La mejor estrategia de su marca

Durante la década de 1970, Procter & Gamble tomó medidas agresivas para ganar cuota de mercado en el negocio del café. Liberada de un decreto de consentimiento que había restringido su capacidad de crecer geográficamente, Folgers, una filial de P&G, llegó al este desde su fortaleza occidental y se enfrentó a Maxwell House en un enfrentamiento de titanes del café. Cuando las cosas se calmaron, Folgers pasó a una nueva meseta de cuota de mercado, de la que no se retiró. Pero su victoria tuvo un sabor decididamente amargo. Al comprometerse y lograr importantes ganancias de cuota de mercado mediante sus medidas de fijación de precios, P&G eliminó de manera efectiva los beneficios de la industria de todo el segmento «tostado y molido», una situación que se mantuvo hasta principios de la década de 1990.

¿Qué había salido mal? Una vez que Folgers alcanzó su objetivo de ganar cuota de mercado, ¿por qué no se produjo una rentabilidad significativa? ¿Podría Folgers haber sabido de antemano que su plan no era necesariamente la mejor jugada estratégica?

Creemos que la respuesta es sí. La opinión popular sostiene que la cuota de mercado impulsa la rentabilidad. No cabe duda de que en algunos sectores, como los productos químicos, el papel y el acero, la cuota de mercado y la rentabilidad están inextricablemente vinculadas. Pero cuando estudiamos la rentabilidad de marcas premium como Folgers, marcas que se venden por 25 dólares% a 30% más que marcas propias: en 40 categorías de bienes de consumo, hemos obtenido algunos resultados sorprendentes. Descubrimos que la principal de ellas era que la cuota de mercado por sí sola no impulsa la rentabilidad. De hecho, la cuota de mercado explica solo alrededor de la mitad de las diferencias de rentabilidad entre las marcas; en algunas categorías, casi no hay correlación.

En cambio, la rentabilidad de una marca está impulsada por ambos cuota de mercado y la naturaleza de la categoría o mercado de productos en el que compite la marca. La cuota de mercado relativa (RMS) de una marca tiene un impacto diferente en la rentabilidad según si la categoría general está dominada por marcas premium o por marcas de valor, para empezar. Es decir, si una categoría está compuesta principalmente por marcas premium, la mayoría de las marcas de la categoría son (o deberían ser) bastante rentables. Si, por otro lado, la categoría está compuesta principalmente por marcas baratas y de marca privada, las devoluciones serán más bajas en general. Cuando comparamos la rentabilidad real de las 40 marcas premium que estudiamos con su rentabilidad prevista, utilizando como variables el RMS y el grado de «premium» de una categoría, descubrimos una fuerte correlación. (Consulte el gráfico «¿Qué explica la rentabilidad de una marca?»)

¿Qué explica la rentabilidad de una marca?

La categoría de cuidados de la piel facial está repleta en gran medida de marcas de primera calidad y la mayoría de los jugadores ganan más de 15% beneficio operativo antes de impuestos o rentabilidad de las ventas (ROS). Es más, incluso las marcas con una cuota de mercado entre una quinta y una décima parte de la líder de la categoría, Oil of Olay, tienen beneficios operativos solo ligeramente inferiores a los de Oil of Olay. Pero las carnes procesadas, en las que el líder del mercado Oscar Mayer y otros competidores premium representan menos del 40% de la categoría, son una historia diferente. Las marcas con una cuota de mercado relativa alta ganan alrededor del 10%% ROS; los que tienen una cuota de mercado relativa baja suelen ganar menos del 5%%. La categoría es lo que marca la diferencia.

Por lo tanto, desarrollar la estrategia más rentable para una marca premium significa reexaminar los objetivos de cuota de mercado a la luz de la categoría de la marca. En otras palabras, los directivos deben pensar en su estrategia de marca en dos dimensiones al mismo tiempo. En primer lugar, ¿la categoría es «premium» o «económica»? (¿Está dominado por las marcas premium o por las marcas de valor?) En segundo lugar, ¿la cuota de mercado relativa de la marca es alta o baja?

