La historia de su empresa como herramienta de liderazgo

«No hay necesidad de insistir en el pasado; lo que importa es el futuro». Como historiadores de negocios que consultan con frecuencia a las empresas, siempre escuchamos alguna versión de esta opinión por parte de los ejecutivos. Cuando la historia de una organización sale a la luz, normalmente está relacionada con un aniversario, solo una parte de los «globos y fuegos artificiales», como un líder empresarial que conocemos caracterizó la celebración del bicentenario de su empresa (sabiendo que la inversión de tiempo y dinero tendría poco poder de permanencia). Esto no quiere decir que las celebraciones no sean importantes, y comprendemos la necesidad diaria de los directivos de centrarse en los pasos que tienen por delante. Un mundo que cambia rápidamente deja poco tiempo para la nostalgia y los detalles irrelevantes o, lo que es peor, para las estrategias para ganar la última guerra.

Sin embargo, también sabemos que los líderes que no tienen paciencia para la historia se pierden una verdad vital: una comprensión sofisticada del pasado es una de las herramientas más poderosas de las que disponemos para dar forma al futuro. Piense en cómo Kraft Foods gestionó la integración de la pastelería británica Cadbury en 2010. La dirección de Cadbury se había resistido ferozmente a la adquisición y muchos de sus 45 000 empleados temían perder sus valores y acabar con la calidad de los productos por la que la empresa era conocida. Cuando la prensa empresarial se hizo eco del choque de culturas, muchos observadores predijeron que se trataría de otro acuerdo que destruiría valores, una pesadilla de falta de integración tras la fusión.

Para facilitar el proceso, los altos ejecutivos recurrieron a los archivos de Kraft, de larga data. Los archiveros de la empresa lanzaron rápidamente un sitio de intranet, titulado «Coming Together», que hacía honor a los caminos paralelos que habían tomado Kraft y Cadbury. Al analizar detenidamente el material histórico, encontraron muchas pruebas de valores compartidos y la presentación reforzó esos temas comunes. Por ejemplo, los fundadores, James L. Kraft y John Cadbury, eran hombres religiosos cuya fe había influido profundamente en sus negocios. Ambos habían demostrado su compromiso de crear productos de calidad para sus clientes. Ambos valoraban a sus empleados en una época en la que los trabajadores eran vistos a menudo como una mercancía, y ambos creían en retribuir a sus comunidades. Además de las historias de los fundadores, la intranet incluía cronogramas interactivos, imágenes publicitarias icónicas, breves vídeos documentales y docenas de historias detalladas de marcas como galletas Oreo, café Maxwell House, galletas Ritz y ahora chocolate Cadbury y caramelos Halls, todas diseñadas para mostrar cómo las principales marcas de Kraft y Cadbury habían llegado a estar una al lado de la otra en las estanterías de las tiendas. La ilustración definitiva, titulada «Growing Together», rastreaba las fusiones anteriores de Kraft, así como la de Cadbury. Su ingenioso motivo de hoja de ruta implicaba seguir avanzando como una empresa más fuerte y unida. La misma narrativa se difundió en otras comunicaciones, desde los discursos del CEO hasta los comunicados de prensa y en las sesiones de formación de los empleados. Kraft acabó integrando Cadbury con más fluidez que en ninguna de sus adquisiciones anteriores.

La historia de la empresa puede inculcar un sentido de identidad y propósito y sugerir los objetivos que tendrán éxito.

