Trabajando en la zona gris

Utilizar los recursos de la empresa para trabajar en proyectos personales, especialmente en horario laboral, es algo prohibido para los empleados de la mayoría de las organizaciones. Pero los supervisores suelen operar en lo que yo llamo un zona gris, hacer la vista gorda ante ese comportamiento prohibido oficialmente. Se dan cuenta de que acabar con ello puede hacer más daño que bien, porque muchos empleados tienen una necesidad profunda de participar en ello.

Mi estudio de tres años sobre una planta de fabricación aeronáutica con 4000 trabajadores me dio una idea de por qué persisten las zonas grises en los entornos de trabajo. Los empleados producían artefactos personales, como utensilios de cocina, juguetes para sus hijos y marcos de ventanas, utilizando el tiempo y los materiales de la empresa. Los gerentes pasaron por alto todo esto, porque podían contar con la gente cuando había que realizar trabajos oficiales.

Pensemos en el caso similar de una editora junior competente y productiva de un periódico que trabaja en su novela en la oficina. A pesar de las políticas de la empresa que lo prohíben, su jefe hace un guiño a ese hábito. Al tolerar el comportamiento del editor, el supervisor se aferra a un trabajador leal, automotivado y comprometido.

¿Por qué, por lo demás, los buenos empleados tienen ganas de infringir las normas en primer lugar? Mi estudio reveló que tienen que promulgar sus «identidades ocupacionales». La identidad ocupacional es la imagen de sí misma que una persona formada en una vocación específica desarrolla como miembro de esa profesión. Los comportamientos esperados de la ocupación quedan profundamente arraigados en la identidad de la persona, que es bastante independiente del trabajo o cargo de esa persona. Un trabajo puede ser «solo» un trabajo; lo que realmente importa es cómo los demás miembros de la profesión evalúen su posición profesional. La editora junior trabaja en su novela en horario laboral, ya que hacerlo le permite «ser» escritora a los ojos de sus compañeros literarios.

Muchos altos ejecutivos tienen problemas para entender la necesidad de una identidad ocupacional (y, por lo tanto, tienen una visión sombría de las zonas grises), tal vez porque ellos mismos pueden carecer de una. Como ha señalado el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Rakesh Khurana, los directivos suelen ver que persiguen desafíos individuales. Especialmente cuando los incorporan a una organización desde fuera, no están en sintonía con la identidad ocupacional de los empleados. El director de una casa de moda, por ejemplo, puede no ser diseñador y, por lo tanto, puede subestimar la necesidad del diseñador de ser reconocido por sus compañeros.

En lugar de percibir las zonas grises como un motivo de alarma, los altos ejecutivos deberían tratar de entender por qué existen. Esto no significa necesariamente aceptar o excusar por completo todas las zonas grises; desde luego, algunas no son saludables, como cuando un editor gasta la mayoría de su tiempo de trabajo en su novela. Más bien, la alta dirección debería hacer el esfuerzo de patrullar las zonas grises para detectar abusos graves de tiempo y recursos, pero con la conciencia de que, la mayoría de las veces, las zonas grises indican una mayor aspiración entre los empleados que los supervisores inmediatos consideran que vale la pena perseguir.

Paradójicamente, las zonas grises también pueden ofrecer una medida de profesionalismo o compromiso. Aunque es posible que los altos ejecutivos no vean la actividad en la zona gris de inmediato, los supervisores directos lo notan rápidamente. Si los supervisores de su empresa no lo observan y no han ofrecido a las personas la oportunidad de expresar abiertamente su identidad en los trabajos autorizados, busque la posible caída correspondiente en la profesionalidad o la moral de los empleados. Cuando los blogs «ilegales», por ejemplo, desaparecen en un periódico, puede deberse a que las personas no se sienten respetadas por lo que hacen o a que el periódico ya ha perdido empleados con una identidad ocupacional sólida.

Vale la pena pensar en sacar a la luz las zonas grises mediante la búsqueda de formas oficiales para que los empleados interactúen con su identidad ocupacional. Volvamos al caso de la editora: ¿Podría el periódico utilizar su talento como escritora para ser mentora de un corresponsal extranjero con menos dominio de las habilidades de escritura en inglés? Puede que no siempre sea posible encontrar la pareja oficial perfecta, pero los empleados estarán más comprometidos y serán más productivos cuando sus empleadores reconozcan sus verdaderas habilidades.