No necesita un ascenso para crecer en el trabajo

A medida que las organizaciones se vuelven más esbeltas y planas, su capacidad para ascender puede estancarse mucho antes en su carrera porque, sencillamente, no hay adónde ir. Esto es cierto tanto si trabaja para una corporación, una organización sin ánimo de lucro o un organismo público. Entonces, ¿qué debe hacer cuando llegue a esa meseta y sólo esté a mitad de su carrera? En primer lugar, haga balance. ¿Disfruta y aprende de sus colegas? ¿Sigue lleno de energía por la misión de la organización? Si la respuesta es negativa, puede que sea el momento de seguir adelante. Pero si la respuesta es sí, considere formas de crecer en la meseta.

Hay al menos cuatro enfoques probados, todos los cuales requieren que se pregunte qué le da energía y qué mina su motivación.

Los movimientos laterales dentro de su organización pueden ser una forma estupenda de desarrollar nuevas habilidades y relaciones y de exponerse a productos o servicios diferentes. Puede explorar nuevas oportunidades internas de varias maneras: realizando entrevistas informativas internas y reuniéndose con un líder de otra división o unidad; asumiendo tareas transversales que impliquen a otras unidades de negocio; o presentándose voluntario para pasar, por ejemplo, de una unidad de negocio a una función de personal que trascienda las unidades, como finanzas, RR.HH. u operaciones. De hecho, empresas como Kraft, consideran que la rotación de funciones es la norma para formar líderes completos, e invitan activamente a los directores de línea prometedores a asumir puestos de personal y a la inversa. Una alta dirigente de una empresa de servicios profesionales, a la que llamaremos Bronwyn, pasó de socia de cara al cliente a directora de operaciones. Pudo aprovechar los conocimientos sobre análisis y gestión del cambio que había aportado a los clientes para ayudar a fortalecer su propia organización desde la C-suite. En el proceso desarrolló músculo directivo en finanzas, recursos humanos, gobernanza e IT y, como extra, Bronwyn ganó más flexibilidad en su horario, ya que no tenía demandas externas de clientes que impulsaran su trabajo diario.

Remodelar su función actual es otra forma de crecer en la meseta. Esto requiere hacer inventario de lo que le gustaría hacer más, menos y empezar a hacer. En concertación con los miembros de su equipo, puede redibujar algunos límites para crear oportunidades de estiramiento para los demás, a la vez que cambia responsabilidades para hacer sitio a sus propios nuevos retos. Dos buenos lugares para buscar estos retos son en el plato de su supervisor (¿Tiene áreas de responsabilidad que a usted le parezcan interesantes y que podrían ayudar a liberarla?); y en las encuestas a empleados y clientes (¿Hay necesidades que la organización no esté satisfaciendo y que usted tenga las habilidades para responder?). Una experta en estrategia de clientes de una empresa de productos de consumo, a la que llamaremos Sandra, llegó a ser vicepresidenta con poco más de 30 años y sabía que tendría que esperar un tiempo para su siguiente ascenso, dada la cultura de la empresa. Sin embargo, sabía que quería quedarse en la empresa, así que buscó lagunas en la prestación de servicios en todas las unidades de negocio -desde la cadena de suministro hasta el comercio electrónico- y luego se ofreció voluntaria para ayudar a sus colegas a llenar esas lagunas. Sandra pasó los siguientes años ampliando de forma intraemprendedora las actividades dentro de su puesto de vicepresidenta, aprendiendo más sobre la empresa y adquiriendo nuevas habilidades, relaciones y una reputación de innovadora.

Ampliar su influencia mediante la tutoría activa de otros, la creación de comunidades de práctica internas o dando un paso al frente para representar a su organización ante organismos externos puede forjar nuevas fronteras satisfactorias sin cambiar de función. Tomemos como ejemplo a la responsable de programas de una organización sin ánimo de lucro centrada en la juventud, a la que llamaremos María. No tenía dónde ascender internamente a menos que la directora ejecutiva siguiera adelante. Así que empezó a colaborar externamente con otras organizaciones de su ciudad que pretendían ayudar a los jóvenes inmigrantes a acceder a la educación, la formación y las oportunidades laborales, haciendo crecer su red e innovando sus programas. Al ampliar su influencia fuera de la organización, ganó credibilidad dentro de ella. Cuando por fin llegó el momento de nombrar a un nuevo director ejecutivo, María era una de las principales candidatas internas en parte gracias a su red externa, y finalmente consiguió el puesto.

Profundizar en sus habilidades es otra forma de crear credibilidad y oportunidades en la meseta. Puede lograrlo en el trabajo, buscando un mentor o presentándose voluntario para proyectos especiales; y fuera del trabajo, mediante una formación formal en liderazgo. Un jefe de servicio médico al que llamaremos Robert, en un gran hospital público, por ejemplo, se ofreció voluntario para dirigir un ejercicio de mejora del rendimiento para uno de los grupos de cuidados intensivos del hospital. Los resultados en la mejora de la atención a los pacientes y una facturación más puntual llevaron a la dirección del hospital a invertir en enviarle a un curso de formación ejecutiva en una escuela de negocios de primera categoría, cualificación que le valió finalmente una oferta para dirigir una línea de servicios mucho mayor en el hospital, con cerca de 300 médicos y 380 millones de dólares de presupuesto anual.

La mayoría de los directivos delsiglo XXI se encontrarán en una meseta similar en algún momento de su carrera. Antes de sucumbir a la tentación de saltar a una nueva escarpadura, considere si ramificarse en su lugar puede ser la mejor manera de desarrollar sus aptitudes, tanto personales como profesionales, para su próximo ascenso.