Ese uso tan deliberado de la historia de la empresa para aliviar la ansiedad fue magistral, pero la historia solo comienza a explicar cómo una empresa puede utilizar su pasado. La mayoría estaría de acuerdo en que el trabajo de los líderes es inspirar los esfuerzos colectivos y diseñar estrategias inteligentes para el futuro. La historia se puede emplear de forma rentable en ambos frentes. A medida que un líder se esfuerza por que las personas trabajen juntas de forma productiva, comunicar la historia de la empresa puede inculcar un sentido de identidad y propósito y sugerir los objetivos que tendrán éxito. En su forma más conocida, como narración sobre el pasado, la historia es una rica herramienta explicativa con la que los ejecutivos pueden abogar por el cambio y motivar a las personas a superar los desafíos. Llevada a un nivel superior, también sirve como una potente herramienta de resolución de problemas, ya que ofrece información pragmática, generalizaciones válidas y perspectivas significativas, una forma de superar las modas de la gestión y el ruido del momento hasta lo que realmente importa. Para un líder, entonces, el desafío es encontrar en la historia de una organización su utilizable pasado.

Recordar la historia para unir e inspirar a las personas

La decisión de Kraft de invocar el pasado para unir a las personas puede haber sido intuitiva, pero su éxito concuerda con una conclusión de muchos estudiosos: una historia compartida es una gran parte de lo que une a las personas en una comunidad e imbuye al grupo de una identidad distinta. Una historia con un hilo narrativo también ayuda a las personas a entender lo que sucede a su alrededor. «El presente», según el historiador y filósofo David Carr, «obtiene su sentido del trasfondo de acontecimientos comparables a los que pertenece… Descubrir o redescubrir la historia, retomar el hilo, recordarnos dónde estamos, dónde hemos estado y hacia dónde vamos son tan importantes para los grupos como para las personas». Conocer la historia de un grupo al que pertenecemos, en otras palabras, puede ayudarnos a ver los acontecimientos, y a nosotros mismos, como parte de una historia que aún se está desarrollando y de algo más grande que nosotros.

Entonces, uno de los usos del historial de la organización es simplemente recordar a la gente «quiénes somos». El vínculo es tan fuerte en los grupos que las anécdotas históricas que circulan pueden llegar a convertirse en una mitología veraz, con o sin la aprobación de los líderes del grupo. Las empresas jóvenes y antiguas tienen sus mitos sobre la creación y sus cuentos con moraleja; normalmente, historias sobre emprendedores y personas que asumen riesgos, sobre el triunfo sobre la adversidad, sobre la perseverancia y, a veces, simplemente sobre la supervivencia. Pregúntele a alguien de General Mills, por ejemplo, sobre los valores culturales del lugar y probablemente escuche la historia de la explosión de 1878 que destruyó su molino harinero más grande. Tras ese desastre, el fundador de la empresa desarrolló una técnica mucho más segura para moler harina y, luego, en lugar de patentarla, la regaló a todos sus competidores. ¿Por qué se repite la historia? Porque dice algo positivo sobre los valores que la gente quiere preservar.

Una vez que los líderes reconocen esta verdad básica sobre cómo la historia da forma a la cultura, queda clara la importancia de aprender las lecciones del pasado. Los socios principales de McKinsey & Company lo saben bien. En nuestro trabajo de investigación y redacción de la historia de decenas de empresas a lo largo de los años, hemos encontrado pocas que presten tanta atención a su historia. Como nos dijo el director general global de McKinsey, Dominic Barton: «Creemos que es esencial que cada uno de nuestros socios y colegas comprenda nuestra historia y cómo se moldearon nuestros valores a lo largo del tiempo. Aunque el contexto actual es radicalmente diferente al de hace 20, 40 u 80 años, todavía podemos aprender lecciones al entender cómo las generaciones anteriores de socios se enfrentaron a los desafíos y las oportunidades y respondieron a ellos». De hecho, cuando McKinsey, que había pasado de ser una «asociación autónoma» pequeña y relativamente informal a convertirse en una red global de miles de consultores, se embarcó a finales de la década de 1990 en importantes reformas de la gobernanza, un grupo de trabajo formado por socios principales estudió organizaciones de todo tipo. Pero los socios sabían que no bastaba con buscar ejemplos externos de mejores prácticas: sus problemas de gobierno habían surgido en el contexto de normas intelectuales y valores éticos únicos que siempre habían sido útiles para la empresa. Así que también prestaron mucha atención a su propia historia y, a continuación, diseñaron una estructura de gobierno más formal que distribuyera la autoridad ampliamente y, al mismo tiempo, mantuviera un estricto control sobre la cultura de la empresa.

