No necesita ser una startup de Silicon Valley para tener una estrategia basada en redes

El éxito de compañías de plataformas como Airbnb, Amazon y Netflix ha provocado una envidia que raya en la desesperación por sus competidores. Cuando le preguntamos a un exitoso minorista en línea: «¿Cómo compite con Amazon?» la respuesta fue «No lo hace». En público, los directores ejecutivos hablan de la transformación digital, pero en privado, se preguntan si sus esfuerzos serán suficientes.

Las empresas tienen razón al preocuparse. Nuestra investigación demuestra que las empresas con modelos de negocio basados en plataformas y redes crean valor exponencialmente mejores. Crecen más rápido, ganan más dinero y son más valoradas que las empresas organizadas en torno a productos y servicios.

Crear un negocio de plataformas exitoso ya es bastante difícil cuando tiene una idea original, un capital suficiente, un negocio principal que canibalizar y un equipo de los mejores talentos. (Pregúntele a los ejecutivos de Uber, Twitter, Fitbit y Snapchat.) Entonces, ¿qué debe hacer una empresa tradicional? Puede pensar que tiene que convertirse en una empresa emergente de Silicon Valley y reinventar su modelo de negocio.

La buena noticia es que puede aprovechar el poder de las plataformas y los efectos de red sin ponerse completamente del revés. La prensa empresarial tiende a centrarse en plataformas «puras» como Facebook, eBay y PayPal. Pero las plataformas y las redes se pueden desarrollar de muchas maneras diferentes.

Piense en las plataformas y redes de nuestra era digital como el equivalente a la electricidad y los motores en la era industrial. Algunas empresas se dedicaban exclusivamente al negocio de la electricidad y el motor, como General Electric y General Motors. Pero la mayoría de las empresas de éxito utilizaban la electricidad y los motores para reinventar sus negocios actuales, ya fuera en la fabricación, el transporte o la construcción. Habría sido imprudente que un fabricante en la década de 1930 creara una división independiente para dedicarse a un «negocio eléctrico». Y, sin embargo, es el error muchas empresas ya lo han hecho separando su «negocio digital» y son susceptibles de volver a hacerlo con las plataformas y las redes.

La razón por la que las empresas cometen este error es porque confunden pensando y haciendo. Las plataformas y las redes son un modelo mental tanto como un modelo de negocio. La forma tradicional de pensar sobre la creación de valor es lineal e incremental. Un proceso de producción convierte los insumos en productos y los distribuye a través de una cadena de suministro estrictamente controlada_._ El valor está en los propios productos y servicios. La nueva forma de pensar sobre la creación de valor está en red y es exponencial. Una plataforma conecta a proveedores y usuarios en un mercado multifacético. El valor no está en los artículos que se producen uno a la vez sino en las conexiones que se hacen de muchos a la vez. En el lenguaje de las redes, el valor del proveedor de la plataforma no está en crear los nodos (ya sean personas, cosas o datos) sino en fomentar las conexiones entre los nodos.

Por ejemplo, las cadenas hoteleras como Marriott o Hilton crean cadenas de valor que ofrecen habitaciones y servicios relacionados a sus clientes. Por el contrario, Airbnb crea una red que conecta a anfitriones y huéspedes. Los minoristas como Walmart y Macy’s gestionan una cadena de suministro, compran y revenden su propio inventario. Por el contrario, Alibaba y Amazon crean conexiones entre compradores y vendedores.

Tenga en cuenta que la gente suele obsesionarse con las definiciones de «plataforma» hoy en día. Una plataforma puede ser una plataforma empresarial (un mercado multifacético), una plataforma de software (un servicio de suscripción basado en la nube) o una plataforma de participación (una comunidad generada por los usuarios). Lo que define a una plataforma es la capacidad de generar un efecto de red.