Si visualizamos una matriz con esas dos dimensiones, podemos mapear la posición de cualquier marca premium en uno de los cuatro cuadrantes. Cada cuadrante tiene diferentes implicaciones para el potencial de beneficios de una marca. Y cada uno requiere una estrategia diferente. (Consulte la matriz «Dos dimensiones, cuatro estrategias».)

Dos dimensiones, cuatro estrategias

La estrategia de Procter & Gamble para Folgers se basó en la idea implícita de que un RMS mayor siempre significa mayores beneficios. Pero cuando la empresa persiguió las acciones, inició una guerra de precios. La competencia respondió y una categoría que antes era premium pasó a ser económica. Todos los jugadores sufrieron. Dado el cuadrante que Folgers ocupaba originalmente (un seguidor de cuota de mercado en una categoría premium), ¿siguió P&G la estrategia óptima?

El autoestopista: categoría premium, RMS bajo

Folgers era lo que llamamos un autoestopista. Y para los autoestopistas, cuyo ROS promedio suele oscilar entre 15% y 20%—ganar participación bajando los precios es peligroso. Los autoestopistas no deberían agitar el barco; por lo general, lo mejor para ellos es seguir los movimientos de precios del líder.

Qué marcas de este cuadrante debería centrarse en la innovación junto con el marketing de nicho o las variaciones del marketing de nicho. Las marcas de autoestopistas de éxito atraen y mantienen una base limitada de usuarios leales, como lo hace Neutrogena en la categoría de jabones faciales en barra, o lideran el mercado en un subsegmento de una categoría más grande, como lo hace Post en cereales de trigo triturado y plátano y frutos secos. El tema común es una marca innovadora por la que los consumidores estén dispuestos a pagar un precio superior.

Los cereales, de hecho, son un buen ejemplo de categoría en la que la estrategia del autoestopista puede dar sus frutos. Más de 60% de la categoría se compone de productos premium o de alta gama y los consumidores pagan al menos 30% más para esas marcas que para las marcas con buena relación calidad-precio, a pesar de los recientes recortes de precios. Kellogg es el líder indiscutible del mercado, pero Post y General Mills controlan cada uno ciertos subsegmentos y les va muy bien siguiendo a Kellogg en el RMS general.

Para ver una variación interesante del autostop, vale la pena echar un vistazo a la industria del automóvil. Durante los últimos diez años, la categoría en su conjunto se ha vuelto cada vez más premium y rentable. ¿Por qué? Los fabricantes de automóviles se han dado cuenta de que es mucho más gratificante dirigirse a grupos de clientes específicos con innovaciones (vehículos muy estilizados) que competir en la gama baja del mercado con un RMS alto. Como resultado, el precio medio de un automóvil vendido en los Estados Unidos ha subido mucho más rápido que la tasa de inflación. Segmentos enteros, como los vehículos utilitarios deportivos y las furgonetas, se crean y redefinen continuamente; y el tradicional sedán familiar de cuatro puertas ahora solo representa una pequeña parte de la categoría de automóviles. Chrysler ha sido uno de los principales impulsores y el principal beneficiario de este cambio. La empresa, que durante mucho tiempo era un actor débil en el mercado, ahora ofrece muchos vehículos especializados y gana más de$ 1000 en beneficios por cada uno que venda.

Las marcas que ocupan la categoría premium y el cuadrante de RMS bajos pueden mantener niveles de beneficio saludables durante períodos prolongados. Pero la posición de autoestopista es vulnerable, en particular a las medidas de precios del líder del mercado. Si el líder del mercado en una categoría premium baja los precios, como hizo Marlboro en la industria de los cigarrillos en 1993, los beneficios del autoestopista pueden erosionarse de la noche a la mañana, especialmente si la brecha de precios entre las marcas premium y con buena relación calidad-precio era amplia para empezar. Es cierto que muchas categorías premium mantienen grandes brechas de precios durante años. Pero los directores de las marcas de autoestopistas deben reconocer y evaluar los riesgos.

The High Road: categoría premium, RMS alto

Cuando una marca lidera el mercado en una categoría premium, la llamamos marca Highroad. Las marcas de carretera alta suelen ganar más de 20% ROSA. Las claves del éxito en este cuadrante son la innovación, la innovación y la innovación. Los consumidores de marcas populares tienden a ser leales y están dispuestos a pagar precios más altos. A cambio, exigen continuamente mejoras y cambios (de forma, tamaño y función) que generen un valor real.