Para otras empresas, la historia puede ser fundamental para transformar las culturas que ya no son útiles. El cambio cultural, lo sabemos, puede ser extremadamente difícil de aceptar para la gente. Tanto a nivel grupal como individual, a menudo reaccionan a las peticiones de cambio no solo como estímulos que pueden llevarlos fuera de su zona de confort, sino también como ataques a su seguridad individual y su autoestima. De todas las competencias que se requieren para un gran líder, podría decirse que la gestión del cambio es la más difícil de desarrollar. Una forma de desarrollarlo es mirar más allá de las historias que se repiten a menudo hoy en día para descubrir otras olvidadas hace mucho tiempo. Eso es lo que hicieron los ejecutivos de UPS a finales de la década de 1990, cuando se dieron cuenta de que el modelo de crecimiento de la empresa, que ya tenía décadas, casi había llegado a su fin y que sería necesaria una innovación a gran escala.

Con los experimentos en ramificaciones prometedoras del negocio, como los servicios logísticos de terceros, que comenzaban a despegar, UPS necesitaba que su gente dejara de centrarse tradicionalmente en la eficiencia operativa. No bastaba con que los líderes explicaran la necesidad de aventurarse en nuevas áreas de negocio, sino que tenían que infundir en sus empleados la confianza necesaria para actuar con valentía. Así que empezaron a hablar de su pasado de una manera nueva. Señalaron los muchos momentos de transformación de la larga historia de UPS: su paso de las entregas en bicicleta a los camiones, su paso al transporte aéreo con la creación de su propia aerolínea de carga (que rápidamente se convirtió en la segunda más grande del mundo) y la introducción del seguimiento de paquetes basado en la web. El objetivo era enseñarle a una empresa acostumbrada a las rutinas de la ingeniería industrial que había sido innovadora desde el principio y que ambas cosas no eran incompatibles. «Sí, es nuevo y es diferente y es duro y es un cambio», le gustaba decir a los empleados el entonces director ejecutivo Jim Kelly. «Pero está bien. Lo hemos hecho con éxito durante muchos años».

La historia de UPS nos recuerda las palabras de un gran historiador, Carl Becker. «El pasado», dijo, «es una especie de pantalla en la que proyectamos nuestra visión del futuro». Incluso cuando no se pueda discernir una imagen clara del futuro en el pasado, los líderes pueden utilizar sus historias para explicar cómo la organización ha llegado a una necesidad crítica de cambio sin culpa de la dirección o los empleados actuales, y por qué las, a veces dolorosas, medidas que se siguen son necesarias en un proceso más amplio de cambio y adaptación.

Revisando la historia en IBM

Cuando los observadores informados de la historia empresarial moderna piensan en IBM, ven a una que alguna vez fue una gran empresa que, al borde del fracaso, revivió su suerte

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La historia también se puede utilizar para poner la adversidad en su contexto. Uno de nosotros (John Seaman) conoció hace poco la empresa farmacéutica Mylan cuando nos encargó un historial de sus primeros 50 años. Ahora un Fortuna Compañía 500, el fabricante de medicamentos genéricos comenzó como una pequeña empresa de Virginia Occidental que coqueteó dos veces con la quiebra antes de establecerse firmemente en el mercado. Cuando el precio de las acciones de Mylan cayó hasta los 6 dólares en octubre de 2008, en el punto álgido de la crisis financiera mundial, y durante los difíciles meses siguientes, los ejecutivos relataron historias sobre las primeras dificultades de la empresa. Querían que la gente supiera que Mylan había visto cosas peores e inspirarlos a creer que podría sobrevivir una vez más.

