Working Backwards
Aprovecha la filosofía de liderazgo ganadora de Amazon.
¿Qué puede aprender tu empresa de la compañía más innovadora y revolucionaria del mundo? Amazon ha revolucionado la forma en que la gente compra, lee y vive. Y, como revela el resumen que sigue, también puede transformar tu forma de trabajar.
Repleta de anécdotas fascinantes y consejos sencillos, ésta es tu guía para pensar como un líder de Amazon, o como a ellos les gusta llamarse, Amazonianos. Echarás un vistazo entre bastidores y aprenderás cómo Amazon toma decisiones, organiza reuniones y contrata a los mejores. También descubrirás los principios clave de liderazgo de Jeff Bezos mientras exploras los esperanzadores comienzos de la empresa y las historias que hay detrás de sus productos más icónicos. De Kindle a Prime y al vídeo a la carta, explorarás cómo Amazon acierta tan a menudo, y qué ocurre cuando no lo hace.
En este resumen, aprenderás
- cómo Amazon Prime ha cambiado nuestra forma de comprar;
- cómo Amazon Prime ha cambiado nuestra forma de comprar
- por qué Jeff Bezos odia las presentaciones en PowerPoint; y
- el arma secreta en el proceso de selección de personal de Amazon.
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- La historia de Amazon comienza con un hombre. En 1994, Jeff Bezos trabajaba para un fondo de cobertura de Nueva York. Ese año, Bezos se enteró de que en los próximos años se preveía que la base de usuarios de Internet crecería más de un dos mil por ciento anual. Poco después, tomó una decisión audaz que encarnaba los principios de liderazgo que llegarían a definir la filosofía de Amazon: abandonó su trabajo en el fondo de cobertura e hizo planes para crear su propio negocio basado en Internet.
- Bezos se dio cuenta de que la base de usuarios de Internet iba a crecer más del dos mil por ciento anualmente.
- Bezos se dio cuenta de que los libros eran el producto perfecto para un negocio de comercio electrónico. Incluso las librerías más grandes sólo podían tener decenas de miles de títulos a la vez, mientras que sólo en Estados Unidos había más de un millón de libros impresos. Con una librería en línea, Bezos podría ofrecer casi todos los libros disponibles.
- El mensaje clave aquí es: Los principios de liderazgo de Amazon son los cimientos de su éxito.
- El pensamiento visionario de Bezos ejemplificaba el principio Inventa y Simplifica de Amazon. Los líderes de Amazon siempre están buscando formas nuevas e innovadoras de hacer las cosas.
- Al dejar su trabajo, Bezos también demostró otro principio: una Propensión por la Acción. Los dirigentes de Amazon creen que la rapidez es crucial para el éxito empresarial. Incluso si cometes un error actuando con demasiada precipitación, normalmente puedes recuperarte. En lugar de dedicar mucho tiempo a estudiar tus opciones, es mejor asumir un riesgo calculado, como hizo Bezos cuando abandonó el fondo de cobertura.
- Actuar con rapidez.
- Además, al atreverse a formar parte de la revolución de Internet, Bezos no tuvo miedo de Pensar a lo grande. Éste es un principio clave para los líderes de Amazon, que entienden que soñar en pequeño sólo conduce a pequeños logros. En su lugar, la gente de Amazon imagina un futuro brillante y audaz, y es esta visión la que inspira sus increíbles resultados.
- Cuando Bezos fundó su librería online, las primeras oficinas de la empresa se encontraban en un estrecho sótano de Seattle. En lugar de escritorios adecuados, utilizaban puertas viejas clavadas a cuatro por cuatro. Esto encarnaba el principio de Frugalidad que aún existe en Amazon. Se celebra a los líderes que consiguen hacer más con menos, y no hay premios por aumentar el número de empleados o los presupuestos.
- Por último, aunque Amazon decía a sus clientes que sus libros se enviarían por correo de primera clase, en realidad cada libro se enviaba por correo prioritario. Esto costó más a la empresa, pero hizo las delicias de los clientes cuando sus libros llegaron mucho antes de lo esperado. Hoy, la Obsesión por la Experiencia del Cliente sigue estando en el centro de cada decisión que toma Amazon.
- En demasiadas empresas, las decisiones críticas para el negocio se tratan como triviales. Imagina que eres un alto dirigente encargado de comprar una fábrica multimillonaria para fabricar los productos de tu empresa. La decisión que tomes tendrá un impacto significativo en los resultados de la empresa en los años venideros, por lo que deberías contar con un proceso riguroso para asegurarte de que eliges la fábrica adecuada.
- Pero cuando se trata de contratar a las personas adecuadas,muchas empresas no tienen ningún rigor en sus procesos de contratación. Esto es un gran problema. Al fin y al cabo, tus decisiones de contratación también afectan al rendimiento de tu empresa a largo plazo. Por eso Amazon es tan preciso en sus decisiones de contratación.
- Éste es el mensaje clave: Amazon ha eliminado la urgencia y el sesgo de confirmación de su proceso de contratación.
