Sus innovaciones no son inmortales

Respire hondo y repita después de mí “Mi [modelo de negocio, producto, unidad de negocio, marca, oferta] tiene una vida finita. Voy a hacer que esa vida sea lo más feliz y productiva posible, pero también tengo que pensar en lo que vendrá después”.

Darse cuenta de que el negocio de mañana será fundamentalmente diferente del de hoy no es fácil. Pero es un punto de partida crucial para las empresas que buscan crear una ventaja competitiva a través de la innovación.

Este es uno de los mensajes clave que recorrieron una jornada anual de debate sobre crecimiento e innovación con unos 20 CEO organizada por Innosight y Clayton Christensen esta semana en Boston. No es sorprendente que el tema de este año fuera innovar en mercados inciertos.

Christensen describió cómo las empresas mejor gestionadas podrían ser susceptibles de sufrir ataques disruptivos y Dick Foster, miembro del Consejo de Innosight, compartió su investigación histórica que muestra cómo los “operadores” tienden a obtener peores resultados que los índices de mercado más amplios.

“Los supervivientes operan”, dijo Foster. “Para superar al mercado, hay que cambiar al ritmo y a la escala del mercado”.

Describí mi propia opinión de que el ritmo del cambio tecnológico y el consiguiente aumento de la intensidad competitiva significa que la excelencia operativa no es suficiente para sobrevivir. La supervivencia requiere innovación.

Un punto de partida crítico es comprender con claridad precisa que lo que le hizo grande en el pasado no le hará necesariamente grande en el futuro. Que las marcas que son la savia del negocio de hoy pueden no ser la savia del negocio de mañana. Y, que el modelo de negocio que proporciona la ventaja competitiva de hoy podría no proporcionar la ventaja competitiva de mañana (un punto que mi colega Mark Johnson describe en gran profundidad en su próximo libro Seizing the White Space).

Como metáfora sencilla, piense en lo que le cuesta a un equipo deportivo competir temporada tras temporada. Un equipo puede contar con un grupo básico de jugadores durante unos años, pero el éxito a largo plazo requiere incorporar nuevos talentos. A veces requiere desprenderse de superestrellas queridas antes de que muestren su edad. Estas decisiones pueden ser desgarradoras, pero como dijo el legendario director general de los Dodgers y los Piratas, Branch Rickey: “Cambie a un jugador un año demasiado pronto antes que un año demasiado tarde”.

Eso no quiere decir que las empresas tengan que alejarse completamente del pasado. Sólo significa, en palabras de Vijay Govindarajan, que las empresas tienen que ser selectivas en lo que toman prestado de su negocio principal, y ser conscientes de lo que olvidan.