La famosa fórmula de Einstein de E=MC2 se puede adaptar a nuestros propósitos. Piense en E como valor empresarial. M es Mass, en este caso todas las cosas, personas y activos de su ecosistema. C2 es el efecto exponencial de la conectividad y la cocreación. En una empresa tradicional, hay poca conectividad o cocreación, por lo que el valor empresarial es igual a la «masa» de la empresa: sus recursos humanos, activos financieros, propiedad intelectual y bienes físicos. Al añadir conexiones y cocreación, multiplicamos la capacidad de estos activos para crear valor.

Para poner en práctica esta nueva forma de pensar, nos ha parecido útil pensar en la creación de redes de diferentes tipos de capital. En nuestro E=MC2 ecuación, empieza con la M y, a continuación, añade la C2 para generar más E.

Cada organización tiene cinco tipos de capital: humano, financiero, intelectual, físico y relacional. Veamos qué pasa cuando los conectamos en lugar de gestionarlos, es decir, nos centramos en los enlaces más que en los nodos.

• Capital humano. Normalmente pensamos en las personas como algo que hay que gestionar. Al fin y al cabo, llamamos humano al departamento recursos. Las organizaciones crean valor gestionando a las personas (entradas) para generar productos y servicios (salidas). Pero considere la propia organización como una plataforma que conecta a las personas que tienen ideas, habilidades y trabajo con las personas que las necesitan. Empresas como EDAD están usando plataformas de crowdsourcing que involucren a personas de dentro y fuera de la empresa. Otros, como Morning Star y Zappos, están tomando un un enfoque más interconectado a la forma en que se gestiona y gobierna la empresa. Mientras que las empresas tradicionales intentan aumentar la productividad centrándose en M, estas empresas trabajan para aumentar la conectividad (C)2).
• Capital intelectual. Para la mayoría de las empresas, la propiedad intelectual es algo que figura en su balance. Las patentes, las marcas, los datos y el software (IP) son activos de propiedad que crean diferenciación. Pero, ¿y si el valor no está en el capital intelectual en sí sino en la conectividad de esa propiedad intelectual? Por ejemplo, API abiertas son protocolos de intercambio de datos que permiten compartir software y datos entre clientes, proveedores y socios. La conectividad del software y el intercambio de datos son la base de las empresas de plataformas como Salesforce y Google. Pero las marcas tradicionales como Best Buy, Citi, Walgreens y Kaiser Permanente también están abriendo el acceso a la creación de ecosistemas basados en datos. Reconocen que la manera de crear valor (E) no es creando escasez y exclusividad (M) sino conectividad y utilidad (C)2).
• Capital físico. Normalmente pensamos que el valor de un activo se origina en lo que alguien pagará por él y en la forma en que lo utilizará. Pero en un mundo digital, los bienes físicos pasan a ser sensibles y sociales. Son capaces de generar valor en la forma en que trabajan juntos. Considere cómo Nest conecta en red sus termostatos, detectores de humo y cámaras para crear soluciones de seguridad para el hogar, o cómo Oruga y cada uno de GE está conectando sus equipos y motores para ahorrar millones en costes de mantenimiento. El Internet de las cosas no se trata solo de hacer que los productos sean más inteligentes, sino de conectarlos entre sí. Todas las empresas deberían pensar en cómo sus productos y activos podrían convertirse en Red social de cosas.
• Capital financiero. Puede pensar que el dinero es dinero. Pero estamos avanzando hacia formas de moneda más conectadas en red. Algunas de ellas son monedas digitales como el bitcoin, que se basa en modelos distribuidos de verificación y pago a través del cadena de bloques. Algunos lo son monedas de marca, como los puntos de un programa de fidelización o el dinero de una cuenta de iTunes o una aplicación móvil de Starbucks. Incluso las fuentes de financiación pueden estar en red, como en el caso de Kickstarter y otros modelos de financiación colectiva. El dinero en sí mismo es cada vez más inteligente y conectado.
• Capital relacional. Para lograr la lealtad, la mayoría de las empresas se centran en gestionar sus relaciones con los clientes. Al fin y al cabo, hay una industria multimillonaria centrada en las relaciones con los clientes administración. Pero una mentalidad de creación de redes va más allá de las relaciones que tiene con sus clientes y busca oportunidades para conectarlos entre sí. Podría ser directamente, como hace Sephora con sus comunidades en línea que utilizan los consejos de belleza como moneda. O podría ser de forma indirecta, como hace Opower al dar a la gente datos comparativos sobre el consumo de energía para fomentar la conservación y la eficiencia. El valor de sus clientes es más que lo que hacen por usted (E=M), es lo que hacen el uno por el otro (E=MC2).

