Necesita una estrategia de innovación

A pesar de las enormes inversiones de tiempo y dinero de gestión, la innovación sigue siendo una búsqueda frustrante en muchas empresas. Las iniciativas de innovación suelen fracasar y los innovadores que tienen éxito tienen dificultades para mantener su rendimiento, como han descubierto Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard y muchos otros. ¿Por qué es tan difícil crear y mantener la capacidad de innovar? Las razones van mucho más allá de la causa más citada: la falta de ejecución. El problema con los esfuerzos de mejora de la innovación tiene su origen en la falta de un estrategia de innovación.

Una estrategia no es más que un compromiso con un conjunto de políticas o comportamientos coherentes y que se refuerzan mutuamente destinados a lograr un objetivo competitivo específico. Las buenas estrategias promueven la alineación entre los diversos grupos de una organización, aclaran los objetivos y las prioridades y ayudan a centrar los esfuerzos en torno a ellos. Las empresas definen regularmente su estrategia empresarial general (su alcance y posicionamiento) y especifican cómo la respaldarán las distintas funciones (como marketing, operaciones, finanzas e I+D). Pero durante mis más de dos décadas estudiando y asesorando a empresas de una amplia gama de sectores, he descubierto que las empresas rara vez articulan estrategias para alinear sus esfuerzos de innovación con sus estrategias empresariales.

Sin una estrategia de innovación, los esfuerzos de mejora de la innovación pueden convertirse fácilmente en una bolsa de sorpresas de las mejores prácticas más promocionadas: dividir la I+D en equipos autónomos descentralizados, generar empresas empresariales internas, crear divisiones corporativas de capital riesgo, buscar alianzas externas, adoptar la innovación abierta y el crowdsourcing, colaborar con los clientes e implementar la creación rápida de prototipos, por nombrar solo algunas. No hay nada malo en ninguna de esas prácticas en sí. El problema es que la capacidad de innovación de una organización proviene de un sistema de innovación: un conjunto coherente de procesos y estructuras interdependientes que dicta la forma en que la empresa busca problemas y soluciones novedosos, sintetiza las ideas en un concepto empresarial y diseños de productos y selecciona qué proyectos se financian. Las mejores prácticas individuales implican concesiones. Y adoptar una práctica específica generalmente requiere una serie de cambios complementarios en el resto del sistema de innovación de la organización. Una empresa sin una estrategia de innovación no podrá tomar decisiones de compensación y elegir todos los elementos del sistema de innovación.

Gustavo Brigante

Imitar el sistema de otra persona no es la respuesta. No hay un sistema que se adapte igual de bien a todas las empresas ni que funcione en todas las circunstancias. No hay nada malo, por supuesto, en aprender de los demás, pero es un error creer que lo que funciona para, por ejemplo, Apple (el innovador favorito de hoy en día) va a funcionar para su organización. Una estrategia de innovación explícita le ayuda a diseñar un sistema que se adapte a sus necesidades competitivas específicas.

Por último, sin una estrategia de innovación, diferentes partes de una organización pueden acabar fácilmente persiguiendo prioridades contradictorias, incluso si hay una estrategia empresarial clara. Los representantes de ventas se enteran a diario de las necesidades apremiantes de los principales clientes. El marketing puede buscar oportunidades para aprovechar la marca a través de productos complementarios o para ampliar la cuota de mercado a través de nuevos canales de distribución. Los directores de las unidades de negocio se centran en sus mercados objetivo y en sus presiones particulares de pérdidas y ganancias. Los científicos e ingenieros de I+D suelen ver oportunidades en las nuevas tecnologías. La diversidad de perspectivas es fundamental para una innovación exitosa. Pero sin una estrategia para integrar y alinear esas perspectivas en torno a prioridades comunes, el poder de la diversidad se debilita o, lo que es peor, se vuelve contraproducente.

