Necesita un nuevo sistema de costes cuando...

A estas alturas ya se ha publicitado mucho, si no es obvio, que los sistemas de contabilidad de costes de muchas empresas están fallando en su trabajo. Proporcionan a los gerentes información incorrecta sobre los costes de los productos, o los inundan con información sobre costes irrelevante o no miden las cosas que realmente importan. Las estrategias pueden ser brillantes desde el punto de vista conceptual, pero si se basan en información errónea sobre el coste de un producto, es probable que fracasen en el mercado. Muchos lo han hecho.

Pero rediseñar un sistema de costes es caro y lleva mucho tiempo. ¿De verdad tiene que hacerlo? Hay dos formas de averiguarlo.

Un sistema de costes obsoleto envía muchas señales, así que una forma de averiguar si necesita un sistema nuevo es aprender a leer esas señales. (Consulte el prospecto para ver la definición de un sistema de costes obsoleto.)

¿Qué es un sistema de costes obsoleto?

Un sistema de costes no debería necesariamente medirlo absolutamente todo hasta el más mínimo detalle. Tomar medidas infinitesimales de cada trozo de material y cada segundo de

…

Los sistemas de costes no quedan obsoletos de la noche a la mañana. Poco a poco dejan de ser útiles a medida que no se adaptan al cambio. Así que una segunda forma de saber si su sistema se ha deteriorado es analizar los cambios que se han producido en su organización y en su entorno desde que implementó el sistema por primera vez.

Es hora de rediseñar su sistema si se da cuenta de que…

… los gerentes funcionales quieren dejar líneas aparentemente rentables. Los directores de producción saben cuándo un producto es problemático. Y los directores de marketing saben cuándo un producto no tiene un precio competitivo. Puede utilizar sus conocimientos para poner a prueba su sistema de costes. Pídales que publiquen los diez productos establecidos que más les gustaría vender. Si esos artículos no tienen nada de especial y, aun así, muestran altos beneficios, es posible que el sistema de costes no esté captando su verdadera complejidad.

… los márgenes de beneficio son difíciles de explicar. Los directivos deberían poder dar explicaciones sencillas sobre los márgenes de beneficio: «Tenemos las mejores tecnologías de producción», «Tenemos volúmenes de producción más bajos», «Nadie más fabrica ese producto» o «Establecemos el estándar y nos esforzamos por hacerlo». En una empresa, el director de producción estaba bajo una presión constante para que fabricara un producto nuevo determinado a un precio más bajo. No pudo explicar los altos costes. Confiaba en que estaba haciendo un buen trabajo y creía que el producto debía ser competitivo. Años más tarde, un sistema de costes revisado mostró que, dado que el producto utilizaba más mano de obra directa que ningún otro, se cobraban demasiados gastos generales. De hecho, era la línea más rentable de la empresa. Lamentablemente, para entonces, la competencia había introducido productos similares y se perdió la oportunidad.

… los productos difíciles de fabricar muestran grandes beneficios. Una buena prueba de un sistema de costes es un artículo que es más difícil de fabricar o que requiere más inspección o reelaboración que otros. Estos productos tendrán costes superiores a la media y, a menos que tengan un precio superior, tendrán márgenes bajos. Si no tienen un precio superior, pero parecen ser muy rentables, el sistema de costes no informa su coste real.

… los departamentos tienen sus propios sistemas de costes. Cuando los gerentes funcionales pierdan por completo la fe en el sistema de costes oficial, pueden desarrollar sus propios sistemas. Los ordenadores personales hacen que sea bastante fácil de hacer. Los ingenieros de diseño de una empresa de electrónica no confiaban en las cifras que producía el sistema de costes. Los diseños malos o complejos aparecieron con el aspecto de grandes fuentes de beneficios, mientras que los productos que los ingenieros sabían que estaban bien diseñados parecían perdedores. El departamento de ingeniería respondió desarrollando su propio sistema de costes de los productos. Mientras el sistema oficial utilizaba mano de obra directa para asignar los costos, el sistema privado utilizaba varias bases diferentes. Además, los ingenieros hicieron un seguimiento de los costes que consideraban relacionados con el producto, pero que el sistema oficial trataba como gastos del período. El departamento ignoró el sistema oficial y utilizó su sistema privado para dirigir los trabajos de diseño.

