Su programa de fidelización lo está traicionando

¿Qué es más raro que una lealtad imperecedera? Al parecer, un programa de fidelización imperecedero. En los últimos años, hemos visto a empresas de todo tipo acabar con los programas que habían diseñado para inspirar una mayor fidelidad en las filas de los clientes. Subway, la cadena de restaurantes, eliminó sus tarjetas Sub Club, que permitían a los comensales ganar un sándwich gratis tras comprar ocho. En Australia, los supermercados Coles eliminaron gradualmente un programa que premiaba a los propietarios de las acciones de la empresa con descuentos en productos que oscilaban entre el 3 y el 7,5%. El fenómeno online eBay suspendió discretamente su programa Anything Points para clientes estadounidenses. Al parecer, Target no dio en el blanco con su enfoque innovador que incluía tarjetas de crédito «inteligentes». American Airlines y America Online abandonaron su programa conjunto de fidelización de clientes. La lista continúa. A pesar de que los programas de fidelización se lanzan a diestra y siniestra, muchos se están arruinando y no con un sentido de misión cumplida.

¿Cómo puede ser? En muchos casos, estos programas los crean vendedores altamente competentes en empresas que, por lo demás, serían exitosas. Ahora es bien sabido que un cliente antiguo retenido vale más de lo que ha ganado un nuevo cliente. El concepto de recompensar a los compradores frecuentes existe al menos desde los días del Sello Verde. ¿Qué tiene de difícil un simple programa de fidelización?

Tras investigar esa cuestión de varias maneras en los últimos años, nos hemos enterado de que hay muchos aspectos de los programas de fidelización que son difíciles de entender bien. Los desafíos comienzan con aclarar los objetivos empresariales, dado que los programas de fidelización pueden generar diversos beneficios. Siguen diseñando la economía de la estructura de recompensas y creando incentivos lo suficientemente buenos como para cambiar el comportamiento, pero no tan generosos como para reducir los márgenes. No menos importante, hay acertijos de la psicología del consumidor que resolver, que pueden hacer que dos recompensas de igual valor inspiren niveles de compra muy diferentes.

Nuestra investigación sugiere que hay patrones en lo que los programas de fidelización exitosos hacen bien y en el fracaso de los demás. En este artículo, compartimos lo que hemos aprendido al realizar nuestros propios programas de estudios y observación en la práctica. En conjunto, nuestros hallazgos constituyen un conjunto de herramientas para diseñar algo realmente poco común: un programa que no le haga daño.

¿Qué puede hacer razonablemente un programa de fidelización?

La creación de un programa de fidelización exitoso comienza con la definición de lo que se debe ganar con el esfuerzo. Solo con objetivos empresariales claros se pueden diseñar los mecanismos adecuados y determinar si funcionan de forma eficaz. Tomemos nota, en primer lugar, de lo que no puede hacer un programa de fidelización. No puede, en ningún sentido verdadero, crear lealtad. «Lealtad» significa fidelidad. Significa una devoción inquebrantable. Si es fiel a algo (un concepto, una persona, un producto), no es un amigo cuando hace buen tiempo. Lo mantiene incluso cuando hacerlo va en contra de sus intereses. Pero seguro que esto no es algo que se espere en ningún entorno comercial; es bastante escaso en el amor y la guerra.

No planteamos esta cuestión semántica en broma ni con una sensación de indignación. Más bien, lo que queremos decir es que los eufemismos, especialmente los que se utilizan tan ampliamente como «fidelización de los clientes», no facilitan el trabajo de la dirección. Enlodan las aguas y desvían los esfuerzos de marketing.

Entonces, para aclarar las cosas, exploremos los cinco objetivos que realmente pueden cumplir los programas de fidelización.

Evite que los clientes deserten.

En algunos casos, los programas de fidelización crean lo que los vendedores llaman barreras de salida. Es decir, dificultan que los clientes se cambien a nuevos proveedores. Este es un objetivo fundamental en situaciones en las que los clientes suelen utilizar un solo proveedor, como ocurre con el servicio de telefonía móvil o el gasóleo para calefacción doméstica. Dado lo mucho que está en juego en el valor de por vida de un cliente, la atención se centra en evitar que las cuentas caigan en manos del enemigo.