Un buen ejemplo de cómo una estrecha conexión entre la estrategia empresarial y la innovación puede impulsar el liderazgo en innovación a largo plazo es Corning, un fabricante líder de componentes especiales utilizados en pantallas electrónicas, sistemas de telecomunicaciones, productos medioambientales e instrumentos de ciencias de la vida. (Divulgación: He sido consultor para Corning, pero la información de este artículo proviene del estudio de caso de HBS de 2008» Corning: 156 años de innovación», de H. Kent Bowen y Courtney Purrington.) Durante sus más de 160 años, Corning ha transformado repetidamente su negocio y ha hecho crecer nuevos mercados a través de innovaciones rompedoras. Si se juzga en función de las mejores prácticas actuales, el enfoque de Corning parece anticuado. La empresa es una de las pocas que tiene un laboratorio de I+D centralizado (Sullivan Park, en la zona rural del norte del estado de Nueva York). Invierte mucho en investigación básica, una práctica que muchas empresas abandonaron hace mucho tiempo. Y invierte mucho en tecnología y plantas de fabricación y sigue manteniendo una importante presencia de fabricación en los Estados Unidos, en contra de la tendencia de la subcontratación mayorista y la deslocalización de la producción.

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Sin embargo, visto desde una perspectiva estratégica, el enfoque de Corning con respecto a la innovación tiene mucho sentido. La estrategia empresarial de la empresa se centra en vender «componentes clave» que mejoran significativamente el rendimiento de los complejos productos de sistemas de los clientes. La ejecución de esta estrategia requiere que Corning esté a la vanguardia de la ciencia del vidrio y los materiales para poder resolver problemas excepcionalmente difíciles para los clientes y descubrir nuevas aplicaciones para sus tecnologías. Eso requiere grandes inversiones en investigación a largo plazo. Al centralizar la I+D, Corning se asegura de que los investigadores de los diversos entornos disciplinarios en los que se basan sus tecnologías principales puedan colaborar. Sullivan Park se ha convertido en un depósito de experiencia acumulada en la aplicación de la ciencia de los materiales a los problemas industriales. Como los materiales novedosos suelen requerir innovaciones de proceso complementarias, es imprescindible invertir mucho en fabricación y tecnología. Y al mantener una presencia de fabricación nacional, la empresa es capaz de facilitar la transferencia de nuevas tecnologías de la I+D a la fabricación y aumentar la producción.

La estrategia de Corning no es para todo el mundo. Las inversiones a largo plazo en investigación son riesgosas: la caída de las telecomunicaciones a finales de la década de 1990 devastó el negocio de fibra óptica de Corning. Pero Corning demuestra la importancia de una estrategia de innovación claramente articulada, una estrategia que esté estrechamente vinculada a la estrategia empresarial y a la propuesta de valor fundamental de la empresa. Sin esa estrategia, la mayoría de las iniciativas destinadas a aumentar la capacidad de innovación de una empresa están condenadas al fracaso.

Conectar la innovación con la estrategia

Hace unos 10 años, Bristol-Myers Squibb (BMS), como parte de un amplio reposicionamiento estratégico, decidió hacer hincapié en el cáncer como una parte clave de su negocio farmacéutico. Al reconocer que los fármacos derivados de la biotecnología, como los anticuerpos monoclonales, podían ser un enfoque fructífero para combatir el cáncer, BMS decidió cambiar su repertorio de capacidades tecnológicas de su base tradicional de química orgánica a la biotecnología. La nueva estrategia empresarial (que hace hincapié en el mercado del cáncer) requería una nueva estrategia de innovación (cambiar las capacidades tecnológicas hacia los productos biológicos). (He sido consultor para BMS, pero la información de este ejemplo proviene de fuentes públicas.)

Al igual que la creación de cualquier buena estrategia, el proceso de desarrollo de una estrategia de innovación debe empezar con una comprensión y una articulación claras de los objetivos específicos relacionados con la ayuda a la empresa a lograr una ventaja competitiva sostenible. Esto requiere ir más allá de las generalidades más comunes, como «Debemos innovar para crecer», «Innovamos para crear valor» o «Tenemos que innovar para mantenernos por delante de la competencia». Esas no son estrategias. No dan una idea de los tipos de innovación que podrían importar (y los que no). Más bien, una estrategia de innovación sólida debería responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo generará valor la innovación para los posibles clientes?