Los macarrones con queso Kraft son un buen ejemplo de una marca que ha mantenido su posición con éxito en el cuadrante de las carreteras principales. Basándose en su producto original, Kraft atrae constantemente a los clientes actuales y atrae a otros nuevos con sus innovaciones. Por ejemplo, en los últimos 15 años, la empresa ha introducido pasta en espiral, pasta con forma de personajes de dibujos animados y varios sabores de queso diferentes, todos ellos a precios superiores en lo que sigue siendo una categoría premium. El clorox es otro buen ejemplo. No solo ha innovado en su categoría original, las lejías domésticas, sino que también ha utilizado la innovación como una forma de negociar con una sólida cartera de clientes y de entrar en categorías auxiliares, como limpiadores multiusos y limpiadores de inodoros.

Gillette es un tercer buen ejemplo. Cuando el principal competidor de Gillette introdujo las maquinillas de afeitar desechables de bajo coste que se vendían por bolsa, la dinámica de la categoría de maquinillas de afeitar comenzó a cambiar. Al principio, los directivos de Gillette respondieron de la misma manera con la introducción de sus propios paquetes de maquinillas de afeitar desechables de bajo coste. Sin embargo, darse cuenta de que una acción dominante en una categoría orientada al valor limitaría a la empresa a un ROS del 5% a 10%, también empezaron a considerar otras vías hacia la rentabilidad. Como resultado, Gillette sirvió más de $ 200 millones de dólares en I+D e introdujo el sistema de afeitado Sensor. El sensor se vendió a 25% precio superior al de Atra, otra marca de Gillette, que hasta entonces había sido el sistema más caro del mercado.

Gillette logró que los consumidores «cambiaran» a un nuevo nivel de gasto y a un nuevo conjunto de expectativas de rendimiento. Qué es más, 15% de las ventas de sensores provinieron de personas que anteriormente habían comprado maquinillas de afeitar desechables de la competencia. En lugar de pagar unos 40 centavos por navaja, empezaron a pagar$ 3,30 para un sistema de afeitado que requería cartuchos de repuesto de 70 centavos. El sensor y las siguientes generaciones de productos, junto con las innovaciones de otras empresas que siguieron su ejemplo, devolvieron la categoría de maquinillas de afeitar a un estatus premium.

Cuando los directivos de marcas importantes se enfrentan a una guerra de precios o a la amenaza de una marca privada, es fundamental que reflexionen sobre las consecuencias de sus reacciones. Kimberly-Clark y Procter & Gamble llevan mucho tiempo enfrentándose a una amenaza de marca privada para sus productos de primera calidad en la categoría de pañales. Kimberly-Clark siempre ha respondido a esa amenaza con nuevas tecnologías y aplicaciones. ¿El resultado? Innovaciones como Ultratrim y Pull-Ups, que permiten a la empresa seguir cobrando un precio superior. Los primeros esfuerzos de P&G para luchar contra las marcas privadas, por otro lado, parecían centrarse más en reducir los precios y reposicionar sus productos a la baja. Solo cuando esa estrategia no produjo los resultados deseados, P&G recurrió a la innovación para mantener la rentabilidad. Los pañales Pampers Baby-Dry Stretch, que tienen un núcleo superabsorbente, y los pañales Pampers Premium, que cuentan con paneles laterales «transpirables», son dos innovaciones que han ayudado a P&G a reforzar su posición como marca de alta carretera.

Si la innovación es el componente más importante de una estrategia exitosa, fijar precios juiciosos ocupa el segundo lugar en importancia. Los consumidores educados pagarán más por la innovación y cambiarán por productos más caros. Pero hay un límite. Los precios extremadamente altos pueden generar rentabilidades asombrosas a corto plazo, pero esos beneficios no son sostenibles. Si hay una brecha de precios sustancial entre las marcas premium y las marcas económicas de una categoría, alguien la cubrirá. Nuestras investigaciones sugieren que los consumidores son más leales a las marcas premium, que solo son un poco más caras que a las marcas con buena relación calidad-precio.

