Su empresa familiar necesita un banco profundo

Adrian Samson/Getty Images

Tanto si el negocio está en auge como si su organización se encuentra en medio de un momento difícil, un aspecto crucial de la gestión de riesgos es garantizar que su organización tenga una base sólida — que los empleados tengan las habilidades y la experiencia necesarias para pasar fácilmente a puestos de creciente responsabilidad. ¿Su personal está preparado para dar un paso adelante si la empresa crece rápidamente, si las nuevas normas u otros acontecimientos mundiales la hacen más compleja, o si un líder sénior es repentinamente incapaz de actuar?

A menudo se pasa por alto la importancia de la fuerza del banco; todos hemos visto cómo la urgencia del día a día puede prevalecer sobre el desarrollo cuidadoso de los empleados, que podrían ser necesarios para asumir un puesto más importante con poca antelación. Las empresas familiares están especialmente acostumbradas a arreglárselas con lo que (o con quién) tienen y, a menudo, despliegan a personas en funciones múltiples o ampliadas sin tener en cuenta la vulnerabilidad organizativa adicional que pueden crear estos factores. Los siguientes pasos pueden ayudarlo a reforzar sus habilidades funcionales y organizativas, de modo que esté bien posicionado para prosperar en las buenas y en las malas:

Mapee todas las funciones fundamentales para la empresa

Identifique quién desempeña las funciones más importantes ahora y quién sería el siguiente en la lista si algo dejara al titular fuera de acción. Resalte las situaciones en las que piense en una sola persona como posible sustituta para dos o más funciones. Y tenga en cuenta que no solo corre el riesgo de perder un empleado activo a la vez, sino que dos miembros de la familia pueden decidir mudarse al mismo tiempo, por ejemplo. Esto le pasó a uno de mis clientes. Un gerente de nivel medio aceptó un trabajo en otro estado, seguido inmediatamente por su cónyuge, que también había trabajado en la empresa familiar.

Esté atento a quién podría estar preparado para asumir más responsabilidades

Algunos aspirantes a líderes son fácil de detectar; piden ascensos, hablan con frecuencia en entornos públicos y hacen favores a sus subordinados leales. Pero los líderes modestos y humildes pueden estar trabajando discretamente en segundo plano. O bien, el trabajo de un colaborador individual podría ser lo que impulsa el éxito de un equipo. Busque oportunidades para llamar la atención sobre sus importantes contribuciones y brindarles nuevas experiencias que puedan fortalecerlas de cara al crecimiento futuro. Por ejemplo, uno de mis clientes creó un programa para líderes emergentes que implicaba un importante trabajo en grupo en nuevas iniciativas. Los líderes sénior hicieron un seguimiento del desempeño y, a veces, se sorprendieron de los participantes que impulsaron los logros del grupo.

Asegúrese de que los nuevos empleados entender los fundamentos de su negocio

He trabajado con empresas familiares que contrataban a ejecutivos de nivel medio y sénior ajenos a su sector específico, específicamente para cambiar la mentalidad interna y aportar nuevas perspectivas. Pero cuando estos nuevos ejecutivos no entendían realmente los modelos, las matemáticas o las reglas empresariales antes de infringirlos, no importaba lo brillantes o logrados que fueran, daban instrucciones inexactas e interrumpieron los procesos de trabajo. Se hizo peligroso confiar en ellos y puso de relieve la importancia de educar a los nuevos sobre los fundamentos de la empresa antes de dejar que siguieran sus propias luces.

Enseñe conocimientos empresariales generales para ayudar a desarrollar la perspicacia de los empleados

Muchas empresas familiares y privadas son demasiado aisladas y es probable que fomenten la insularidad de los empleados subalternos. Anime a los empleados a conocer la economía mundial y las tendencias del sector para darles un contexto y una perspectiva más amplia a la hora de tomar decisiones diarias y a largo plazo. Algunas empresas familiares exigen que los miembros de la familia trabajen fuera de la empresa durante un número determinado de años o alcancen niveles determinados de liderazgo antes de unirse a la empresa; otras patrocinan la educación profesional, como un MBA o programas de certificación para empleados familiares y no familiares.