A menos que la innovación induzca a los posibles clientes a pagar más, ahorre dinero o proporcione algún beneficio social mayor, como una mejor salud o un agua más limpia, no está creando valor. Por supuesto, la innovación puede crear valor de muchas maneras. Puede hacer que un producto funcione mejor o hacer que sea más fácil o cómodo de usar, más fiable, más duradero, más barato, etc. Elegir el tipo de valor que va a crear su innovación y, luego, ceñirse a ese es fundamental, ya que las capacidades que se requieren para cada una son muy diferentes y tardan en acumularse. Por ejemplo, los Laboratorios Bell crearon muchas innovaciones innovadoras y diversas a lo largo de medio siglo: la centralita telefónica, la célula fotovoltaica, el transistor, las comunicaciones por satélite, el láser, la telefonía móvil y el sistema operativo Unix, por nombrar solo algunas. Pero la investigación de los Laboratorios Bell se guió por la estrategia de mejorar y desarrollar las capacidades y la fiabilidad de la red telefónica. El programa de investigación sobre el estado sólido —que, en última instancia, llevó a la invención del transistor— estuvo motivado por la necesidad de sentar las bases científicas para el desarrollo de componentes más nuevos y fiables para el sistema de comunicaciones. La investigación sobre las comunicaciones por satélite estuvo motivada en parte por el ancho de banda limitado y los riesgos de fiabilidad de los cables submarinos. Apple centra constantemente sus esfuerzos de innovación en hacer que sus productos sean más fáciles de usar que los de la competencia y en ofrecer una experiencia perfecta en toda su creciente familia de dispositivos y servicios. Por eso, su énfasis en el desarrollo integrado de hardware y software, los sistemas operativos propietarios y el diseño tiene mucho sentido.

¿Cómo capturará la empresa una parte del valor que generan sus innovaciones?

Las innovaciones que crean valor atraen a los imitadores tan rápido como atraen a los clientes. Rara vez la propiedad intelectual por sí sola basta para bloquear a estos rivales. Tenga en cuenta el número de tabletas que aparecieron tras el éxito del iPad de Apple. A medida que los imitadores entran en el mercado, crean presiones sobre los precios que pueden reducir el valor que captura el innovador original. Además, si los proveedores, distribuidores y otras empresas necesarias para ofrecer una innovación son lo suficientemente dominantes, es posible que tengan suficiente poder de negociación como para captar la mayor parte del valor de una innovación. Piense en cómo la mayoría de los fabricantes de ordenadores personales estuvieron en gran medida a merced de Intel y Microsoft.

Las empresas deben pensar qué activos, capacidades, productos o servicios complementarios podrían impedir que los clientes deserten y pasen a la competencia y mantener una posición sólida en el ecosistema. Apple diseña complementariedades entre sus dispositivos y servicios para que el propietario de un iPhone encuentre atractivo usar un iPad en lugar de la tableta de un rival. Y al controlar el sistema operativo, Apple se convierte en un actor indispensable en el ecosistema digital. La estrategia de asociación con los clientes de Corning ayuda a defender las innovaciones de la empresa contra los imitadores: una vez que los componentes clave se diseñen en el sistema del cliente, el cliente incurrirá en costes de cambio si pasa a otro proveedor.

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Una de las mejores maneras de preservar el poder de negociación en un ecosistema y a los imitadores contundentes es seguir invirtiendo en innovación. Hace poco visité una empresa de muebles en el norte de Italia que abastece a varios de los minoristas más importantes del mundo desde las fábricas de su región de origen. Depender de unos pocos minoristas mundiales para la distribución es arriesgado desde el punto de vista de la captura de valor. Como estos grandes minoristas tienen acceso a docenas de otros proveedores en todo el mundo, muchos de ellos en países de bajo coste, y dado que los diseños de muebles no se protegen fácilmente mediante patentes, no hay garantía de que sigan haciendo negocios. Sin embargo, la empresa ha conseguido prosperar invirtiendo tanto en nuevos diseños, que le ayudan a ganar negocios a principios del ciclo de vida del producto, como en tecnologías de proceso sofisticadas, que le permiten defenderse de sus rivales de países de bajo coste a medida que los productos maduran.

¿Qué tipos de innovaciones permitirán a la empresa crear y captar valor y qué recursos debe recibir cada tipo?

Sin duda, la innovación tecnológica es una enorme creadora de valor económico y un motor de ventaja competitiva. Pero algunas innovaciones importantes pueden tener poco que ver con la nueva tecnología. En las últimas dos décadas, hemos visto a una plétora de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominar el arte de la innovación en los modelos de negocio. Por lo tanto, al pensar en las oportunidades de innovación, las empresas pueden elegir qué parte de sus esfuerzos se centran en la innovación tecnológica y cuánto invertir en la innovación de los modelos de negocio.