Si hay una diferencia de precios considerable dentro de una categoría, las marcas de moda pueden mantener una ventaja de precios durante más tiempo innovando profusamente. Los precios de Advil son de 100% más que las de los analgésicos equivalentes de marca privada, pero las innovaciones de Advil han sido limitadas y la marca ha seguido perdiendo participación a manos de las ofertas de marcas privadas. El Tylenol también ha perdido participación a manos de las marcas privadas, pero su prolífica innovación (diferentes concentraciones, diferentes formas, diferentes formulaciones para enfermedades específicas) ha demostrado ser una estrategia más eficaz que la de Advil.

Aumentar las barreras de entrada es el tercer ingrediente clave de una estrategia de autopistas exitosa. Una forma de hacerlo es mediante la proliferación de productos (o unidades de almacenamiento), como lo ha hecho el Tylenol. Esta proliferación no solo significa el crecimiento de la marca, sino que también actúa como línea de defensa contra las alternativas más baratas. Los minoristas prefieren tener una variante de una marca líder que una alternativa que no pueda ocupar un espacio proporcional en las estanterías y no se ha demostrado que entregue a un ritmo rápido.

Los gerentes también pueden bloquear a los nuevos participantes en una categoría mediante sistemas de entrega patentados, como la entrega directa en tienda, un programa mediante el cual los fabricantes entregan directamente a las tiendas y no a través de los almacenes de los minoristas. Si el producto es perecedero, un programa DSD garantiza su frescura. El DSD también da al fabricante un enorme poder de comercialización. Como la persona que abastece las estanterías es empleada del fabricante, el fabricante no solo puede controlar la forma en que se muestra el producto, sino que también sabe de primera mano lo que se vende y con qué rapidez. Programas como estos suelen tener costes fijos altos; a los actores menores les resulta difícil responder de forma eficaz.

Coca-Cola, Frito-Lay y Nabisco son buenos ejemplos de marcas de alimentos populares que han levantado ese tipo de barreras. Frito-Lay ha ampliado su línea de productos hasta el punto de que, dadas las limitaciones de espacio en las estanterías, la competencia simplemente no puede mantenerse al día. Es más, su sistema DSD garantiza que cualquiera que quiera competir se enfrente primero a un enorme obstáculo de inversión. Sea testigo de la desaparición de Eagle Snacks. Eagle simplemente no pudo igualar las inversiones de Frito-Lay.

Por último, los directores de las principales marcas deben asegurarse de que sus gastos en actividades de apoyo (como marketing, I+D y mejoras de capital) son coherentes con su estrategia. Es un buen consejo en cualquier caso, pero para las marcas de carretera es fundamental. Crear valor de marca y reforzar la imagen de la marca deben ser las principales preocupaciones; por lo tanto, el gasto en publicidad en los medios debería ser una parte dominante de la combinación de marketing. Y la I+D, como hemos dicho, debería centrarse en la innovación y no en reducir los costes.

¿Pueden las marcas de carretera caer en desgracia? Claro que sí. Si los directivos sucumben a la tentación de «aprovechar» la marca (reducir las innovaciones o subir los precios sin ofrecer aumentos de valor proporcionales), los consumidores se resistirán. Es más, con el tiempo, estas acciones reducirán la naturaleza premium de la categoría en su conjunto. Los directivos se enfrentarán entonces a la doble tarea de dar la vuelta a una marca en declive y tratar de aumentar los beneficios en un área que ya no está preparada para fomentar niveles más altos de rentabilidad.

The Low Road: categoría económica, RMS alto

Cuando una marca compite en una categoría de precios y tiene un RMS alto, lo llamamos marca low-road. La mayoría de las marcas de carreteras de bajo coste no obtienen beneficios significativos como resultado de sus primas de precio; obtienen un ROS medio de solo el 5% a 10%. Esto se debe a que muchas primas de precios de carreteras bajas reflejan estructuras de costes exageradas, no productos diferenciados o más valiosos. En este cuadrante, entonces, el objetivo principal debería ser reducir los costes y reinvertir los ahorros en precios más bajos. Los directivos deberían analizar detenidamente sus estructuras de costes y eliminar las medidas que no añaden valor. De esa manera, pueden liberar recursos para dedicarlos a crear valor de marca. La estrategia consiste en alentar a los consumidores a comprar la diferencia de precio entre las dos marcas premium y el capital de la marca; de hecho, dar a los consumidores «permiso» para pagar el precio más alto.