… el departamento de contabilidad dedica mucho tiempo a proyectos especiales. Algunas decisiones requieren información más precisa que otras. La decisión de subcontratar un producto de gran volumen, por ejemplo, es lo suficientemente importante como para garantizar datos de costes más detallados y precisos. Los departamentos de contabilidad suelen crear equipos especiales para estudiar estas situaciones. Sin embargo, el sistema de costes, si hace su trabajo, debería proporcionar a los gerentes gran parte de la información que necesitan. Si no lo hace hace que los estudios especiales prolongados sean rutinarios, es probable que el sistema de costes esté obsoleto. Este fue el caso de una empresa, en la que la mitad del personal de contabilidad trabajaba en proyectos especiales, algunos de los cuales tardaron más de seis meses en completarse.

… tiene un nicho de alto margen para usted solo. A menos que existan barreras de entrada, las empresas deben esperar competencia. Si no hay ninguno, es posible que el sistema de costes esté declarando márgenes ficticios. Una empresa descubrió que, a medida que su nicho se expandía, los márgenes generales caían. Un sistema de costes rediseñado mostró que los productos que la empresa pensaba que generaban altos beneficios en realidad perdían dinero. Otra empresa descubrió que un competidor compraba sus productos y luego los reempaquetaba y los vendía. El precio de venta de la empresa, basado en información de costes errónea, era inferior al coste de producción de la competencia.

… los precios de la competencia están irrealmente bajos. Cuando otras empresas de éxito, especialmente las más pequeñas, cobran menos por los artículos que produce en grandes volúmenes, su sistema de costes es sospechoso. Es probable que el sistema promedia los costes de los productos entre sus artículos de gran y bajo volumen. La empresa más pequeña probablemente fabrique productos cuyos volúmenes de producción son similares, por lo que la media crea una menor distorsión de los costes.

… a los clientes no les importan las subidas de precios. Desde luego, los clientes nunca pedirán aumentos de precios. Pero si no se sorprenden cuando llegan los aumentos, puede que sepan más de sus costes que usted. Incluso si se quejan, pueden pensar: «Ya era hora» y pagar los precios más altos de buena gana. Al fin y al cabo, puede que hayan considerado la posibilidad de fabricar el producto ellos mismos o que tengan información sobre los costes de la competencia. Cuando una empresa se dio cuenta de que sus precios estaban demasiado bajos, los subió un 25%%. El mercado no se inmutó. Los clientes pagaron los precios más altos sin quejarse; el volumen de ventas solo disminuyó ligeramente. El mercado confirmó la intuición de la dirección de que la información sobre los costes era errónea.

… los resultados de las ofertas son difíciles de explicar. A menos que el mercado sea caótico, los gestores deberían poder estimar la competitividad de sus ofertas. En concreto, deberían poder fijar ofertas altas para los negocios que realmente no quieren y ofertas bajas para los negocios que es importante para ellos. Sin embargo, las ofertas de una empresa suelen basarse en la información sobre costes que recibe internamente. Si la información es errónea, la empresa no tendrá ni idea de cómo se compara su oferta con la de la competencia. Cuando un fabricante de herramientas de corte seguía ganando ofertas altas y perdiendo ofertas bajas, el presidente sospechó que el culpable era el sistema de costes. Un nuevo sistema de costes resolvió el problema.

… las ofertas de los proveedores son más bajas de lo esperado. Las empresas que estén pensando en subcontratar pueden comparar las ofertas de los proveedores con sus propios costes para comprobar si su sistema de costes funciona bien. Si el precio de la oferta varía mucho del coste de fabricación del producto, es posible que el sistema de costes sea incorrecto. En un caso, la oferta del proveedor estaba por debajo del coste variable del producto, pero no había indicios de que el vendedor fuera mucho más eficiente. Un equipo especial investigó el asunto y descubrió que, de hecho, el producto podría fabricarse internamente más barato, a pesar del mensaje del sistema de costes en sentido contrario.

… informó que los costes cambiaban debido a las nuevas normas de contabilidad financiera. Los sistemas diseñados con un objetivo en mente no suelen cumplir bien con los demás.1 Un sistema que tenga como objetivo cumplir con los requisitos de información financiera probablemente distorsione los costes. Si un nuevo reglamento de los PCGA cambia sus costes incluso cuando los precios de los materiales y los costes de fabricación son constantes, lo más probable es que haya adaptado su sistema para cumplir con los requisitos de información financiera, no para proporcionar información precisa sobre los costes.

Su sistema puede estar obsoleto si ha experimentado…

… aumento de la automatización. Cuando se utiliza la mano de obra directa como base de asignación, la introducción de procesos de producción automatizados, como los sistemas de mecanizado flexibles, puede provocar que el sistema falle. La nueva maquinaria utiliza menos mano de obra directa, pero normalmente requiere más apoyo para la programación y la ingeniería. Los productos fabricados mediante la automatización no suelen cobrarse suficientes gastos generales, mientras que los productos fabricados de forma convencional se cobran demasiado.