Una forma útil de pensar en esto es la exposición «El mapa del panorama de la innovación». El mapa, basado en mis investigaciones y en las de académicos como William Abernathy, Kim Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson y Michael Tushman, caracteriza la innovación en dos dimensiones: el grado en que implica un cambio en la tecnología y el grado en que implica un cambio en el modelo de negocio. Aunque cada dimensión existe en un continuo, juntas sugieren cuatro cuadrantes o categorías de innovación.

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Innovación rutinaria se basa en las competencias tecnológicas actuales de la empresa y se ajusta a su modelo de negocio actual y, por lo tanto, a su base de clientes. Un ejemplo es el lanzamiento por parte de Intel de microprocesadores cada vez más potentes, lo que ha permitido a la empresa mantener márgenes altos y ha impulsado el crecimiento durante décadas. Otros ejemplos son las nuevas versiones de Microsoft Windows y el iPhone de Apple.

Innovación disruptiva, una categoría nombrada por mi colega de la Escuela de Negocios de Harvard, Clay Christensen, requiere un nuevo modelo de negocio, pero no necesariamente un avance tecnológico. Por esa razón, también desafía o perturba los modelos de negocio de otras empresas. Por ejemplo, el sistema operativo Android de Google para dispositivos móviles podría perturbar a empresas como Apple y Microsoft, no por una gran diferencia técnica sino por su modelo de negocio: Android se regala gratis; los sistemas operativos de Apple y Microsoft no.

Innovación radical es el polo opuesto a la innovación disruptiva. El desafío aquí es puramente tecnológico. La aparición de la ingeniería genética y la biotecnología en las décadas de 1970 y 1980 como enfoque del descubrimiento de fármacos es un ejemplo. Las compañías farmacéuticas establecidas con décadas de experiencia en fármacos sintetizados químicamente se enfrentaban a un gran obstáculo a la hora de desarrollar sus competencias en biología molecular. Pero los medicamentos derivados de la biotecnología encajaban bien con los modelos de negocio de las empresas, que exigían una fuerte inversión en I+D, financiada con unos pocos productos con márgenes altos.

Innovación arquitectónica combina las disrupciones tecnológicas y de los modelos de negocio. Un ejemplo es la fotografía digital. Para empresas como Kodak y Polaroid, entrar en el mundo digital significaba dominar competencias completamente nuevas en electrónica de estado sólido, diseño de cámaras, software y tecnología de pantallas. También significaba encontrar la manera de obtener beneficios con las cámaras en lugar de con los «desechables» (películas, papel, productos químicos de procesamiento y servicios). Como puede imaginarse, las innovaciones arquitectónicas son las más difíciles de perseguir para los titulares.

La estrategia de innovación de una empresa debe especificar cómo los diferentes tipos de innovación se ajustan a la estrategia empresarial y los recursos que se deben asignar a cada uno. En gran parte de los escritos sobre la innovación actual, se considera que las innovaciones radicales, disruptivas y arquitectónicas son las claves del crecimiento, y se denigra la innovación rutinaria calificándola de miope en el mejor de los casos y suicida en el peor. Esa línea de pensamiento es simplista.

De hecho, la gran mayoría de los beneficios se crean mediante la innovación rutinaria. Desde que Intel lanzó su última innovación disruptiva importante (el chip i386), en 1985, ha obtenido más de 200 000 millones de dólares en ingresos operativos, la mayoría de los cuales provienen de microprocesadores de próxima generación. A Microsoft se le critica a menudo por aprovechar sus tecnologías existentes en lugar de introducir verdaderas disrupciones. Pero esta estrategia ha generado 303 000 millones de dólares en ingresos operativos desde la introducción de Windows NT, en 1993 (y 258 000 millones de dólares desde la introducción de la Xbox, en 2001). El último gran avance de Apple (al momento de escribir este artículo), el iPad, se lanzó en 2010. Desde entonces, Apple ha lanzado un flujo constante de actualizaciones en sus plataformas principales (Mac, iPhone y iPad), lo que ha generado la impresionante cantidad de 190 000 millones de dólares en ingresos operativos.

La innovación rutinaria a menudo se denomina miope o suicida. Esa forma de pensar es simplista.