Tomemos, por ejemplo, esta recompensa para los clientes de telefonía de larga distancia de Sprint: por cada dólar que gasten en Sprint, ganan una milla de avión canjeable en cualquiera de las cinco compañías aéreas diferentes. AT&T, rival de Sprint, no ofrece ese plan. En consecuencia, en igualdad de condiciones, un miembro de los programas de viajero frecuente de cualquiera de esas cinco compañías aéreas preferiría tener a Sprint como compañía de larga distancia. Un cliente puede seguir con Sprint aunque no esté satisfecho temporalmente con el servicio, ya que la ventaja de kilometraje se acumula con el tiempo. Si se fuera y regresara más tarde, tendría que empezar a acumular millas de nuevo. Esto es lo que se conoce como encierro, el equivalente para un cliente a las «esposas doradas» de un empleado.

Gane una mayor parte de la cartera.

En el caso de los bienes y servicios que un cliente suele comprar a más de un vendedor, un programa de fidelización puede fomentar la consolidación de las compras. Esto se aplica a los viajes en avión, la comida, la comida y la bebida y la gasolina; todas las compras se realizan con frecuencia y en pequeñas cantidades. La clave es dar al cliente un motivo para poner más de ese negocio en manos de un vendedor.

La forma más común de hacerlo es conceder puntos por las compras. Por ejemplo, Amazon.com ofrece una tarjeta Visa que recompensa a los compradores con un punto, que vale un centavo, por cada dólar que gasten (tres puntos si el dólar se destina a una compra en Amazon), que se distribuye en forma de certificado de regalo de Amazon de 25 dólares cuando se acumulan 2500 puntos. Un comprador que, de otro modo, podría alternar entre tiendas ahora tiene motivos para preferir a Amazon. De hecho, aunque otro vendedor ofrezca un programa similar, hay un incentivo para consolidarse en un solo lugar, ya que los certificados se emiten una vez que se alcanza el umbral de puntos. Existen muchos de estos programas en la industria crediticia y por una buena razón: en 2004, los 185 millones de titulares de tarjetas de crédito en los Estados Unidos tenían una media de cuatro tarjetas cada uno. Por supuesto, los programas de puntos se utilizan mucho más allá del mundo de las tarjetas de crédito. Las tiendas minoristas y los hoteles, por ejemplo, también los utilizan. Vea el programa Reward Zone de Best Buy y el programa Preferred Guest de Starwood, uno de los favoritos de los viajeros de negocios.

Si teníamos dudas sobre la eficacia con la que un programa podría aumentar la cuota de cartera, las disipó el éxito del minorista de Arizona ABCO al captar más compras de artículos para bebés de sus clientes. El Baby Club que ayudamos a crear premió a los miembros con Baby Bucks por las compras; se podían cambiar 100 Baby Bucks por un vale de 10 dólares. En seis meses, observamos un aumento sustancial en el número de transacciones relacionadas con productos para bebés y en el número medio de productos para bebés por transacción, lo que supuso un aumento neto del 25% en las ventas de productos para bebés. Este aumento no se produjo porque se produjera un repentino boom de natalidad. Fue simplemente el resultado de que los padres superaron a la competencia para consolidar sus compras relacionadas con bebés en ABCO.

Por supuesto, el Baby Club pudo lograr esos resultados porque fue el primer programa de este tipo en la zona. Para la mayoría de las empresas de los mercados competitivos, eso es, en el mejor de los casos, una ventaja efímera. Pero incluso cuando hay programas que compiten, es posible prevalecer con la estructura de recompensas adecuada. En concreto, su programa debería incluir lo que los economistas denominan una estructura de recompensas convexa, en la que los niveles de gasto más altos generen recompensas proporcionalmente mayores. Homebase, la tienda de bricolaje del Reino Unido, ha creado un sistema de dos niveles que parece funcionar: los clientes ahorran un 2% en las compras en cuanto se hacen miembros del programa Spend & Save. Una vez gastados 400 libras, ahorran un 10% en el resto de sus compras ese año. Pensemos en el incentivo que se crea para un propietario que gasta alrededor de 800 libras al año en artículos de bricolaje. Si divide sus compras en partes iguales entre Homebase y uno de sus competidores (con un gasto de 400 libras en cada punto de venta), recibe 8 libras de cada minorista (suponiendo que el competidor tenga un programa similar), lo que supone un ahorro total de 16 libras. Pero si se gasta la totalidad de 800 libras en Homebase, recibirá 48 libras de devolución.

Pide a los clientes que hagan compras adicionales.