Una empresa había renovado por completo su proceso de producción para pasar de máquinas que requerían una supervisión continua de la mano de obra directa a máquinas que prácticamente no requerían la asistencia del operador. El sistema basado en la mano de obra directa no pudo captar la economía del nuevo proceso de producción porque no asignaba los gastos generales a los productos fabricados en las nuevas máquinas. Un sistema basado en el horario de la máquina corrigió el problema. Los costes declarados de algunos productos cambiaron hasta un 30%%.

Un fabricante de circuitos integrados presentó una nueva línea de chips, lo que supuso una buena opción estratégica, pero no encajaba bien con el sistema de costes. La producción del nuevo producto estaba altamente automatizada, por lo que cuando llegó el momento de asignar los gastos generales, como siempre, en función de las horas de mano de obra directas, el nuevo producto salió con facilidad. El sistema no reflejaba el uso más intensivo de las costosas máquinas automatizadas por parte de la nueva línea. El sistema de costes estaba distorsionado. Peor aún, los productos existentes tenían demasiados gastos generales y parecían poco rentables. Posteriormente, la empresa trasladó su producción al extranjero.

… cambios en el uso de las funciones de apoyo. Si un producto nuevo requiere tipos de soporte diferentes a los de las líneas existentes (una inspección más detallada, por ejemplo, o configuraciones más largas), es probable que el importe de los gastos generales que se le asigne sea incorrecto. Estas distorsiones pueden ir apareciendo lentamente. Por ejemplo, una empresa presentó una nueva línea de productos de plástico para complementar su negocio de chapa metálica. Al principio, el volumen era relativamente bajo, por lo que se produjo poca distorsión al asignar los gastos generales necesarios únicamente para la fabricación de metales a productos de plástico y metal. Sin embargo, con el tiempo, las ventas de productos de plástico aumentaron drásticamente y la distorsión se hizo grave.

… cambios en la estrategia de mercado de productos. La decisión de comercializar en un nicho de bajo volumen significa reducir el volumen de producción. Por el contrario, la decisión de pasar de las piezas experimentales a las piezas de producción implica un mayor volumen. La mayoría de los sistemas de costes se diseñan teniendo en cuenta un tipo de producción y no diferencian bien entre los gastos generales que consumen los productos de gran y bajo volumen. Cuando los volúmenes de producción varían mucho en la misma empresa, se produce una distorsión de los costes. Si los volúmenes de producción son bastante similares (por ejemplo, el volumen de un producto no es más de cinco veces mayor que el de cualquier otro), los costes de los productos probablemente sean exactos. La precisión disminuye rápidamente a medida que el rango aumenta a más de 10 a 1.2

Una empresa produjo algunos productos en lotes de menos de 50 y otros en lotes de más de 1000. Su sistema tradicional de costes directos basado en la mano de obra infravaloraba enormemente los productos de bajo volumen y hacía que parecieran más rentables de lo que eran. La empresa pensaba que su estrategia de producto (tratar de serlo todo para todo el mundo) estaba funcionando, pero la economía era engañosa. Año tras año, los beneficios caían y, finalmente, la empresa fue absorbida.

Por el contrario, otra empresa se vio obligada a adoptar la estrategia de producir productos personalizados y de bajo volumen porque la competencia tenía una ventaja abrumadora en materia de costes laborales. Para garantizar que los pedidos que aceptaba de artículos de bajo volumen fueran realmente rentables, la empresa introdujo un nuevo sistema de costes que rastreaba de manera más adecuada los gastos generales a los productos de gran y bajo volumen. El nuevo sistema de costes ayudó a la empresa a implementar su nueva estrategia con éxito.

… simplificación de los procesos de fabricación. Los cambios en el entorno de producción no requieren necesariamente sistemas de costes más complejos. La introducción de filosofías de producción nuevas y más sencillas, como la fabricación justo a tiempo (JIT) o de teléfonos móviles, puede hacer que un sistema innecesariamente complejo quede obsoleto. En una empresa, el sistema de costes medía el valor del trabajo en proceso en cada fase del inventario, lo que requería cientos de miles de mediciones al año. Pero la introducción del JIT redujo tanto los niveles de inventario que esas medidas ya no eran importantes.

La fabricación de teléfonos móviles tiene el mismo efecto en los sistemas de costes antiguos. Este enfoque de fabricación crea una serie de minifábricas, cada una de las cuales se especializa en artículos similares. Las empresas deberían poder rastrear los gastos generales directamente a las minitábricas y, luego, repartir esos costes de manera uniforme entre todas las unidades que producen. Un sistema de costes que rastrea los costes hasta los productos individuales probablemente esté obsoleto.