El punto aquí no es que las empresas deban centrarse únicamente en la innovación rutinaria. Más bien, es que no hay un tipo preferido. De hecho, como sugieren los ejemplos anteriores, los diferentes tipos de innovación pueden convertirse en complementos, más que en sustitutos, con el tiempo. Intel, Microsoft y Apple no habrían tenido la oportunidad de obtener enormes beneficios con las innovaciones rutinarias si no hubieran sentado las bases con varios avances. Por el contrario, una empresa que introduce una innovación disruptiva y no puede seguir con una serie de mejoras no mantendrá a raya a los nuevos participantes durante mucho tiempo.

Los ejecutivos me preguntan a menudo: «¿Qué proporción de los recursos debe destinarse a cada tipo de innovación?» Por desgracia, no existe una fórmula mágica. Como ocurre con cualquier pregunta estratégica, la respuesta será específica de la empresa y dependerá de factores como el ritmo del cambio tecnológico, la magnitud de la oportunidad tecnológica, la intensidad de la competencia, el ritmo de crecimiento de los principales mercados, el grado en que se satisfagan las necesidades de los clientes y los puntos fuertes de la empresa. Las empresas de los mercados en los que la tecnología principal evoluciona rápidamente (como los productos farmacéuticos, los medios de comunicación y las comunicaciones) tendrán que orientarse mucho más hacia la innovación tecnológica radical, tanto en sus oportunidades como en sus amenazas. Una empresa cuya actividad principal es madurar puede que tenga que buscar oportunidades a través de innovaciones en los modelos de negocio y avances tecnológicos radicales. Pero una empresa cuyas plataformas están creciendo rápidamente querría centrar la mayoría de sus recursos en crearlas y ampliarlas.

Gustavo Brigante

Al pensar estratégicamente en los cuatro tipos de innovación, entonces, la cuestión es el equilibrio y la combinación. No cabe duda de que Google está experimentando un rápido crecimiento gracias a las innovaciones rutinarias en su negocio de publicidad, pero también está explorando oportunidades para realizar innovaciones radicales y arquitectónicas, como un coche sin conductor, en sus instalaciones de Google X. Apple no se duerme en los laureles del iPhone, ya que explora los dispositivos portátiles y los sistemas de pago. Y aunque las compañías automotrices tradicionales siguen obteniendo la gran mayoría de sus ingresos y beneficios con los vehículos tradicionales que funcionan con combustible, la mayoría han introducido vehículos de energía alternativa (híbridos y totalmente eléctricos) y se están esforzando seriamente en I+D en alternativas avanzadas, como los motores de pilas de combustible de hidrógeno.

Superar los vientos dominantes

Comparo la innovación rutinaria con la ventaja de un equipo deportivo como local: es donde las empresas aprovechan sus puntos fuertes. Sin una estrategia explícita que indique lo contrario, varias fuerzas organizativas tenderán a impulsar la innovación hacia el campo local.

Hace algunos años trabajé en una empresa de lentes de contacto cuyos líderes decidieron que tenía que centrarse menos en las innovaciones rutinarias, como añadir tintes de color y modificar el diseño de las lentes, y ser más agresiva a la hora de buscar nuevos materiales que pudieran mejorar drásticamente la agudeza visual y la comodidad. Sin embargo, después de unos años, se había avanzado poco. Una revisión de la cartera de I+D en una reunión de la alta dirección reveló que la mayoría de los gastos de la empresa en I+D se destinaron a refinamientos graduales de los productos existentes (exigidos por el marketing para evitar las crecientes pérdidas de acciones a corto plazo) y a mejoras de procesos (exigidas por la fabricación para reducir los costes, lo que, a su vez, exigían las finanzas para preservar los márgenes al caer los precios). Peor aún, cuando I+D finalmente creó un objetivo de alto rendimiento basado en un nuevo material, la fabricación no pudo producirlo de forma constante a un volumen alto, porque no había invertido en las capacidades necesarias. A pesar de la intención estratégica de aventurarse en nuevos territorios, la empresa quedó atrapada en su campo natal.

La raíz del problema era que las unidades y funciones de negocio habían seguido tomando decisiones de asignación de recursos y cada una estaba a favor de los proyectos que consideraba más urgentes. Solo después de que la alta dirección creara objetivos explícitos para los diferentes tipos de innovaciones (y asignara un porcentaje específico de los recursos a proyectos de innovación radical), la empresa comenzó a avanzar en el desarrollo de nuevas ofertas que apoyaran su estrategia a largo plazo. Como descubrió esta empresa, la estrategia de innovación es lo que más importa cuando una organización necesita cambiar sus patrones actuales.