Incluso ahora que la empresa ha vuelto a crecer, Heather Bresch, directora ejecutiva y 20 años de experiencia en Mylan, sigue pensando que es vital hablar de la historia de la empresa, que en los últimos años se ha convertido en una empresa global. En un negocio que se basa en atraer a los mejores talentos, dice, la gente quiere saber que forma parte de algo más grande que ellos mismos. «Un historial lo dice todo», afirma Bresch. «Esto es lo que hemos estado haciendo durante 50 años. Hemos perseverado».

La historia también puede ayudar a sanar las brechas. En 2007, por ejemplo, un joven CEO que conocemos de una empresa de fabricación de 70 años vio, frustrado, cómo la fuerte cultura corporativa con la que había crecido parecía disolverse ante sus ojos. Estaba orgulloso de las recientes contrataciones de la empresa, de las personas ambiciosas y con un alto nivel de formación que buscaban nuevas oportunidades, como torres eólicas, el arrendamiento de equipos y la gestión de flotas. Pero se dio cuenta de que este grupo no estaba en contacto con sus antiguos directivos en la división de fabricación, expertos en doblado y soldadura de acero que tenían mucha experiencia pero carecían de títulos académicos. La historia apuntaba a una solución. Mucho más que sus competidores, esta empresa había concedido autonomía y oportunidades a personas emprendedoras que podían «construir desde cero». Esta mentalidad artesanal era fuerte tanto en los nuevos empleados como en los ingenieros del taller. Solo había que resaltarlo y reconocerlo. El CEO y su equipo desarrollaron programas e incentivos basados en ese tema unificador y vieron crecer el respeto y la colaboración entre los dos grupos.

La historia se puede utilizar para poner la adversidad en su contexto y ayudar a sanar las brechas.

¿Utilizar piezas selectas del pasado para reunir apoyo para el cambio parece manipulador, un ejercicio de «engaño» o incluso de propaganda? Podría estar, al menos en manos de un líder muy carismático pero irresponsable. Pero no subestime la capacidad de las personas para detectar lo que no es auténtico; los empleados de una empresa son su público más escéptico. El uso efectivo de la historia depende de un respeto genuino por lo que tiene que enseñar y de la creencia de que contiene no solo anécdotas con las que adornar los discursos de los ejecutivos, sino también la profunda verdad de la organización. Requiere los hábitos mentales que ofrece la disciplina de la historia.

Pensar como un historiador

La realidad es que todos somos historiadores en lo que respecta a la toma de decisiones. La capacidad de identificar las oportunidades o los problemas del presente (y de enmarcar las aspiraciones para el futuro) surge inevitablemente de la experiencia personal, aumentada por nuestro conocimiento social más amplio de lo que ha sucedido antes. Como gran historiador de la estrategia y la organización empresariales, Alfred D. Chandler Jr., no se cansó de preguntar a sus clases y colegas de la Escuela de Negocios de Harvard: «¿Cómo puede saber adónde va si no sabe dónde ha estado?»

Así que no nos sorprende cuando nos reunimos con líderes empresariales que tienen una licenciatura en historia o cuya lectura de ocio está dominada por la historia y la biografía. En muchos sentidos, los líderes empresariales, independientemente de su formación académica, deben pensar como historiadores. Empiece por su insistencia en basar cualquier decisión seria en los hechos. Ser un buen historiador exige tratar los hechos con integridad intelectual, verlos con una mente abierta y ganas de sorprenderse. Como estudio de los cambios a lo largo del tiempo, la historia también nos impulsa a pensar en el largo plazo, otro punto fuerte de los mejores líderes, cuya perspectiva bien desarrollada y a largo plazo de las empresas que dirigen puede ser el único antídoto contra las presiones de los informes de resultados trimestrales y la necesidad de reaccionar ante una crisis (real o percibida) tras otra.