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  mejores prácticas para un éxito a largo plazo.

Exigir el uso de la planificación de escenarios

Indique a los directivos que evalúen el riesgo situacional y generen alternativas en función de resultados mejores y peores de lo esperado, de modo que desarrollen la disciplina de estar preparados para diferentes eventualidades. Uno de mis clientes usa Escenarios A/B/C para ejercicios como la elaboración de presupuestos, la planificación del inventario y los niveles de servicio, de modo que los líderes de cada departamento se sientan cómodos planificando una variedad de eventualidades.

Fomentar toma de decisiones activa**,**  en lugar de aplazamiento o retraso

Muchas empresas familiares funcionan con una relación punteada y es posible que dependan demasiado de los empleados que actúan como coordinadores o directores de proyectos para comunicar las decisiones y reportar los resultados. Los nuevos directores a veces renuncian a su autoridad de toma de decisiones en favor de directores de proyectos con experiencia y no adquieren la experiencia necesaria para asumir la responsabilidad de las decisiones y acciones de sus equipos. Los líderes sénior deberían ofrecer comentarios y orientación para garantizar que los nuevos líderes obtengan la práctica que necesitan tomar decisiones pequeñas y sustantivas y ser capaz y estar preparado para liderar tanto en tiempos normales como exigentes.

Sepa quién asume la responsabilidad y quién hace que los demás rindan cuentas

Cuando las cosas van mal, ¿quién da un paso adelante para asumir la responsabilidad? Muchos aspirantes a líderes no lo hacen sin previo aviso. Quizás aún más difícil sea la posibilidad de hacer que los miembros del equipo rindan cuentas cuando no han cumplido sus objetivos o no se han comportado de manera adecuada — especialmente cuando son de la familia. Los empleados que eviten las conversaciones difíciles, incluso sobre sus propios defectos, necesitarán formación y entrenamiento, así como ejemplos claros de los altos directivos para ser eficaces con sus propios equipos y, finalmente, para crecer en puestos más importantes.

Examine a sus estrellas emergentes en busca de compasión como requisito de rendimiento estándar

Por lo general, los empleados más destacados se destacan por su buen desempeño funcional; parece que obtienen resultados. Asegúrese de que también colaboran bien con sus colegas multidisciplinarios y los valoran mostrar empatía para los miembros de su equipo. Los líderes emergentes que ahora pasan por alto, presionan o denigran a los demás no es probable que se comporten mejor sin una intervención significativa. En uno de mis clientes, un gerente de nivel medio brillante y comunicativo impresionó a sus superiores y rápidamente lo ascendieron hasta el punto en que llegó a creer que sabía mejor que nadie y, para servir a sus propios intereses, terminó manipulando a sus colegas y haciendo un mal uso de su autoridad.

Regrese y corrija a cualquiera a quien haya ascendido demasiado rápido

En muchas empresas, a los empleados brillantes y competentes se les asciende demasiado rápido cuando existe una necesidad organizativa importante y anteriormente no se había cultivado sistemáticamente la fuerza de trabajo. Pero como siempre hay demasiadas cosas que hacer, estos empleados leales y trabajadores pueden quedar sujetos a Principio de Peter, una máxima que expresa la tendencia de las organizaciones jerárquicas a ascender a las personas hasta que alcancen un nivel de incompetencia. En uno de mis clientes, a una representante de ventas muy eficaz la ascendieron a directora de ventas cuando «no había nadie más», pero no recibió ninguna formación ni tutoría en gestión de ventas. Como no sabía cómo ayudar a su equipo a tener éxito, corrió el riesgo de perder su propio trabajo, hasta que recibió formación externa que la ayudó a desarrollar las habilidades necesarias.

Vale la pena dedicar tiempo y esfuerzo a evaluar y preparar a sus empleados actuales para asegurarse de que son capaces de dar un paso adelante rápidamente en caso de cambios drásticos en su empresa. El uso de estos enfoques también les permitirá mejorar en sus puestos actuales, ya que les permitirá gestionar más, contribuir más y ayudar a toda la organización a crecer, además de animarlos a quedarse para crecer con usted.