Trabajar demasiado dificulta el liderazgo

En 2007, el mismo día en que Steve Jobs presentó el primer iPhone y el mismo año en que Twitter debutó en el SXSW, el coach ejecutivo Marshall Goldsmith publicó un libro titulado What Got You Here Won’t Get You There.

En él, Goldsmith defiende que muchos de los comportamientos que inicialmente impulsan a las personas de alto rendimiento a ascender en la escala corporativa son, paradójicamente, los mismos que les impiden llegar a lo más alto. Hábitos como ganar demasiado (la necesidad de ganar todos los desacuerdos en el lugar de trabajo, incluso cuando no importan), añadir demasiado valor (aportar su granito de arena a cada discusión) y la obsesión por los objetivos (enfrascarse tanto en la consecución de objetivos a corto plazo que se olvida de la misión más importante).

Al principio de su carrera, estos comportamientos demuestran que usted tiene iniciativa. Pero en el momento en que usted ocupa un puesto de liderazgo, se vuelven contraproducentes.

Desde que el libro de Goldsmith apareció impreso por primera vez, ha surgido otro hábito de doble filo en el lugar de trabajo, uno que habría sido difícil de prever cuando concibió su libro por primera vez.

No desconectar.

Como muchas de las prácticas que Goldsmith identifica en su libro, resulta sorprendentemente difícil reconocer el daño que inflige trabajar demasiadas horas tanto a los líderes como a sus equipos.

En parte, se debe a que cuando uno está empezando, trabajar por la noche y los fines de semana hace que se fijen en uno. Es lo que le diferencia de los colegas menos motivados, lo que le reporta un reconocimiento y ascensos tempranos. De este modo, el trabajo duro se arraiga como parte de su identidad.

Aunque trabajar muchas horas suele ser beneficioso para ascender al principio de su carrera, a medida que asciende a un puesto de liderazgo, mantener esta práctica puede perjudicar sus perspectivas profesionales.

Por un lado, se debe a los cambios en las responsabilidades laborales.

Al principio de su carrera, la principal medida de su rendimiento es lo bien que se maneja. Pero cuanto más ascienda, más probabilidades tendrá de tener un trabajo que implique dirigir a otros. Las capacidades técnicas ya no son tan importantes. Ahora, el éxito depende de la habilidad interpersonal.

¿Qué ocurre con nuestras habilidades interpersonales cuando trabajamos hasta la extenuación? Los estudios indican que cuando estamos bajos de energía, tendemos a malinterpretar a los que nos rodean, normalmente de forma más negativa. Las caras alegres parecen más neutras. Las caras neutras empiezan a parecer ceños fruncidos. Es más, cuando estamos fatigados nos resulta más difícil resistirnos a arremeter contra los desaires percibidos. No sólo percibimos de forma incorrecta el mundo que nos rodea con más negatividad, sino que también es más probable que actuemos en consecuencia.

Una comunicación más débil no es el único peligro de no desconectar. También lo es el deterioro del juicio.

Cuanto más alto sea usted en una organización, con más frecuencia se le pedirá que tome decisiones complejas. Y cuando se trata de navegar por la incertidumbre y negociar el riesgo, la investigación es clara: la calidad de las decisiones cae en picado cuando estamos cansados. Cuantas más opciones se le presenten, más importante será que reponga energías. El exceso de trabajo y la privación de sueño que fomenta le impiden ver los problemas con claridad e identificar soluciones creativas.

Pero quizá el mayor peligro de fallar en la desconexión una vez que llega a un puesto directivo es que sus acciones dificultan el compromiso de su equipo. ¿Por qué? Porque, de repente, sus hábitos en el lugar de trabajo ya no son una cuestión personal. Como líder, sus comportamientos comunican expectativas.

Un estudio de 2010 analizó lo que ocurre cuando los empleados son incapaces de desvincularse psicológicamente del trabajo durante las horas de descanso. Cientos de empleados de diversas organizaciones fueron encuestados dos veces: una al principio del estudio y otra un año después.

Las conclusiones fueron inequívocas. No sólo los empleados que carecían de tiempo libre invertían menos en su trabajo un año después, sino que eran más propensos a declarar agotamiento emocional y síntomas físicos, como dolores de cabeza y tensión estomacal.

Sin duda, trabajar muchas horas no siempre es un camino hacia la falta de compromiso. Como puede atestiguar cualquiera que haya vivido la experiencia de sentarse en una oficina vacía un sábado por la mañana, elegir libremente trabajar el fin de semana es una experiencia psicológica completamente diferente a que se espere que lo haga.

Lo que subraya otra razón por la que desconectar del trabajo es vital para el rendimiento de los líderes: cuando trabajar sin parar se convierte en el procedimiento operativo estándar, es difícil que los empleados sientan que trabajar duro es su elección.

¿Qué podemos hacer todos para que desconectar sea más fácil? Aquí, una recomendación que Goldsmith apuntó en su libro hace casi una década sigue teniendo valor: piense en pequeño.

Encuentre una cosa que pueda cambiar de su comportamiento y empiece por ahí. La mayoría de los intentos de cambio de comportamiento -desde intentar comer sano hasta adoptar un nuevo y agotador régimen de ejercicio- fracasan por la misma razón: son demasiado ambiciosos.

En lugar de intentar modificar todos sus hábitos de trabajo, encuentre un cambio modesto que se sienta cómodo aplicando. Por ejemplo, pruebe a dejar el smartphone en otra habitación cuando llegue a casa por la noche, de modo que no tenga la tentación de consultar el correo electrónico del trabajo cada vez que su smartphone aparezca en su visión periférica.

O dedique unos minutos a aprender a programar los correos electrónicos que envía por la noche para que lleguen a primera hora de la mañana, de modo que no se vea absorbido por un ir y venir de colegas a todas horas.

Igual de útil: Deje de “intentar desconectar” y encuentre una actividad agradable para llenar su tiempo fuera de la oficina. Lo ideal sería identificar algo activo que le gustaría dominar: iniciarse en el ciclismo, unirse a una liga deportiva, apuntarse a clases de repostería. Actividades como éstas no sólo pueden refrescar su pensamiento y ofrecerle la perspectiva que da la distancia, sino que también le permiten replantear su tiempo fuera de la oficina en términos de ganancia en lugar de pérdida.

En lugar de regañarse por no trabajar fuera de horario, es mejor que se dedique proactivamente a actividades que le apetezca hacer.

Es lo que saben los expertos en cambio de comportamiento: Romper un mal hábito requiere algo más que intentar dejarlo. Requiere encontrar algo más atractivo que pueda hacer en su lugar.