Los gerentes pueden reducir los costes en muchas áreas. Una opción es reducir las unidades de almacenamiento. Muchas marcas de bajo coste tienen un gran número de SKU porque sus directivos creen que los consumidores valoran la variedad. Pero en este cuadrante, esa proliferación no garantiza mayores beneficios; a menudo, simplemente se traduce en sistemas de fabricación y entrega más complejos, lo que a su vez se traduce en un aumento de los gastos generales. Las marcas de carretera alta, con su sólida cartera de clientes y su posición en la categoría premium, necesitan la variedad; las marcas de carretera baja no.

Otras medidas de reducción de costes —para reunir al resto de los sospechosos habituales— incluyen la racionalización de la capacidad (cierre de instalaciones), la consolidación de los proveedores y la estandarización de los componentes. Los gerentes también deberían analizar los diseños de sus productos y paquetes. Con el tiempo, muchos fabricantes tienden a desarrollar una consideración casi servil por el «estándar de referencia» y, como resultado, acumulan costes adicionales en sus productos o paquetes. Tienen que comprobar si esos costes adicionales están justificados: ¿los consumidores orientados a la relación calidad-precio aprecian realmente las funciones adicionales?

Oscar Mayer ocupó el cuadrante de carreteras bajas en el negocio de las carnes procesadas a principios de la década de 1990 y siguió una estrategia de carreteras bajas. La empresa atacó los costes de forma agresiva, eliminando más de la mitad de sus SKU, cerrando plantas, abandonando la integración vertical de las materias primas y consolidando los proveedores. Luego utilizó los ahorros para bajar los precios.

Oscar Mayer se benefició enormemente de su estrategia: durante un período de tres años, los beneficios mejoraron significativamente. Pero toda la categoría también se está beneficiando: está adquiriendo un sabor más premium. Ahora el desafío gira cada vez más en torno al valor de la marca; los beneficios de todos los competidores que puedan reforzar el capital deberían aumentar.

Oscar Mayer empieza a comportarse como una marca de moda y, dado que su categoría está cambiando, esa estrategia debería funcionar bien. La empresa dedica más dinero a reforzar su imagen de marca. Durante los últimos dos años, por ejemplo, ha patrocinado el entretiempo de la Super Bowl, que tradicionalmente es el bailío de productos para carretera. Y se está esforzando más en la innovación. Pensemos en la línea de productos Lunchables, un producto práctico de primera calidad diseñado para una comida específica. Tras un comienzo lento, Lunchables ha despegado y la competencia lo ha copiado.

En la mayoría de los casos, las marcas premium que compiten en las categorías de precios lo hacen contra una serie de marcas regionales de valor. Ese fue el caso de Anheuser-Busch, que siguió una estrategia de carreteras bajas durante las décadas de 1970 y 1980. A principios de la década de 1970, el mercado de la cerveza tenía varias marcas pequeñas con precios regionales. Luego, durante un período de 15 años, Anheuser-Busch redujo sus costes e invirtió los ahorros en publicidad y precios más bajos, y los consumidores empezaron a «cambiar» por Budweiser. El otrora regional mercado de la cerveza comenzó a consolidarse y, finalmente, se convirtió en un negocio nacional.

Si una estrategia de carretera baja tiene éxito, es posible que la categoría en su conjunto empiece a cambiar poco a poco, como ha ocurrido con la cerveza. Han entrado en el mercado nuevos jugadores de alta gama. Varios líderes del mercado, incluido Anheuser-Busch, se centran ahora en la innovación. Los nuevos consumidores se sienten atraídos por la categoría a medida que se enteran de las variantes del producto. Y cada vez más, los consumidores preocupados por la relación calidad-precio están dispuestos a comprar marcas de primera calidad porque los precios más altos les parecen aceptables. Hoy en día, toda la categoría de cervezas es cada vez más premium: un mayor número de empresas compiten por el valor de la marca más que por el precio.

Si una estrategia de bajo coste tiene éxito, es posible que la categoría en su conjunto empiece a cambiar poco a poco, como ha ocurrido con la cerveza.