Gestionar las compensaciones

Como he señalado, una estrategia de innovación explícita le ayuda a entender qué prácticas podrían ser adecuadas para su organización. También le ayuda a sortear las concesiones inherentes.

Pensemos en una práctica popular: el crowdsourcing. La idea es que, en lugar de confiar en unos pocos expertos (quizás sus propios empleados) para resolver problemas de innovación específicos, abra el proceso a cualquiera (el público). Un ejemplo común es cuando una organización publica un problema en una plataforma web (como InnoCentive) e invita a encontrar soluciones, quizás ofreciendo un premio económico. Otro ejemplo son los proyectos de software de código abierto, en los que los voluntarios contribuyen al desarrollo de un producto o un sistema (piense en Linux). El crowdsourcing tiene muchos méritos: al invitar a un gran número de personas, la mayoría de las cuales probablemente no podría haber encontrado por su cuenta, a abordar sus desafíos, aumenta la probabilidad de desarrollar una solución novedosa. La investigación de mi colega de la Escuela de Negocios de Harvard, Karim Lakhani, y su colaborador Kevin Boudreau, de la Escuela de Negocios de Londres, proporciona pruebas contundentes de que el crowdsourcing puede conducir a una resolución de problemas más rápida, eficiente y creativa.

Pero el crowdsourcing funciona mejor para algunos tipos de problemas que para otros. Por ejemplo, requiere formas rápidas y eficaces de probar un gran número de posibles soluciones. Si las pruebas llevan mucho tiempo y son costosas, necesita otro enfoque, como solicitar un puñado de soluciones a unos pocos expertos u organizaciones. Del mismo modo, el crowdsourcing tiende a funcionar mejor en los sistemas altamente modulares, en los que los diferentes solucionadores de problemas pueden centrarse en componentes específicos sin preocuparse por los demás.

El crowdsourcing, al igual que otras prácticas de innovación, implica concesiones.

El crowdsourcing no es bueno ni malo para todos. Es simplemente una herramienta cuyo punto fuerte (aprovechar un gran número de solucionadores de problemas diversos) es una ventaja en algunos contextos (base de conocimientos muy difusa, formas relativamente económicas de probar las soluciones propuestas, sistema modular), pero no en otros (base de conocimientos concentrada, pruebas caras, sistema con arquitecturas integrales).

Otra práctica sujeta a compensaciones es la participación de los clientes en el proceso de innovación. Los defensores de los enfoques de «cocreación» sostienen que la estrecha colaboración con los clientes revela información que puede conducir a ofertas novedosas. (Véase Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart», Construyendo la empresa cocreativa », HBR, octubre de 2010.) Pero otros dicen que trabajar demasiado de cerca con los clientes lo cegará ante las oportunidades de una innovación verdaderamente disruptiva. Steve Jobs insistió en que los clientes no siempre saben lo que quieren, la razón que citó para evitar los estudios de mercado.

Elegir un bando en este debate requiere el frío cálculo de la estrategia. El enfoque de innovación centrado en el cliente de Corning es adecuado para una empresa cuya estrategia empresarial se centra en crear componentes críticos de sistemas altamente innovadores. Sería prácticamente imposible desarrollar esos componentes sin aprovechar el profundo conocimiento de los clientes sobre su sistema. Además, una estrecha colaboración permite a Corning y a sus clientes adaptar mutuamente el componente y el sistema. Esto es fundamental cuando los cambios sutiles en la tecnología de los componentes pueden afectar al sistema y viceversa.

Pero el de Corning atracción de la demanda El enfoque (encontrar los problemas más difíciles de los clientes y, luego, averiguar cómo las tecnologías más avanzadas de la empresa pueden resolverlos) está limitado por la imaginación y la voluntad de los clientes a correr riesgos. También depende de elegir a los clientes correctos; si Corning no lo hace, puede perder una transformación del mercado.

UN impulso de la oferta El enfoque (desarrollar tecnología y, después, encontrar o crear un mercado) puede ser más adecuado cuando aún no existe un mercado identificable. Un buen ejemplo es el circuito integrado, inventado a finales de la década de 1950 por Texas Instruments y Fairchild Semiconductor. A ambos se les ocurrió la idea de poner varios transistores en un chip como forma de resolver un problema de fiabilidad, no para generar ordenadores más pequeños. De hecho, con la excepción del ejército, había poca demanda de circuitos integrados. Los fabricantes de ordenadores, equipos electrónicos y sistemas de telecomunicaciones preferían los transistores discretos, que eran más baratos y menos riesgosos. Para ayudar a crear demanda, Texas Instruments inventó y comercializó otro dispositivo: la calculadora portátil.