Hemos estado describiendo situaciones en las que competir por las compras de un cliente es un juego de suma cero. La expectativa es que el cliente compre una cantidad determinada y no más, y el objetivo es quedarse con la mayor parte de esa cantidad. Pero un programa de fidelización no tiene por qué tener la mira tan baja; también puede generar un aumento de la demanda y estimular compras que de otro modo no se realizarían.

Este es un efecto común en los programas de fidelización de varios niveles (aquellos con, por ejemplo, niveles plata, oro y platino), en los que cada nivel aporta ventajas adicionales. Los clientes que están a punto de alcanzar el siguiente nivel de estatus (o que corren el peligro de pasar a uno inferior) suelen gastar más para asegurarse un terreno más alto. Por citar uno de los ejemplos más extremos que hemos visto: un amigo nuestro en Los Ángeles se encontró a 3000 millas del estatus de primer ejecutivo de United Air Lines y solo quedaban unas semanas en 2005. Tomó el vuelo más barato que cumplía los requisitos, al gélido destino de Buffalo, Nueva York, donde permaneció menos de 24 horas antes de regresar.

Incluso cuando los niveles de estatus no formen parte de un programa, una recompensa valiosa puede llevar a los consumidores a acelerar sus compras y eso puede traducirse en un aumento del consumo general. Al trabajar con una cadena de lavados de coches en la costa oeste, observamos que un programa de fidelización que ofrecía un servicio de lavado gratis después de ocho compras hacía que los conductores lavaran sus coches con más frecuencia a medida que se acercaban cada vez más a conseguir el premio. Este mismo efecto lo han observado otros investigadores que estudian las compras en cafeterías y, sin duda, también se aplicaría a los pequeños lujos, como las sesiones de bronceado y spa. El denominador común es que se trata de bienes y servicios para los que el consumo es flexible y se puede aumentar fácilmente. Por lo tanto, una estación de servicio podría crear un programa de recompensas por los cambios de aceite y hacer que las ventas totales aumenten; usarlo para cambiar neumáticos de nieve probablemente no funcione tan bien.

Obtenga información sobre el comportamiento y las preferencias de los clientes.

Una ventaja de los programas de fidelización que ha ganado protagonismo en la última década es su capacidad de proporcionar datos útiles sobre los clientes. Los datos pueden generar información sobre el comportamiento general de compra y permitir al vendedor segmentar las promociones a clientes individuales. A menudo se cita a Tesco, la cadena de tiendas de abarrotes del Reino Unido, por su experiencia en el uso de los datos recopilados de sus miembros de Clubcard. Los titulares de tarjetas reciben un correo trimestral con ofertas tan cuidadosamente personalizadas que Clive Humby, uno de los arquitectos de Clubcard, dijo Promoción revista en 2004, en la que Tesco imprime unos 4 millones de variaciones para cada envío. A medida que la recopilación y el mantenimiento de datos son cada vez más fáciles y baratos, somos testigos de una proliferación de empresas que ofrecen información de marketing basada en los datos de los programas de fidelización.

Sin embargo, hay que tener cuidado de no exagerar las ventajas de recopilar los datos de compra de los consumidores. Iniciativas como la de Tesco requieren un equipo de analistas dedicado e inversiones sustanciales en la gestión y el aumento de datos. E incluso entonces, los datos de los clientes de una empresa, tomados de forma aislada, pueden no arrojar muchos conocimientos novedosos. Nos acordamos de esto cuando trabajábamos con Twentieth Century Fox Home Entertainment. Pocos sospecharían que los compradores en línea de películas de X-Men serían los principales objetivos de las películas de Shirley Temple de la década de 1930. Pero, de hecho, descubrimos que los fanáticos de las películas de acción con niños eran especialmente receptivos a las propuestas para las películas de la joven actriz. ¿Cómo pudo Fox Home Entertainment determinar cuáles de sus clientes tenían hijos? Solo combinando sus propios datos con la información comprada al proveedor externo Equifax. La cuestión es que no basta con recopilar datos de los programas de fidelización y esperar que las medidas de marketing eficaces se sugieran espontáneamente; hay que tener en cuenta un objetivo de marketing y, luego, buscar los datos.

Obtenga beneficios.

