Su jefe no dirá que sí si las emociones están aumentando

Presentar una idea a los superiores inevitablemente despierta emociones. Siente una sensación de inversión y urgencia; al fin y al cabo, es su bebé. Al presentar argumentos convincentes para rediseñar un proceso clave o desarrollar una nueva oferta prometedora, por ejemplo, puede tener un gran impacto en la productividad o los ingresos. (Y si usted no consigue la aceptación, la organización podría verse afectada, junto con su carrera.) Para complicar aún más las cosas, los responsables de la toma de decisiones pueden resistirse si piensan que está siendo demasiado emocional o pueden ponerse a la defensiva si propone un cambio en algo tienen hecho.

En nuestra investigación sobre cómo los mandos intermedios venden sus ideas en la cadena de mando (que describimos en la edición de enero-febrero de 2015 de HBR), hemos descubierto que quienes lo hacen con más éxito son los que gestionan las emociones en ambos lados. Basándonos en las experiencias de los «vendedores de problemas» que hemos estudiado, hemos recopilado estas directrices.

Gestionar sus propias emociones.

Transmitir pasión puede mejorar sus posibilidades de llamar la atención y de desencadenar la acción. Pero hay una línea muy fina entre la pasión intensa y las emociones negativas, como el enfado y la frustración. De hecho, esos pueden disminuir su influencia, porque los responsables de la toma de decisiones pueden percibirlo como un quejoso, no como un agente de cambio. Es un círculo vicioso. Supongamos que expresa su preocupación porque está harto de las condiciones o el comportamiento actuales en su organización. A medida que encuentre obstáculos en sus esfuerzos de venta, es probable que sus frustraciones se intensifiquen y la gente se vuelva aún menos receptiva a su mensaje.

Por el contrario, como investigación de Adam Grant de Wharton, las personas que mantienen sus emociones bajo control (o al menos controlan lo que muestran) se sienten más cómodas planteando cuestiones a los demás y reciben evaluaciones de desempeño más altas. Nuestro estudio apoya esa conclusión: los vendedores de números exitosos prestan mucha más atención a la regulación emocional que los que no lo hacen. Y los que fallan suelen entender que las emociones desbocadas son en parte las culpables.

Por ejemplo, un gerente de nivel medio que había abogado por horarios de trabajo flexibles explicó que «toda la situación empeoró mucho» cuando perdió la calma. Era una de las pocas mujeres directoras en su empresa de gestión de proyectos, con 12 subordinados directos y unos 50 indirectos. Los altos ejecutivos le habían pedido a ella y a algunos colegas que ayudaran a mejorar el entorno para las madres trabajadoras. Así que tenía confianza en sugerir horarios flexibles para reducir la rotación y mejorar el rendimiento y la satisfacción laboral.

Usted y su equipo

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Pero en su presentación, se centró en su propia situación, de la que ahora se da cuenta que puede haberle hecho perder la objetividad. Empleada a tiempo completo y madre de dos hijos, estaba estudiando un máster y se estaba divorciando. Quería trabajar hasta tarde un par de días a la semana para tener tiempo para hacer ejercicio por la mañana, lo que le ayudaba a controlar sus niveles de estrés y energía. Su jefe no creía que tuviera que ajustar sus horarios para hacer ejercicio. Tenía buen aspecto, dijo, y que debía cambiar sus hábitos personales para adaptarlos a su horario de trabajo.

«Me enfadé mucho», nos dijo. «Le dije que todo lo que se hablaba de ‘ayudar a las mujeres y a las mamás’ eran solo palabras». Ella lo creía, pero se arrepintió de la forma en que gestionó la situación. «Mi relación con mi jefe nunca volvió a ser la misma. Un año después, cuando se necesitaron despidos, me dejó ir. Dio otras razones, pero estoy seguro de que nuestro altercado tuvo mucho que ver con eso».

Gestionar las emociones de la persona que toma las decisiones.

A pesar de lo importante que es la autorregulación, es igualmente importante entender y gestionar las emociones de la persona que toma las decisiones; ellas también pueden hacer que su argumento triunfe o fracase. En nuestro estudio, un director de ingeniería de una empresa energética lo hizo especialmente bien. Quería convencer a su jefe, el GM, por una tecnología de depuración de gases más segura y barata. Pero su jefe había seleccionado el sistema actual justo un año antes. Así que el director de ingeniería tuvo cuidado de evitar cualquier actitud defensiva al señalar en una presentación ante los altos ejecutivos que las opiniones de los usuarios sobre la nueva tecnología no estaban disponibles cuando se tomó la decisión. Como resultado, el escéptico GM hizo una audiencia imparcial para comparar detalladamente los dos sistemas y los datos sugieren que el nuevo eliminaría los contaminantes de manera más eficiente y reduciría los costes en 700 000 dólares.

El director de ingeniería también hizo otro movimiento inteligente: contrató a un experto en biogás en el que su jefe confiaba y respetaba para hablar sobre las ventajas del nuevo sistema. Es decir, no solo reguló las emociones negativas del GM, sino que también desencadenó positivo emociones. Esa también fue una táctica eficaz para otros miembros de nuestra muestra de investigación. Los vendedores de números exitosos dijeron que lo hacían con más frecuencia que aquellos cuyas propuestas fracasaban.

Así que mientras intenta averiguar cómo llamar la atención y los recursos para sus ideas, preste atención a la regulación emocional con el mismo cuidado que a la hora de adaptar su argumento, enmarcar el problema, encontrar el momento adecuado y otras tácticas de persuasión comprobadas. Conozca sus propios puntos calientes y los de su público, y piense en cómo generar una respuesta positiva.