… competencia intensificada. Cuando la competencia se intensifica, también lo hace la posibilidad de que un competidor aproveche una mala decisión de precios. El aumento del riesgo asociado a una información de costes deficiente puede hacer que un sistema quede obsoleto. Cuando un producto está sobrevalorado, su margen de beneficio parece engañosamente poco atractivo. Si un competidor persigue el producto, la empresa podría decidir, por error, no defender su posición. Como alternativa, fijar precios demasiado altos porque están sobrepresupuestados podría atraer a competidores que, de otro modo, se habrían enfrentado a una barrera de entrada más alta. Una empresa rediseñó su sistema de costes y descubrió que una línea de productos en concreto era considerablemente más rentable de lo que pensaba. Para evitar atraer a la competencia, la empresa aumentó el descuento, añadió más asistencia de campo y aumentó el gasto en publicidad.

Cuando las empresas obtienen un margen total razonable, no suelen preocuparse por los márgenes que generan los productos individuales. Sin embargo, ante la creciente competencia, la dirección necesita información fiable sobre los costes para actuar con confianza. Los ejecutivos deben saber cuánto margen de maniobra tienen para infravalorar a la competencia y en qué momento no vale la pena salvar una línea de productos.

Una empresa de fabricación introdujo un nuevo sistema justo a tiempo. Su antiguo sistema generaba enormes variaciones de fin de año, por lo que el presidente orientó astutamente el sistema de costes para rediseñarlo. Poco después, la industria cayó y los precios cayeron drásticamente. La empresa, con sus nuevos conocimientos sobre los costes de los productos, pudo reducir los precios de forma más agresiva que otros actores. Retomó el negocio de varios competidores en quiebra y, en ciertas líneas de productos, aumentó su cuota de mercado permanente hasta en un 300%%.

… desagregación de productos. Durante muchos años, una empresa había agrupado dos productos: máquinas de cierre de prendas de vestir, que el cliente alquilaba, y sujetadores de ropa, que el cliente adjuntaba a sus productos mediante las máquinas. La cuota de alquiler de las máquinas se fijó a propósito para atraer a los clientes, que se convirtieron en compradores cautivos de los elementos de fijación. El precio de los sujetadores estaba lo suficientemente alto como para cubrir sus costes, así como los costes no recuperados de las máquinas. El sistema de costes atribuía todos los gastos generales a los sujetadores y ninguno a las máquinas.

A primera vista, el sistema funcionó bien. Los clientes estaban contentos y leales. Pero cuando la empresa rediseñó el sistema de costes para separar los costes de los dos tipos de productos, quedó claro que el sistema de costes en realidad estaba enviando señales muy distorsionadas. Como algunos de los elementos de fijación requerían mucha mano de obra, el antiguo sistema les atribuía una cantidad desproporcionada de gastos generales (incluido el coste de las máquinas de fijación). A lo largo de los años, la empresa se esforzó poco en estas líneas de productos y, en consecuencia, se fue alejando de los mercados atractivos.

… desregulación. Según la regulación, la empresa no fija los precios, sino los reguladores. Las empresas obtienen beneficios controlando la eficiencia general. La desregulación aumenta las opciones competitivas de una empresa, pero puede hacer que el sistema de costes sea inútil. Cuando las empresas tienen nueva libertad para «elegir» los productos, un conocimiento preciso de los costes es inestimable. Una empresa ferroviaria, por ejemplo, ante la desregulación, introdujo un nuevo sistema de costes que, por primera vez en la historia de la empresa, declaraba el coste de un traslado de un vagón de carga de una ciudad a otra. Su sistema de costes actual indicaba el coste de cada función (cambio, reparación de locomotoras y similares), pero no el coste de una mudanza. El conocimiento de estos costes permitió al ferrocarril competir de manera más eficaz con otras compañías ferroviarias y de camiones.

Algunas situaciones imitan los efectos de la desregulación, como cuando a un proveedor cautivo se le permite u obliga a competir fuera. Un sistema interno de precios de transferencia, por ejemplo, actúa de forma muy parecida a un sistema de precios regulado. Una empresa que recientemente comenzó a competir en el mercado abierto descubrió que, debido a un sistema de costes defectuoso, sus precios atraían a los negocios que menos le interesaban y rechazaron el negocio que realmente quería. La empresa se aseguró la venta de productos complejos y de bajo volumen en lugar de los productos sencillos y de gran volumen para los que estaba diseñada su planta de producción. Un nuevo sistema de costes corrigió el problema y permitió a la empresa hacer ofertas de forma más agresiva en negocios de gran volumen.