Algunos programas de fidelización pueden incluso funcionar como centros de beneficios. Pensemos en el programa AAdvantage de American Airlines. A pesar de que la aerolínea acumula miles de millones de dólares en deudas, el programa AAdvantage obtiene beneficios considerables vendiendo millas a otras empresas para que las utilicen como recompensas para sus clientes. Los clientes de AAdvantage van desde grandes empresas, como Citibank, hasta pequeñas empresas, como Ariake, un restaurante de sushi en Los Ángeles. A los consumidores de cereales para el desayuno Kellogg’s se les da las gracias con las millas de American Airlines, al igual que los suscriptores de USA Today. En conjunto, las compañías aéreas con sede en EE. UU. venden millas por valor de casi 2000 millones de dólares a más de 22 000 empresas.

Esto puede parecer el mayor logro de un programa de fidelización, una táctica disponible solo para personas maduras y establecidas desde hace mucho tiempo. De hecho, era la función del primer programa de amplia difusión, S&H Green Stamps. Thomas Sperry (la «S» en «S&H») no creó Green Stamps en 1896 para recompensar a los clientes de una empresa propiedad de S&H. El sistema se concibió como una empresa independiente que vendía sellos a los comerciantes, junto con los libros para pegarlos. El único comercio directo de S&H con los consumidores era a través de centros de canje, donde la gente cambiaba sus sellos por mercancía.

Hoy en día, cualquier empresa con una base de clientes amplia y un exceso de capacidad podría considerar la posibilidad de aprovechar su programa de fidelización de la misma manera. Marriott lo ha hecho con su programa Rewards, que permite a los clientes acumular puntos para una futura estancia en un hotel comprando en Target, The Gap, Lands’ End, Macy’s o Best Buy. Pero, por supuesto, este tipo de empresas, si bien generan ingresos adicionales, también implican toda la complejidad de gestionar empresas independientes. Una de las principales preocupaciones es conseguir el precio correcto por punto de recompensa. En el negocio de las aerolíneas, por ejemplo, la milla media se vende por unos dos centavos, aunque cuesta significativamente menos para los clientes con gran volumen, como Citibank. Esto significa que la aerolínea vende el derecho a 25 000 millas por unos 500 dólares en ingresos adicionales. En la mayoría de las empresas, una economía como esta sería desastrosa, pero las compañías aéreas son capaces de mantener los verdaderos costes incrementales bastante bajos. Pueden limitar la disponibilidad de los asientos que cumplan los requisitos y cuentan con que una parte determinada de las millas no se canjee. Si se tienen en cuenta los gastos de comida, bebida, combustible, procesamiento de reservas, seguro de responsabilidad civil y otros gastos varios, la recompensa de 25 000 millas cuesta menos de 15 dólares de media.

Si se tienen en cuenta los gastos de comida, bebida, combustible, seguro y otros gastos, la entrega de una recompensa de 25 000 millas cuesta menos de 15 dólares, de media.

Hemos descrito cinco beneficios que una empresa puede obtener de un programa de fidelización y el corolario debe quedar claro: cualquier programa determinado debe diseñarse para cumplir objetivos específicos y, entre ellos, debe fijar prioridades. No es razonable esperar diseñar un programa que persiga varios objetivos distintos. Más bien, tiene sentido centrarse en una pareja y diseñar el programa óptimo para ellas. (Si entonces se pueden añadir beneficios adicionales a ese diseño, está bien, pero solo si se puede hacer sin comprometer el rendimiento en las áreas clave). Sin embargo, la desafortunada realidad es que muchos programas de fidelización parecen no tener objetivos distintos directamente en la mira.

Las palancas de la lealtad

A primera vista, diseñar un programa de fidelización es un ejercicio sencillo. Debe ser atractivo para los clientes y no demasiado caro. Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo ambos lados de la ecuación. Nuestro estudio de los programas en la práctica sugiere que varios componentes son especialmente importantes y difíciles de diseñar bien.

Divisibilidad de las recompensas.