Lectura adicional

La Organización Ambidextra

Algunas compañías farmacéuticas, incluida Novartis (para la que he sido consultor), protegen explícitamente a sus grupos de investigación de las aportaciones del mercado a la hora de decidir qué programas seguir. Creen que, dados los largos plazos de entrega del desarrollo de fármacos y la complejidad del mercado, es imposible hacer previsiones precisas. (Consulte el estudio de caso de HBS de 2008» Novartis AG: Negocios basados en la ciencia», de H. Kent Bowen y Courtney Purrington.)

Una vez más, la elección entre un enfoque que atrae la demanda y otro que impulsa la oferta implica sopesar las compensaciones. Si elige la primera, corre el riesgo de perderse tecnologías para las que los mercados aún no han surgido. Si elige esta última opción, puede crear tecnologías que nunca encuentren un mercado.

Las decisiones sobre los procesos de innovación son inherentes a las compensaciones similares. Por ejemplo, muchas empresas han adoptado modelos de «fase» bastante estructurados para gestionar sus procesos de innovación. Los defensores sostienen que esos modelos inyectan cierto grado de previsibilidad y disciplina a lo que puede ser un esfuerzo complicado. Los opositores responden diciendo que destruyen la creatividad. ¿Quién tiene razón? Ambos lo son, pero para diferentes tipos de proyectos. Los procesos de fase altamente estructurados, que tienden a centrarse en resolver la mayor incertidumbre técnica y de mercado posible desde el principio, funcionan bien para las innovaciones que implican una tecnología conocida para un mercado conocido. Pero, por lo general, no permiten la considerable iteración requerida para las combinaciones de nuevos mercados y nuevas tecnologías. Esos proyectos inciertos y complejos requieren un tipo de proceso diferente, uno que implica la creación rápida de prototipos, la experimentación temprana, la resolución de problemas en paralelo y la iteración.

La claridad en torno a qué concesiones son mejores para la empresa en su conjunto (algo que ofrece una estrategia de innovación) es de gran ayuda para superar las barreras que impiden el tipo de cambio organizacional que la innovación suele requerir. Las personas no se resisten al cambio porque sean intrínsecamente tercas o políticas, sino porque tienen diferentes perspectivas, incluida la forma de sopesar las ventajas y desventajas de las prácticas de innovación. La claridad en torno a las compensaciones y las prioridades es un primer paso fundamental para movilizar a la organización en torno a una iniciativa de innovación.

El desafío del liderazgo

La creación de la capacidad de innovación empieza por la estrategia. Surge entonces la pregunta: ¿de quién es el trabajo de establecer esta estrategia? La respuesta es sencilla: los líderes más importantes de la organización. La innovación afecta a casi todas las funciones. Solo los altos líderes pueden orquestar un sistema tan complejo. Deben asumir la responsabilidad principal de los procesos, las estructuras, el talento y los comportamientos que dan forma a la forma en que una organización busca oportunidades de innovación, sintetiza las ideas en conceptos y diseños de productos y selecciona qué hacer.

La creación e implementación de una estrategia de innovación son cuatro tareas esenciales. La primera es responder a la pregunta «¿Cómo esperamos que la innovación genere valor para los clientes y para nuestra empresa?» y luego explicárselo a la organización. La segunda es crear un plan de alto nivel para asignar recursos a los diferentes tipos de innovación. En última instancia, dónde gasta su dinero, tiempo y esfuerzo es su estrategia, diga lo que diga. La tercera es gestionar las compensaciones. Como cada función querrá, naturalmente, servir a sus propios intereses, solo los altos directivos pueden tomar las decisiones que son mejores para toda la empresa.

El último desafío al que se enfrentan los altos directivos es reconocer que las estrategias de innovación deben evolucionar. Cualquier estrategia representa una hipótesis que se pone a prueba con la realidad que se está desarrollando de los mercados, las tecnologías, las regulaciones y la competencia. Así como los diseños de los productos deben evolucionar para seguir siendo competitivos, también deben hacerlo las estrategias de innovación. Al igual que el proceso de innovación en sí, una estrategia de innovación implica la experimentación, el aprendizaje y la adaptación continuos.