- El sesgo de urgencia se produce cuando un equipo quiere cubrir urgentemente un puesto vacante, tal vez porque tienen que hacer el trabajo de la persona que falta. Esta sensación de urgencia les lleva a exagerar los puntos fuertes de un candidato y a restar importancia a sus puntos débiles, simplemente porque están muy ansiosos por encontrar a alguien. En muchos casos, eso significa que acaban contratando a alguien que no es el adecuado para el puesto.
- Pero Amazon tiene un gran potencial.
- Pero Amazon tiene un arma secreta que elimina el sesgo de urgencia en su proceso de contratación: el barra de reclutamiento. Un "bar raiser" es un entrevistador con mucha experiencia que no pertenece al equipo que realiza la contratación y no tiene ningún interés en asegurarse de que se contrata a alguien rápidamente. El bar raiser siempre realiza las entrevistas finales con los candidatos y, lo que es más importante, tiene el poder de vetar a los candidatos si no encajan bien. Esto garantiza que los equipos pongan mucho rigor en sus procesos de contratación. Al fin y al cabo, saben que el encargado de subir el listón sólo permitirá que se unan a ellos los mejores.
- Otro escollo de la contratación es el prejuicio de confirmación. Esto puede ocurrir cuando varios entrevistadores entrevistan al mismo candidato. Una vez que la primera entrevistadora ha terminado su entrevista, puede hablar informalmente con las otras entrevistadoras sobre si el candidato les ha gustado o no. Esto puede parecer inofensivo, pero crea suposiciones en las mentes de los demás entrevistadores sobre lo bueno que es el candidato. Cuando realicen sus propias entrevistas, buscarán pruebas que confirmen sus suposiciones, en lugar de evaluar imparcialmente al candidato. Amazon elimina el sesgo de confirmación haciendo que todos los entrevistadores escriban informes detallados sobre el candidato directamente después de sus entrevistas, y antes de hablar con sus compañeros. Cuando se reúnen para hablar del candidato, los entrevistadores se remiten a estos informes. Este sistema ayuda a garantizar que cada opinión es sólo la de esa persona.
- ¿Cómo es una reunión en Amazon? La respuesta podría sorprenderte. Para empezar, no hay presentaciones de PowerPoint, nunca. En segundo lugar, los primeros veinte minutos de cada reunión se pasan en total silencio. Este silencio es la clave de la eficacia en la toma de decisiones de Amazon.
- Jeff Bezos decidió en 2004 que PowerPoint estaba desbaratando sus reuniones de altos directivos. Hasta entonces, cada semana, sus gerentes se turnaban para exponer un tema importante. Pero estas presentaciones no solían ser eficaces. Para comprender realmente el tema en cuestión, los asistentes necesitaban examinar mucha información. Y no sólo eso, sino que también necesitaban explorar esa información en profundidad, para poder comprender cómo encajaban las distintas ideas y datos.
- La clave del éxito.
- El mensaje clave es el siguiente: Las presentaciones de PowerPoint son inadecuadas para transmitir información compleja.
- Probablemente ya sepas que PowerPoint se basa en diapositivas y viñetas, con una sola idea expuesta en cada diapositiva. Pero, como descubrió el equipo directivo de Amazon, esto dificulta apreciar las conexiones entre las ideas, o remitir una idea a otra. Además, el uso de listas de viñetas para comunicar hace que las ideas pierdan todos sus matices. Al comprimirlas en un formato de viñetas, los temas complejos se reducen a sus aspectos más simples. Sin conocer los pormenores de un tema, era imposible que los dirigentes de Amazon tomaran decisiones con conocimiento de causa.
- Entra el memorándum de seis páginas
- En 2004, tras años de reuniones frustrantes, los directivos de Amazon sustituyeron el PowerPoint por un memorándum de seis páginas. Hoy en día, los asistentes a las reuniones dedican veinte minutos de cada reunión a leer este memorándum. La nota de seis páginas utiliza una estructura narrativa para explicar el tema en cuestión. Esto permite explicar el tema con mayor profundidad y detalle, utilizando prosa normal en lugar de viñetas. De hecho, un memorándum de seis páginas contiene unas nueve veces más información que las presentaciones de diapositivas a las que sustituye. Esto también da mucho más margen para explorar las conexiones entre las distintas ideas.
- La nota de seis páginas también nivela el terreno de juego entre los miembros del personal. Cuando se utilizaba PowerPoint para debatir nuevas propuestas, los asistentes a la reunión inevitablemente juzgaban las propuestas en parte por las habilidades de oratoria y diseño gráfico del presentador. Los oradores hábiles con gráficos convincentes solían recibir respuestas más positivas, independientemente de la calidad real de sus propuestas. El memorándum de seis páginas, sin embargo, centraba la atención de los asistentes estrictamente en las ideas en sí, en lugar de en el presentador, y así eliminaba el sesgo del proceso de respuesta.