En primer lugar, hay que lograr un equilibrio cuidadoso en lo que llamaríamos «divisibilidad» o el número de oportunidades discretas de canje de recompensas que ofrece un programa. Un programa que permite a los miembros canjear puntos en grupos de 5000 es dos veces más divisible que uno que permite a las personas canjear puntos solo en grupos de 10 000. Los gerentes y sus clientes suelen diferir en sus preferencias en este tema. Los clientes prefieren los programas altamente divisibles porque ofrecen muchas oportunidades de intercambio y, por lo tanto, reducen el desperdicio de premios. Consideran que un programa de baja divisibilidad tiene un umbral de recompensas tan alto que les impide embarcarse en la misión. Por el contrario, a los directivos no les gusta ofrecer programas muy divisibles porque no son eficaces a la hora de crear una dependencia de los consumidores. Si se pueden canjear 5000 puntos, ¿por qué se esfuerza por acumular 10 000? Como siempre ocurre cuando los deseos de las empresas y los de los consumidores chocan, hay que llegar a un compromiso. El nivel correcto de divisibilidad tendrá en cuenta el uso anual previsto del programa y el grado de diferenciación de la empresa. Nuestras investigaciones muestran, por ejemplo, que en un supermercado (uso intensivo, baja diferenciación), una recompensa de 50 dólares por cada 500 dólares gastados genera una mayor fidelidad de los clientes que una recompensa de 10 dólares por cada 100 dólares gastados o una recompensa de 100 dólares por cada 1000 dólares gastados (divisibilidad demasiado y muy poca, respectivamente).

Sensación de impulso.

Las investigaciones han demostrado que cuanto más avanzan los miembros en un programa de fidelización, más lo utilizan. Por el contrario, al principio de su membresía, su participación es irresoluta. Como aún no han progresado, las recompensas parecen lejanas. Peor aún, tienen poca idea de lo fácil que será alcanzar los objetivos. En lugar de perder el interés del cliente desde el principio, los programas mejor diseñados ofrecen lo que hemos denominado «progreso dotado», un pequeño impulso para que las cosas avancen. Aprendimos lo eficaz que puede ser el progreso dotado cuando organizamos un experimento de campo en un lavadero de coches metropolitano. (Consulte la exposición «El efecto de un buen comienzo» para obtener más información).

El efecto de un Jump Start

En abril de 2004, organizamos un experimento en un negocio de lavado de coches en Los Ángeles. La empresa distribuyó 300 tarjetas estampables que prometían un lavado de coches

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Sin embargo, permítanos hacer una advertencia rápidamente. Los clientes deben ver la dotación como algo merecido o justificado por su comportamiento, o la táctica tendrá poco efecto. De hecho, si huele a cinismo, puede que produzca uno negativo. Incluso si el progreso dotado se lanzara simplemente como una bonificación por firmar para los nuevos miembros del programa, debería darles una sensación de impulso establecido.

Naturaleza de las recompensas.

Las investigaciones sobre la compensación de los vendedores profesionales han demostrado que responden de manera más drástica a los incentivos por desempeño que prometen placer (como vacaciones de lujo y, en las últimas décadas, abrigos de piel) que a los incentivos puramente utilitarios (como las bonificaciones en metálico). Del mismo modo, a los consumidores les encanta que les den un obsequio en el que no derrocharían con su propio dinero. Por eso, los programas de fidelización más exitosos suelen incluir recompensas menos funcionales y más placenteras. Cuando Maritz Loyalty Marketing, que ofrece programas de fidelización para varios comercios, analizó las recompensas canjeadas para sus clientes en 2005, descubrió que los consumidores estadounidenses preferían los últimos aparatos electrónicos (televisores, videojuegos, equipos de música, reproductores de DVD) a los artículos del hogar (electrodomésticos, muebles, obras de arte) por un factor de casi dos a uno. Pero la ventaja de ofrecer recompensas no utilitarias no es simplemente que hagan que la gente se entusiasme con el programa. Al disfrutar de la recompensa, las personas llegan a tener asociaciones agradables con la marca. Observe lo que pasó con Nectar, un programa de recompensas con sede en el Reino Unido que atiende a clientes de varios puntos de venta. Sus miembros acumularon más puntos (es decir, gastaron más en las tiendas afiliadas al programa) durante el mes inmediatamente siguiente al canje de puntos que durante otros meses, y el efecto fue aún mayor cuando los puntos se canjearon por una recompensa hedónica, como la entrada a un parque temático.

Los servicios de incentivos de American Express conocen bien este elemento en el diseño de su programa. Divide las recompensas en dos tipos: adhesivas y resbaladizas. Las recompensas fijas se quedan en la mente del destinatario y refuerzan la relación con el proveedor del programa, mientras que las recompensas escurridizas son mundanas y tienden a pasarse de la memoria. ¿Qué cree que es más difícil: la recompensa utilitaria que se asimila rápidamente en la vida diaria del destinatario, o la recompensa que rompe la rutina e incluso puede conferir el derecho a presumir? Con la esperanza de conseguir recompensas más estrictas, American Express ha lanzado sus tarjetas especiales In:Chicago e In:LA, que permiten a los miembros de Chicago o Los Ángeles conseguir «premios especiales para comer, beber y entretenerse en algunos de los mejores restaurantes de la ciudad».