Las diferentes empresas pueden seguir estrategias de plataforma muy diferentes en función del tipo de capital que elijan para establecer redes. Considere las diferentes rutas de Waze y Google Maps como aplicaciones móviles. Ambos tienen la función de mostrar la congestión del tráfico. Pero uno lo hace mediante la creación de redes de capital físico e intelectual, y el otro lo hace mediante la creación de redes de capital humano y relacional. Google Maps utiliza datos anónimos del GPS de los dispositivos móviles de los conductores y se basa en las API y los algoritmos para generar las condiciones del tráfico en tiempo real. Waze, por otro lado, utiliza a los miembros de la comunidad Waze para denunciar el estado de las carreteras, basándose en la reciprocidad y el aprecio como moneda social.

Hay cinco pasos para incorporar estos efectos de red en su negocio (que llamamos PIVOTE):

1. Propósito**:** Defina el objetivo compartido al que todos los miembros de su comunidad o ecosistema contribuirán y del que se beneficiarán. Para Google Maps y Waze, se trata de ahorrar tiempo y llegar a donde quiere ir o, como dice Waze, «superar el tráfico juntos».
2. Inventario**:** Identifique los posibles tipos de capital que podrían estar interconectados. Google Maps optó por conectar en red los teléfonos de la gente, mientras que Waze optó por conectar a las propias personas.
3. Validar**:** Probar la capacidad de crear valor para la red mediante la iteración y la cocreación. El director de crecimiento de Waze ha descrito cómo la empresa hizo muchos experimentos para encontrar el modelo de compromiso adecuado.
4. Operar**:** Implemente la plataforma para fomentar las conexiones y el intercambio de valores a gran escala. Esto podría implicar crear su propia plataforma o adquirir o pasar a formar parte de la de otra persona. Tanto ZipDash, el creador de los informes de tráfico por GPS, como Waze acabaron uniéndose a Google para lograr más escala.
5. Rastreo**:** Cree nuevos KPI para medir el éxito y el crecimiento de la red. La mayoría de los KPI se centran en E y M. Quiere KPI que midan el efecto red, o C2. Al principio, a Waze no le importaba el número de personas que se inscribieran. Quería saber con qué intensidad la gente utilizaba el servicio. Como se dedicaba a crear redes de capital humano y relacional, sus KPI tenían que ver con la participación y el compromiso. Por el contrario, ZipDash eran dispositivos de red, por lo que sus KPI se centraban en medidas orientadas a los datos, como la latencia y la cobertura.

Todos los miembros del equipo directivo tienen un papel que desempeñar para lograr este giro. El Director de Recursos Humanos puede trabajar en redes de empleados y ubicaciones; el CMO en redes de clientes y socios; el CFO en redes, financiación y pagos; el CIO en software y datos; y el COO en productos y servicios. El trabajo del CEO debería consistir en cambiar los KPI y cambiar las asignaciones de capital para reforzar la cultura de colaboración y realinear el negocio para lograr un crecimiento exponencial.

Al embarcarse en su viaje por la red, tenga en cuenta que el punto de partida es su modelo mental. El valor de una red depende de lo que se conecta, no de lo que se crea. Cambie su forma de pensar y, naturalmente, cambiará lo que hace. Entonces cambie lo que mide para alinear los incentivos y hacer un seguimiento de su progreso.