Puede ser útil reiterar las principales diferencias entre los cuadrantes de carretera alta y carretera baja, ya que, con demasiada frecuencia, los directores de marcas con una cuota de mercado alta no diferencian entre las marcas en dos situaciones fundamentalmente diferentes. Siguen la misma estrategia en ambos casos y, luego, se preguntan por qué sus acciones no siempre son gratificantes. Para las marcas de bajo consumo, la reducción de costes es fundamental, las SKU deberían reducirse y las inversiones en I+D deberían tener como objetivo hacer que el proceso de fabricación sea más eficiente y reducir los residuos. En el cuadrante más avanzado, la reducción de costes no es ni de lejos tan importante, la proliferación de los SKU es deseable y la I+D debería centrarse en la innovación de los productos y en la flexibilidad de fabricación.

El callejón sin salida: categoría de valor, RMS bajo

Encontrar una estrategia ganadora en la categoría de valores, en el cuadrante de RMS bajo, es difícil, incluso para las marcas que tienen una cuota de mercado superior a la mínima. Por eso los llamamos marcas sin salida. Los productos premium en esta posición simplemente no generan dinero: por lo general, obtienen un ROS inferior al 5%. Y, lamentablemente, muchos directivos de esas marcas son optimistas perennes. «La marca no gana dinero hoy, pero lo hará en el futuro» es un estribillo común, pero a menudo equivocado.

El hecho es que las marcas sin salida nunca ganarán dinero. Por lo tanto, las opciones para los gerentes son limitadas: dejar el negocio o comprometerse con un proyecto de cambio masivo, que lleve a la marca a otro cuadrante.

Una forma de «salir de la caja» es reducir los precios con vistas a quitarle cuota al líder del mercado (la marca de carreteras bajas). Una reducción de precios tan drástica solo es posible si la marca forma parte de una cartera de productos que comparten los costes internos. Por ejemplo, una marca sin salida puede ganar terreno si los gerentes consolidan los proveedores de paquetes en toda una cartera. Otra opción es subcontratar en áreas en las que la marca no sea lo suficientemente grande como para lograr economías de escala. O los directivos podrían considerar la posibilidad de reunir varias marcas más pequeñas para ganar escala, una medida que se denomina comúnmente estrategia de «collar de perlas».

La comida enlatada para gatos Heinz Nine Lives es uno de los mejores ejemplos que conocemos de una marca sin salida que dio un giro a su negocio de esa manera. Heinz es conocido en general por su enfoque disciplinado de reducción de costes, pero los directores de Nueve vidas convirtieron la reducción de costes en una forma de arte. Tras reducir los precios varias veces en la década de 1980 para competir por las acciones y tras intentar sin éxito romper el ciclo de la guerra de precios subiendo los precios en 1991, los directivos centraron su atención en sí mismos. Al decidir un precio por lata que consideraran aceptable para los consumidores, se propusieron reducir los costes internos para cumplir ese objetivo. Cerraron ocho plantas, integraron parte del negocio verticalmente (ahora fabrican sus propias latas) y empezaron a formar alianzas con los proveedores.

Heinz Nine Lives ya tenía un fuerte valor de marca y acceso a algunos materiales baratos (atún del negocio Star-Kist de la empresa). Pero fue la drástica reducción de costes lo que realmente hizo que el producto cambiara. La marca ha pasado de ser un producto que también se ofrecía a probablemente el producto más rentable de la categoría. Y Heinz no se detuvo ahí. Una vez finalizado el proceso de reducción de costes de Nine Lives, la empresa se dio un atracón de compras de alimentos para mascotas que duplicó con creces el tamaño de su negocio.

Otra forma de salir del callejón sin salida —aunque aún más difícil— es «triunfar» en la categoría con la introducción de un producto superpremium que restablezca por completo las expectativas de los consumidores. La mayoría de las veces, se necesita un nuevo participante para cambiar una categoría hasta ese punto. Sea testigo de cómo Häagen-Dazs introdujo el helado superpremium en lo que había sido un mercado regional de bajo coste. Es muy difícil incluso para los jugadores establecidos seguir su ejemplo debido a las imágenes arraigadas de sus marcas.