Pensar históricamente, por supuesto, no es fácil. Requiere apreciar la naturaleza dinámica del cambio en un sistema humano complejo. Exige entender las particularidades de los problemas y las consecuencias, a menudo no deseadas, de sus soluciones. Haciendo hincapié en la contingencia de la causa y el efecto, rechaza los enfoques formulaicos, porque no hay dos situaciones que sean idénticas en los detalles o el contexto. Un viejo refrán, que se atribuye con frecuencia a Mark Twain, dice: «La historia no se repite, pero a menudo rima». Por eso también buscamos análogos útiles en la historia. Porque es en las rimas, los patrones, donde podemos encontrar una perspectiva sobre las dimensiones de nuestros desafíos y sobre las preguntas que debemos plantearnos para progresar.

Mirando hacia atrás para planificar el futuro

La resolución convencional de problemas comienza con dos preguntas: ¿Cuál es el problema? y ¿cómo se puede arreglar? Es más inusual preguntarse: ¿Cómo llegamos a este punto? Pero a menos que haga esa pregunta, explica Michael Watkins, que ha escrito sobre el mejor uso de los primeros 90 días de un ejecutivo en el cargo, «se corre el riesgo de derribar vallas sin saber por qué las pusieron. Con una visión de la historia, puede que descubra que la cerca no es necesaria y debe desaparecer. O puede que descubra que hay una buena razón para dejarlo donde está». La historia de una empresa determina invariablemente la forma en que su dirección piensa sobre la visión, la estrategia y el espíritu empresarial, y las decisiones que se toman en el pasado suelen limitar las soluciones disponibles.

Siete consejos para poner la historia de su lado

1. Visite los archivos corporativos o empiece a recopilarlos. Cualquier esfuerzo por entender o aprovechar la historia de su empresa solo es tan bueno como las materias primas

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Lo vimos por nosotros mismos cuando uno de nosotros (George David Smith) y dos colegas de profesión, Davis Dyer y Margaret B.W. Graham, trabajaban en estrecha colaboración con Alcoa para registrar su historia. En 1983, Alcoa salía del peor desempeño financiero de la historia desde la Gran Depresión. La competencia mundial había convertido al aluminio primario en una materia prima, lo que reducía el poder de fijación de precios de la empresa. En una carta elocuente y franca a los accionistas, Krome George, el CEO saliente, advirtió que Alcoa tendría que adaptarse a «un mundo muy diferente al que hemos conocido». Los historiadores pronto identificaron una serie de «restricciones intrínsecas» (suposiciones tácitas y patrones de comportamiento subyacentes) que habían empeorado la situación de la empresa de lo necesario.

Una limitación era la larga experiencia de Alcoa como productor dominante de aluminio primario. Con el tiempo, los directores de la división de fundición de aluminio habían ocupado puestos corporativos más a menudo que los de las operaciones posteriores más nuevas y rentables, como láminas para latas de aluminio o planchas para la construcción de aviones. Todo el mundo sabía que era hora de cambiar de enfoque, pero los ejecutivos que habían crecido en el apogeo de la fundición de aluminio de Alcoa solo habían hecho movimientos simbólicos.

Otra fue la persistente mentalidad doméstica de Alcoa en una economía globalizada. A finales de la década de 1920, la empresa abandonó sus esfuerzos por establecer una producción de aluminio en el extranjero y prefirió concentrarse en el mercado estadounidense, que seguía creciendo rápidamente. Durante la mayor parte de la posguerra, se había contentado con subirse a la ola de la fuerte demanda estadounidense. Ahora avanzaba con demasiada lentitud para desarrollar las operaciones internacionales necesarias. Como dijo el nuevo CEO, Charles Parry, a sus directivos: «La demanda de aluminio de la Segunda Guerra Mundial y el notable crecimiento del consumo [doméstico] durante los años de posguerra se combinaron para reforzar… una mentalidad que duró mucho más que el contexto de su creación». Revisar la historia de la empresa puso el problema sobre la mesa para su discusión.