Expansión de la relación.

A veces, el único efecto de un programa de compra diez y llévate otro gratis es regalar un producto innecesariamente. Al fin y al cabo, se espera que un cliente al que le guste un producto lo suficiente como para comprarlo diez veces lo vuelva a comprar. Al hacer que sea gratis por undécima vez, la empresa ofrece al comprador habitual un descuento por cantidad. (El subclub del metro solía hacer exactamente eso.) Más valioso para una empresa es un programa que amplíe el repertorio de compras de los consumidores. Por ejemplo, en lugar de regalar una undécima taza gratis, una cafetería podría hacer que la décima sea más grande o añadir un pastel gratis. Además de ser una recompensa más hedónica, la muestra podría presentar al consumidor un nuevo producto e impulsar las ventas futuras. Esta es una de las razones por las que las compañías aéreas están encantadas de llenar los asientos vacíos en clase ejecutiva o primera clase y los miembros gastan millas de viajero frecuente en una mejora. Da al viajero el sabor de una experiencia mejor sin la que podría resultarle difícil vivir en el futuro. De hecho, los planes actuales de Subway son ofrecer a las franquicias un nuevo programa de recompensas, con una tarjeta magnética que permitirá a los clientes cambiar puntos por galletas y otros extras.

Flexibilidad de divisas combinadas.

Ofrecer un programa en el que los consumidores nunca canjeen puntos sería muy económico. Sin embargo, interesaría poco a los miembros. Para ser atractivo, un programa debe llevar a la amortización; ahí es cuando las ventajas pasan a ser las más destacadas para el consumidor. La clave para los directivos es hacer que el reembolso sea lo más económico posible para la empresa. En nuestra investigación, descubrimos que si las empresas permiten a los miembros del programa canjear sus puntos en combinación con divisas fuertes, se reduce el coste psicológico para los consumidores. En otras palabras, puede aumentar el beneficio percibido para el consumidor sin costes excesivos para la empresa.

Por ejemplo, descubrimos que los consumidores prefieren comprar un vuelo con 250$ y un copago de 5000 millas de viajero frecuente que con un pago directo de 300 o 30 000 millas. Las pequeñas cantidades de millas parecen triviales para el consumidor, ya que hacen que la mayoría de las recompensas de millas parezcan demasiado lejanas. Por lo tanto, poder gastar estas monedas alternativas en cantidades más pequeñas (acompañadas de dinero en efectivo) es más atractivo que gastar muchas millas preciosas en un vuelo barato. Sin embargo, un vuelo caro es otra historia. (Consulte la exposición «Los argumentos a favor de las combinaciones de divisas»). En pocas palabras, las empresas pueden aumentar sus ventas si son flexibles a la hora de permitir a los clientes combinar divisas.

Argumentos a favor de las combinaciones de divisas

Algunos programas de fidelización basados en puntos permiten a los clientes combinar puntos con efectivo para pagar las compras. Por ejemplo, una tarifa Net SAAVer anunciada en el

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Errores que se deben evitar

Hemos estado repasando los puntos más sutiles del diseño de los programas de fidelización, los elementos que, si se gestionan con cuidado, separan los mejores programas de los mediocres o malos. Es fácil salir de esa investigación con la fuerte sensación de que el diablo está en los detalles. Pero la verdad es que cuando reflexionamos sobre los programas que fracasaron rotundamente, vemos que los temas no tenían tantos matices. Los programas de fidelización suelen fracasar por algunos errores simples. Permítanos ofrecerle cinco consejos básicos.

No cree una nueva mercancía.

Si su programa equivale a hacer descuentos, entonces solo paga a la gente para que compre y, paradójicamente, crea una mayor deslealtad. Inevitablemente, se verá envuelto en el equivalente a una guerra de precios, con movimientos competitivos de ojo por ojo que básicamente cederán la paridad y reducirán la rentabilidad en general. Pensemos en el intento de United Air Lines el pasado mes de agosto de cazar furtivamente a viajeros preocupados por una huelga de mecánicos en Northwest Airlines. En una promoción por correo electrónico, United se dirigió a los clientes de determinadas ciudades del Medio Oeste con una oferta del doble de millas. Northwest respondió igualando la oferta de vuelos realizados antes de principios de octubre. A mediados de octubre, United anunció que concedería el doble de millas para viajar hasta mediados de diciembre. Todo esto tuvo el efecto contrario al que ambas partes querían: fomentó la compra de precios.

