto
• Firma del patrocinador

La creación de un estatuto obliga a los altos directivos a articular claramente lo que debe hacer el proyecto.

Considere este ejemplo:

Phil patrocinó el esfuerzo de su empresa por rediseñar sus operaciones de tramitación de pedidos y servicio de atención al cliente. Como crítico abierto de estas funciones, era la persona adecuada para el puesto. Llevaba mucho tiempo insatisfecho con el tiempo que se tarda en tramitar los pedidos y con el mediocre servicio de atención al cliente de la empresa, y pensaba que los costes de estas operaciones eran demasiado altos. Así que puso a Lila a cargo de un proyecto para mejorarlos.

¿Qué tipo de reducción de costes anticipaba Phil? ¿Cuáles eran exactamente sus quejas sobre el sistema actual? ¿Qué aspecto tendría el éxito? Lila intentó precisar a Phil sobre esas preguntas, pero sin éxito. Estaba demasiado ocupado para pensarlo bien y demasiado ansioso por delegar la responsabilidad por el resultado del proyecto.

Extraído de

• 

  Libro electrónico de la Guía HBR de gestión de proyectos y herramientas

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Otros ejecutivos de la empresa también estaban ansiosos por ver mejoras, pero, como Phil, no tenían ideas claras sobre los resultados que querían. Así que cuando Lila interrogó a los altos directivos sobre el tema, no citaron ningún objetivo específico. Al carecer de orientación, Lila y los miembros de su equipo desarrollaron sus propios objetivos y criterios para el éxito.

El equipo siguió adelante y Lila informó de sus avances a Phil a lo largo de los 10 meses. Los recursos siempre fueron un problema, sobre todo porque Lila nunca estaba segura de cuánto dinero podía gastar y cuántas personas podía añadir al equipo en las etapas clave. Cada solicitud de recursos tuvo que negociarse caso por caso con Phil.

Al final, el equipo completó sus tareas y cumplió todos sus objetivos autodeclarados. Había reducido el tiempo de tramitación de los pedidos en un tercio y los costes totales de gestión logística y servicio de atención al cliente en un 12%. Y el 90% de los clientes ahora pueden resolver todos sus problemas con una sola llamada de teléfono. El equipo lo celebró con una cena espléndida y los miembros volvieron a sus tareas habituales.

Sin embargo, la alta dirección no quedó del todo satisfecha con el resultado. «Hizo un trabajo bastante bueno», le dijo Phil a Lila. «Las mejoras que ha realizado son importantes, pero buscábamos una reorganización más radical y un mayor ahorro de costes». Lila estaba atónita y más que un poco enfadada. «Si él quería estas cosas», pensó, «¿por qué no lo dijo?»

Situaciones como esta son comunes, pero se pueden evitar con un estatuto que aclare los objetivos, el plazo y el alcance del proyecto.

Objetivos
Como demuestra el caso de Lila, los directores de proyectos necesitan algo más que una descripción general de los objetivos de los que serán responsables. Los objetivos ambiguos pueden provocar malentendidos, decepciones y costosas modificaciones.

Tomemos, por ejemplo, la siguiente declaración: «Desarrolle un sitio web que sea capaz de proporcionar información sobre los productos y logística de forma rápida y precisa a nuestros clientes de una manera rentable». ¿Qué significa eso exactamente? ¿Qué es «rápido»? ¿Cómo debe definirse la precisión? ¿Se acepta un error en 1000 transacciones? ¿Uno de cada 10 000? ¿Hasta qué punto debe ser rentable el sitio? Cada una de esas preguntas debe responderse consultando con el patrocinador del proyecto y las principales partes interesadas.

Una carta bien pensada especifica los fines, pero los medios deben dejarlos en manos del director del proyecto y de los miembros del equipo. Decirle al equipo lo que debe hacer y cómo hacerlo socavaría las ventajas de haber contratado a un grupo competente. Como escribe J. Richard Hackman en Liderando equipos : «Cuando se especifican los fines pero no los medios, los miembros del equipo pueden (de hecho, se les anima implícitamente a que lo hagan) aprovechar todos sus conocimientos, habilidades y experiencia para diseñar y ejecutar una forma de operar que se adapte bien al propósito y las circunstancias del equipo».

Marco temporal
Además de fijar objetivos específicos y mensurables, tendrá que establecer un plazo para alcanzarlos. El proyecto no puede ser indefinido. En algunos casos, la fecha límite debe ser firme y el ámbito pasa a ser variable.

Supongamos que una empresa de software promete lanzar una nueva versión cada tres meses. El equipo del proyecto debe hacer ajustes en el alcance de sus nuevos lanzamientos (añadir o eliminar funciones del producto) para cumplir con cada fecha límite.

Por el contrario, si el alcance del proyecto es fijo, solo se puede establecer una fecha límite lógica después de que el director del proyecto y el equipo desglosen los objetivos en conjuntos de tareas y estimen la duración de cada tarea. Sin embargo, el estatuto debe contener un plazo razonable, uno que pueda modificarse a medida que el equipo del proyecto obtenga más información sobre lo que debe hacer.

Alcance
Por supuesto, las opciones siempre abundan más que el tiempo y los recursos. Una técnica útil para tomar las decisiones correctas es hacer que las principales partes interesadas y los participantes del proyecto se unan a un ejercicio de intercambio de ideas para definir qué debe estar dentro del alcance y qué no.

Piense en las expectativas del patrocinador (los fines que se buscan) como la primera parte del estatuto y en el plan del proyecto (los medios) como la segunda parte. El director del proyecto suele crear el plan, pero es importante obtener la aprobación del patrocinador para no tener los mismos problemas a los que se enfrentaba Lila con Phil. Lo ideal es que represente las mejores ideas de muchos o todos los miembros del equipo. Es especialmente valioso para proyectos grandes y complejos porque proporciona detalles sobre las tareas, los entregables, los riesgos y los calendarios. Sirve de hoja de ruta para el equipo.

Adaptado de Guía HBR de gestión de proyectos; contenido publicado originalmente en Harvard Business Essentials: Gestión de proyectos grandes y pequeños, Harvard Business Review Press, 2004.