También vale la pena echar un vistazo a la categoría de café en este contexto. Muchos fabricantes establecidos han lanzado recientemente productos muy diferenciados, como café individual y tostados de primera calidad. También están intentando marcar fuentes de café, como Java y Colombian, por primera vez. Curiosamente, minoristas como Starbucks, Coffee Connection y Peet’s fueron el catalizador del cambio: de hecho, desempeñaron el papel de nuevos participantes en el mercado y el mérito de restablecer las expectativas recae en ellos. Queda por ver si los fabricantes establecidos pueden seguir su ejemplo con éxito.

El mayor error que cometen los directivos en el callejón sin salida es aferrarse a una marca durante años sin hacerse en serio las siguientes preguntas: ¿Puedo convertirme en un actor más barato mediante la reducción de la escala y los costes? ¿Tengo una oración para «triunfar» en esta categoría? Si la respuesta es negativa, los gerentes deberían vender o cerrar la marca.

Gestión de una cartera de marcas premium

Además de establecer los imperativos estratégicos para las marcas individuales, nuestra matriz puede ayudar a los gerentes a entender mejor la dinámica de una cartera de productos. Al trazar su cartera en una matriz, los directivos pueden ver qué marcas están rindiendo a la altura de su potencial y ajustar sus expectativas para las marcas individuales (y su asignación general de recursos) en consecuencia.

Por ejemplo, los fondos de I+D deberían destinarse en gran medida a las empresas de autostop y autoestopistas y centrarse en la innovación. A menudo, los directivos que supervisan una cartera gastan una cantidad desproporcionada de dinero en I+D en marcas sin salida, ya que creen que pueden provocar un cambio. Por lo general, esos gastos son inútiles; es mejor gastar el dinero en áreas que prometan una rentabilidad de la inversión decente.

Los fondos de I+D deberían destinarse en gran medida a las empresas de autostop y autoestopistas y centrarse en la innovación.

Las campañas mediáticas costosas que están diseñadas para generar capital deberían guardarse también para las marcas de autostopistas y autoestopistas. Para las marcas populares, el gasto en marketing debería limitarse en gran medida a las promociones comerciales y de consumo, actividades que reducen el precio de un producto. Por supuesto, si los directivos están intentando cambiar la dinámica de una categoría y convertir una marca de moda en una marca de carretera alta, está justificado gastar más para generar capital. Es una decisión y todo es cuestión de tiempo. Lo importante es ser consciente de las implicaciones de cualquier acción y resistirse a la tentación de gastar el dinero donde no sirva de nada. Si se piensa en una cartera de marcas, los directivos se sentirán tentados a gastar demasiado en marketing para marcas sin salida. Pero invertir dinero promocional en la tienda (ofrecer descuentos en los supermercados a cambio de la promoción de productos, por ejemplo) simplemente no funcionará. Es mucho mejor limitar el gasto en productos sin salida y trasladar la financiación a las marcas de otros cuadrantes.

El gasto de capital en productos sin salida también debería limitarse. Como hemos dicho, para las marcas de bajo coste y callejón sin salida, la atención debería centrarse en la reducción de costes. Sería mejor utilizar los recursos de capital para impulsar la innovación para las marcas de autostopistas y autoestopistas. También vale la pena gastar dinero en reducir el tiempo de comercialización de un producto y en una fabricación flexible para producir SKU a corto plazo para las marcas de autostopistas y autoestopistas. Una vez más, los directivos deben ser conscientes de las posibles consecuencias de cualquier inversión.

Como hemos destacado en todo momento, la dinámica de las categorías puede cambiar. Una de las marcas de la cartera puede ser un autoestopista clásico, y la jugada de la competencia puede provocar que toda la categoría pase de premium a económica casi de la noche a la mañana. La cerveza, que antes era una categoría económica, ahora es premium. Lo mismo ocurre con el calzado deportivo. Las zapatillas alguna vez eran una compra económica; ahora la categoría es totalmente premium.

La matriz no pretende ser una herramienta de una sola vez. Los gerentes deben volver a examinar las marcas individuales y las carteras completas de forma periódica. Solo así pueden prepararse o iniciar con éxito los cambios de categoría y, en el proceso, ayudar a sus organizaciones a maximizar la rentabilidad uniéndose en torno a empresas impulsadas por la innovación y los costes.