Vale la pena señalar que lo mismo mató al Sello Verde. Las tiendas empezaron a intentar superarse unas a otras ofreciendo sellos dobles, sellos triples y, finalmente, sellos cuádruples, lo que elevó el valor medio de un sello a unos ocho centavos por dólar. Los compradores estaban encantados de ir a donde pudieran coleccionar más sellos. Lo que había empezado como un mecanismo para recompensar a los clientes leales se convirtió en promociones de precios torpemente ocultas administradas por proveedores de sellos externos. Con el tiempo, las tiendas se hartaron y empezaron a promocionar la ventaja de precios más bajos sin sellos adjuntos.

La idea de ofrecer el doble de millas, puntos o créditos para robarse acciones a corto plazo es convincente. Casi todos los programas de fidelización, desde el Gold Crown Club de Best Western hasta los HHonors de Hilton y desde American Express Rewards hasta Visa Extras, han aumentado en un momento u otro el importe de la moneda alternativa que ofrecen a cambio de rebajas. Pero los directivos deben utilizar sus programas de fidelización para algo más que un mecanismo de pago directo para las compras, lo que simplemente no es sostenible a largo plazo.

No recompense a los desleales.

Probablemente el ejemplo más conocido de un programa que recompensa a los infieles sea la típica tarjeta de supermercado. Más allá de su función de recopilación de datos, estas tarjetas tienen como objetivo atraer a los clientes mediante descuentos exclusivos para miembros en artículos en promoción. Los compradores que portan tarjetas obtienen las ventajas de los cupones sin tener que guardarlos. Sin embargo, como la tienda no cobra por la membresía, los compradores acumulan rápidamente tantas tarjetas como tiendas de comestibles locales. Este tipo de programa no recompensa el comportamiento leal, sino que recompensa la posesión de una tarjeta. Y a veces ni siquiera lo hace, porque los cajeros serviciales suelen estar encantados de pasar una tarjeta falsa a los clientes que se han olvidado o nunca se han apuntado a la suya propia.

El programa de fidelización típico de una tienda de abarrotes no recompensa el comportamiento leal, sino que recompensa la propiedad de una tarjeta.

Por lo tanto, los gerentes deben asegurarse de que sus programas de fidelización sean compatibles con los incentivos y estén diseñados de manera que sea lo mejor para los clientes ser leales. Un programa debería recompensar el uso de la tarjeta a lo largo del tiempo y no en una ocasión de compra determinada, y debería discriminar entre los clientes más y menos leales en cuanto al importe de sus recompensas. Por ejemplo, en la cadena de ropa femenina Chico’s, los clientes se convierten en miembros de Passport después de gastar 500 dólares, lo que les da derecho a descuentos y comunicaciones segmentadas.

No premie el volumen por encima de la rentabilidad.

Medir la lealtad únicamente sobre la base de medidas tan rudimentarias como la cantidad de la compra puede resultar muy engañoso. En cambio, Harrah’s Entertainment, por ejemplo, hace un seguimiento de los tipos de juegos de azar que hace la gente y se centra en sus clientes más rentables. Su programa de fidelización reconoce, por ejemplo, que las ruletas tienen una casa diferente a la de las máquinas tragaperras. De este modo, cuando un cliente llama para reservar una noche en uno de sus establecimientos, Harrah’s puede generar un precio al contado para la habitación en función de la rentabilidad y la disponibilidad de los clientes. Los clientes rentables pueden alojarse gratis, mientras que a otros se les puede cobrar cientos de dólares por la misma habitación o incluso que se les diga que no hay habitaciones disponibles.

Los programas de viajero frecuente están empezando a hacer lo mismo. American Airlines renovó todo su sistema AAdvantage para rastrear a los miembros según su rentabilidad. El programa sigue respetando la convención de emisión de millas a los viajeros, pero puede utilizar las pérdidas y ganancias del cliente para tomar otras decisiones sobre la relación con el cliente.

Hacer un seguimiento de la rentabilidad de los clientes es primordial. Las empresas premian la lealtad porque creen que genera beneficios. Al hacer un seguimiento directo de las ganancias, una empresa puede segmentar mejor sus recompensas.

No regale la tienda.