Alcoa no es el único que ha hecho suposiciones sin examinar sobre «cómo hacemos negocios». Como sostiene Robert Benmosche, que actualmente se encarga de reactivar el gigante de los seguros AIG, todos los ejecutivos ignoran esas restricciones por su cuenta y riesgo: «La cultura de una empresa todavía puede estar integrada en las decisiones que se toman hoy en día. Es importante entender la historia de la empresa. Una vez que lo comprenda, podrá trabajar con la gente para que diga: «Aquí es adonde tenemos que ir. Por eso estamos aquí. Por eso ya no podemos estar aquí. Pero tiene que ahondar en la cultura, la historia, para entender el pensamiento, o nunca lo llevará al siguiente nivel».

La perspectiva bien desarrollada y a largo plazo de un líder sobre su empresa puede que sea el único antídoto contra las presiones de la presentación de informes de resultados trimestrales.

Eso es precisamente lo que Alcoa aprendió cuando vio cómo las decisiones del pasado y los acontecimientos olvidados hace mucho tiempo influyeron en las reformas organizativas que pudo llevar a cabo a principios de la década de 1980. La empresa seguía resentida por el fracaso de sus 20 años de esfuerzo por desarrollar un nuevo enfoque de la fundición química, uno que prometía eliminar el costoso proceso electrolítico que implicaba la fabricación del aluminio primario. Pronto tuvo que amortizar una enorme inversión en una planta piloto a gran escala que se había construido sobre la base de experimentos exitosos en etapas anteriores. Los científicos de los laboratorios Alcoa entendieron perfectamente lo que había salido mal desde un punto de vista puramente técnico. El análisis histórico añadió la crucial dimensión humana.

Antes de la Segunda Guerra Mundial, Alcoa tenía una organización de I+D de primer nivel y una orgullosa tradición de investigación fundamental, que incluía alianzas con académicos y otros socios externos. Cuando un decreto judicial de 1945 puso fin a su monopolio, la empresa respondió a la competencia abandonando la ciencia básica en favor de la ingeniería de productos y procesos, que podría generar ventas a corto plazo y mejorar los márgenes. Se hizo más reservado, más aislado de los acontecimientos externos. A principios de la década de 1960, cuando se iniciaban las investigaciones sobre el desafortunado proceso de fundición, los laboratorios Alcoa habían agotado el acervo de conocimientos de la investigación fundamental, lo que los dejaba mal preparados para una empresa científica tan compleja. Peter Bridenbaugh, vicepresidente de tecnología de Alcoa de 1993 a 1996, dijo cuando se le presentaron estos hallazgos: «Si bien era relativamente fácil identificar los puntos fuertes y débiles de nuestra organización, entender cómo surgieron resultó mucho más difícil… Empecé a darme cuenta del castigo que estábamos pagando por los cambios que se habían producido en los años posteriores a la guerra». Esta información facilitó a los ejecutivos de Alcoa crear un consenso para los cambios en la contratación, la formación, la financiación y la gestión de los laboratorios.

Los líderes de otra empresa, un gigante del sector energético, no podían imaginarse tomar la mayor decisión de inversión estratégica de su agenda sin la ventaja de una perspectiva histórica. A principios de la década de 1990, la empresa contemplaba una expansión drástica de su capacidad de refinación de petróleo, con un coste de miles de millones de dólares, en previsión de la demanda futura. Sin embargo, los precios del petróleo se desplomaron recientemente y su ROI dependía de que se recuperaran. Como parte de su proceso de toma de decisiones, la empresa desarrolló estudios de casos sobre su propia industria y otras industrias con un uso intensivo de capital durante medio siglo. Por supuesto, ninguna de las situaciones del pasado era estrictamente comparable a la que nos ocupa y, aunque algunos precios se recuperaron a corto plazo, otros languidecieron. Pero no faltaba el tema dominante: con el tiempo, incluso en las industrias altamente concentradas, la globalización de la competencia hizo bajar los precios, a pesar de las fluctuaciones a corto plazo. La empresa decidió transferir la inversión.