… mejoras tecnológicas. Los sistemas pueden quedar obsoletos si no aprovechan las mejoras técnicas que permiten una recopilación y un análisis de datos más eficientes. La introducción de un sistema computarizado de programación de la planta de producción, por ejemplo, captura mucha más información sobre los productos. Esta información puede incluirse en el sistema de costes prácticamente sin coste alguno.

Del mismo modo, los equipos controlados numéricamente, especialmente cuando se controlan desde un ordenador central, aumentan la disponibilidad de la información legible por máquina. El tiempo de configuración y los tiempos de ejecución se pueden medir directamente sin coste adicional. La tecnología de teledetección, como los códigos de barras, también puede proporcionar mucha información nueva con un coste adicional mínimo.

… cambios en los objetivos de estrategia y comportamiento. A veces la dirección cambia su estrategia y, por lo tanto, quiere fomentar y recompensar los diferentes comportamientos. El sistema de costes no siempre se adapta. Una empresa tuvo éxito por su innovación tecnológica. Cuando el mercado envió señales de que el coste, no solo la superioridad técnica, era importante, la empresa decidió prestar más atención a los diseños eficientes. Instó a sus ingenieros a dejar de diseñar desde cero e incorporar algunas de las piezas que ya estaban en uso. El antiguo sistema de costes no podía rastrear cosas como el número de números de pieza que se utilizaban, por lo que no había forma de identificar los productos caros fabricados con componentes únicos o de bajo volumen. La empresa diseñó su nuevo sistema teniendo en cuenta esta nueva e importante variable.

La estrategia de otra empresa pasó a centrarse en productos con ciclos de vida muy cortos. Diseñar productos que pudieran fabricarse de forma económica en lotes pequeños se hizo fundamental. En concreto, la empresa necesitaba comparar el coste de insertar diferentes tipos de componentes de forma manual y automática. Un nuevo sistema de costes le permitía hacerlo.

Otra empresa compró un caro equipo de prueba para mejorar la calidad del producto. Pero el antiguo sistema de costes trataba la máquina como gastos generales. La fuerza laboral aprovechó este centro de trabajo «gratuito» para crear productos complejos en él. Un nuevo sistema de costes garantizaba que los trabajadores utilizaran el nuevo equipo al convertir la zona de pruebas en un centro de costes y cobrar a los productos una tarifa por hora por su uso.

¿Es la hora?

La mera presencia de síntomas no significa que el sistema de costes esté obsoleto. Un producto puede tener márgenes de beneficio inexplicablemente bajos porque el sistema de costes es obsoleto o porque un competidor ha adoptado una estrategia de penetración. Ayuda pensar en los cambios internos y externos que hacen que un sistema de costes quede obsoleto. Proporcionan más pistas sobre si es necesario arreglar su sistema. Comprobar los síntomas y buscar los cambios que puedan haberlos provocado son una buena indicación de la eficacia de su sistema actual. Si no encuentra ningún síntoma, el sistema funciona bien. Si observa varios síntomas y sabe qué es lo que probablemente los causó, es hora de rediseñarlos.

Lo difícil es cuando solo detecta uno o dos síntomas. Entonces la llamada es más difícil de hacer. Una forma de proceder es configurar un sistema piloto de costes para una sola línea de productos y comparar las cifras con las que produce el sistema actual. Si los resultados son muy diferentes, es necesario rediseñarlo.

Recuerde que, dado que las condiciones siguen cambiando, los gerentes deberían evaluar sus sistemas cada pocos años. No necesariamente tienen que diseñar un sistema nuevo tan a menudo. Antes de que una empresa se sumerja en un rediseño, debería asegurarse de analizar la inversión. Los posibles ahorros (la diferencia entre los costes totales del sistema existente y los costes totales de uno nuevo) deberían superar los costes de desarrollo e implementación del nuevo.

Un sistema de costes, con modificaciones a lo largo del tiempo, debería durar alrededor de una década. Pero en algún momento, ya no puede parchear ni añadir nada al sistema. Puede que las empresas no quieran aceptar el hecho de que hay que rediseñar sus sistemas de costes, pero si no lo hacen, pueden enfrentarse a consecuencias mucho más graves. Una empresa que no sepa lo que cuestan realmente sus productos no estará en el negocio por mucho tiempo.

1. Véase Robert S. Kaplan, «Un sistema de costes no es suficiente», HBR de enero a febrero de 1988, pág. 61.

2. Véase Robin Cooper y Robert S. Kaplan, «Measure Costs Right: Make the Right Decisions», HBR, septiembre-octubre de 1988, pág. 96.