No hay razón para reducir los márgenes de beneficio si se puede hacer feliz a un cliente con una recompensa sin coste. Por ejemplo, United Air Lines clasifica el servicio de comidas en primera clase y clase ejecutiva según la antigüedad. Al titular de una tarjeta de mil dólares se le pide que elija el plato principal antes que al titular de una tarjeta Premier o Premier Executive. Otorgar este honor no le cuesta nada a la aerolínea, ya que el número y los tipos de comidas que se toman a bordo no cambian. Del mismo modo, Citibank no responde a las llamadas del servicio de atención al cliente que recibe en el orden en que se reciben; más bien, el tiempo de espera depende de los activos de las personas que llaman. Muchos directivos denominan este tipo de trato preferencial reconocimiento al cliente. Llámalo como quiera: recompensa de forma eficaz a los clientes más valiosos.

Incluso si los gerentes no pueden hacer que las recompensas a los clientes sean gratuitas, a menudo pueden reducir los costes. Una forma clásica de conseguirlo es ofrecer cupones en lugar de descuentos directos. El descuento del 10% de Baby Club, por ejemplo, se ofrecía en forma de Baby Bucks que se podían canjear por vales de 10 dólares que, a su vez, se podían canjear por comida en ABCO. Al ser entrevistados, los miembros del club mostraron un gran entusiasmo por el «10% de descuento» que recibieron. Sin embargo, cuando analizamos la responsabilidad con la tienda, descubrimos que la baja tasa de reembolso, junto con el margen de beneficio de la venta de los artículos comprados con los cupones, reducían la responsabilidad del 10% a tan solo un 1,72%.

No prometa lo que no pueda cumplir.

Cuando un programa de fidelización se compromete a recompensar a los clientes con un trato preferencial (colas más cortas, entrega rápida, números especiales gratuitos), debe garantizar que los servicios que se ofrecen a través de estos acuerdos especiales son mejores que los servicios disponibles para los clientes habituales. Esto es especialmente cierto cuando los clientes pueden comparar fácilmente los dos niveles de servicio. Si bien puede resultar difícil calcular el tiempo que los demás pasan esperando por teléfono, es fácil comprobar si la línea de billetes de primera clase se mueve más rápido que la línea normal. La comparación es especialmente importante cuando los clientes esperan su equipaje. El pasajero principal no puede evitar observar cuántas maletas sin una etiqueta de «prioridad» de color naranja o rosa brillante se entregan antes de recibir la suya.

Para empeorar las cosas, los clientes no comparan promedios con promedios, sino que comparan extremos con extremos. Es decir, solo se dan cuenta de la rapidez del servicio cuando no se les atiende con prontitud. Nuestras investigaciones sugieren que, de media, el equipaje de avión marcado como «prioritario» tiende a salir del avión más rápido. Muchas compañías aéreas tienen incluso un contenedor especial para estas maletas. Sin embargo, también hemos descubierto que, con frecuencia, se entrega un buen número de maletas no prioritarias antes de que salga la última maleta prioritaria. Si se entregan demasiadas maletas no prioritarias antes que las equipaje prioritarias, el pasajero principal empieza a creer que la promesa de un servicio superior se ha roto. Los gerentes deben asegurarse de que los límites inferiores del servicio premium nunca tengan peor aspecto que el servicio estándar.

Mantenga la fe

Empezamos este artículo con una letanía de fracasos, una muestra de programas de fidelización que se abandonaron por no cumplir. En cierto modo, esta es la buena noticia, porque muchos otros programas que deberían cancelarse siguen cojeando.

Sin embargo, los programas de fidelización son herramientas de marketing ingeniosas cuando se diseñan y ejecutan bien. En una amplia variedad de entornos industriales, han demostrado su capacidad para reducir la pérdida de clientes, aumentar las ventas y la rentabilidad y obtener el tipo de información que permite a una empresa ofrecer un servicio más valioso a sus clientes.

Para asegurarse de que el programa de fidelización de una empresa tenga su peso, comience por aclarar lo que se espera que haga el programa. Esto requiere prestar especial atención a los detalles del diseño del programa, desde el valor y la naturaleza de las recompensas hasta las formas en que se otorgan y canjean. Quizás más que nada, el éxito de un programa depende de una ejecución competente y coherente. A pesar de todo esto, la verdadera lealtad puede ser demasiado de esperar, pero es probable que las empresas tengan relaciones a largo plazo con clientes más satisfechos. Y eso, para nosotros, suena como el mejor tipo de ventaja competitiva.