Los grandes líderes no hablan de la historia solo cuando planifican el próximo aniversario de su organización. Siempre piensan y hablan del pasado, en el presente y a todo color.

Más recientemente, en Dimensional Fund Advisors, la atención no se centró en ninguna decisión en particular, sino en todos decisiones futuras de la próxima generación de líderes. A medida que la empresa se acercaba a su 30 aniversario, en 2011, su equipo directivo se preparaba para pasar la antorcha a los directivos más jóvenes que presidirían una organización que se había transformado por la expansión geográfica, la proliferación de nuevos fondos diseñados para satisfacer las necesidades de segmentos de mercado específicos, la gran afluencia de nuevos empleados y los cambios estructurales en la organización y la gestión.

El fundador y codirector ejecutivo de Dimensional, David Booth, insistió en que no todo debería cambiar. Sabía que 30 años en el negocio no fueron casuales; fueron la consecuencia de decisiones discretas, muchas de ellas tomadas en los primeros cinco años de la empresa, que recientemente se codificaron en seis principios rectores. Uno de los principios consistía en basar las estrategias de inversión en la investigación académica. Cuando Dimensional lanzó su fondo de microcapitalización, en 1981, Booth y sus vendedores sostuvieron que lo que se conocería como acciones de «pequeña capitalización» eran una parte importante de una cartera bien diversificada. Sus instintos les decían que las acciones de pequeña capitalización deberían ofrecer una rentabilidad excesiva para compensar su riesgo adicional. Pero solo después de que las investigaciones lo confirmaran, estuvieron dispuestos a presentar el argumento a los clientes. El mismo principio le sirvió bien a Dimensional en el período previo a la crisis financiera de 2008, cuando la empresa se mantuvo alejada de productos financieros exóticos que no podía validar mediante la investigación y mucho menos explicar a sus clientes.

¿Cómo podría hacerse explícito y transmitirse este principio, sin mencionar todo el sistema de valores que había guiado a la empresa durante tres décadas, a lo largo de la geografía y de las generaciones? Booth contrató a nuestra firma para que ayudara a Dimensional a desarrollar una narrativa rigurosamente investigada que describiera esas primeras decisiones, pusiera el desarrollo de la empresa en perspectiva y explicara qué la hacía distintiva en un mercado abarrotado de firmas de administración de dinero. Hoy en día, Booth utiliza la narración en los diálogos continuos con los jóvenes líderes y los nuevos empleados en las comidas mensuales que organiza para ambos y también en los programas formales de orientación y formación de la empresa.

Dejar un legado

Liderar con un sentido de la historia no es ser esclavo del pasado, sino más bien reconocer su poder. La experiencia acumulada de una empresa (su cultura y sus capacidades en evolución, su desarrollo en los contextos más amplios en los que ha competido y sus interacciones con el gobierno y otras fuerzas) da forma a las decisiones que deben tomar los ejecutivos e influye en la forma en que las personas piensan sobre el futuro. Los grandes líderes respetan y honran esa verdad básica. No ignoran la historia hasta que llega el momento de planificar el próximo aniversario de su organización. Y aunque no se vean a sí mismos como historiadores, les resulta útil pensar y hablar sobre el pasado, en el presente y a todo color. Hacen de la experiencia colectiva de sus empresas una parte explícita de su pensamiento para poder discernir mejor la forma que puede y debe adoptar el cambio. Encuentran en él una rica fuente de historias que pueden motivar a las personas a aceptar el cambio incluso en los peores momentos. Al hacerlo, no se limitan a gestionar sus empresas de forma más eficaz, sino que encuentran su propio lugar en la historia.