- ¿Qué significa trabajar al revés? En Amazon significa pensar en el cliente primero. Cuando los amazonianos desarrollan ideas para nuevos productos, no empiezan pensando en las necesidades y capacidades de Amazon. En su lugar, sólo tienen en cuenta lo que mejoraría la vida de sus clientes.
- Una vez que han dado con una respuesta, trabajan en sentido inverso para hacer realidad el producto centrado en el cliente.
- El mensaje clave aquí es: Amazon destaca por considerar los intereses de sus clientes antes que los suyos propios.
- Trabajar hacia atrás a partir de las necesidades de tus clientes puede parecer una obviedad, pero en realidad, la mayoría de las empresas trabajan hacia adelante. En lugar de considerar primero la experiencia del cliente, los equipos de producto se inspiran más cerca de casa. Pueden empezar evaluando las capacidades de sus equipos de investigación y desarrollo, o limitándose a considerar las preferencias de su empresa en cuanto a costes y márgenes de beneficio. Una vez que han desarrollado un nuevo producto que satisface las necesidades de la empresa, lo transmiten a su departamento de ventas y marketing, que piensa en cómo puede convencer a los clientes para que compren el producto. A menudo, este enfoque de trabajo hacia delante deja a las empresas con productos que quieren, pero que los clientes no quieren.
- ¿Qué es entonces trabajar hacia atrás?
- En la práctica, ¿cómo es trabajar hacia atrás?
- Bueno, si un equipo de producto tiene una idea para un nuevo producto, sus miembros empiezan escribiendo un documento de una página. Este documento se redacta en forma de comunicado de prensa. Imagina que el producto ya se ha fabricado, y describe, en términos elogiosos, cuáles serán las ventajas del producto para los clientes de Amazon. Por ejemplo, el comunicado de prensa del Kindle hacía hincapié en la fantástica pantalla del lector electrónico y en la facilidad de compra y descarga de libros. Por supuesto, este comunicado de prensa no se publicará realmente para la prensa. En su lugar, se utilizará como una propuesta de producto, que leerán varias partes interesadas internas para decidir si la idea sigue adelante.
- Además del comunicado de prensa, el equipo de producto también redacta un documento de preguntas frecuentes, o FAQ. Con unas cinco páginas, las FAQ responden a las preguntas que puedan tener los clientes o el personal interno. Por ejemplo, el equipo directivo de Amazon podría querer saber cuántos nuevos científicos de datos o desarrolladores de software necesitarían contratar para crear el producto. Al tratar de responder a las preguntas esenciales, las FAQ abordan si el producto es viable, o incluso deseable, para la propia empresa.
- Trabajando hacia atrás a partir del comunicado de prensa y el enfoque de las FAQ, Amazon se asegura de que sólo desarrolla productos viables que hacen la vida de sus clientes más rápida, más fácil o menos costosa.
- En 2004, Amazon tenía un problema. Sus ventas de comercio electrónico crecían en todas las categorías, pero su ritmo de crecimiento se ralentizaba. Al mismo tiempo, el mercado mundial del comercio electrónico crecía cada año. Si las cosas seguían así, Amazon iba a convertirse en un actor cada vez más pequeño en un sector cada vez más grande. Por suerte, Jeff Bezos tenía un plan que cambiaría la suerte de Amazon y la cara del comercio electrónico para siempre.
- Bezos acabó dándose cuenta de que el mayor escollo de Amazon no eran sus precios ni su gama de productos, sino su conveniencia - o la falta de ella.
- Éste es el mensaje clave: La obsesiva atención al cliente dio lugar a la opción de entrega al día siguiente de Amazon.
- A mediados de la década de 2000, a muchos consumidores todavía no les resultaba cómodo comprar por Internet. La mayoría de los productos aún tardaban varios días en llegar, lo que significaba que las personas que necesitaban algo con urgencia, como un regalo de última hora, preferían hacer sus compras fuera de Internet, en una tienda física. A muchos clientes también les desanimaban los gastos de envío, que eran relativamente altos en los primeros tiempos del comercio electrónico. De hecho, era más probable que los clientes compraran en Amazon cuando la empresa ofrecía descuentos en los gastos de envío que cuando ofrecía descuentos en sus propios productos.
- Bezos se enfrentaba a una difícil elección. Amazon ya había invertido 600 millones de dólares en su infraestructura de cumplimiento. Si cambiaba de rumbo y renovaba su estrategia de envíos, el rendimiento de su enorme inversión podría tardar siete años en materializarse. Alternativamente, podría abstenerse de hacer cambios importantes e intentar mejorar la experiencia del cliente ajustando los sistemas y la infraestructura que ya tenía instalados.
- En última instancia, los principios de liderazgo de Amazon guiaron la decisión de Bezos. Amazon estaba obsesionada con sus clientes; si la empresa optaba por no hacer grandes cambios, podría ser mejor para su cuenta de resultados a corto plazo, pero no sería mejor para sus clientes, que ansiaban una mayor comodidad. Y Bezos creía firmemente que todo lo que beneficiara a sus clientes acabaría beneficiando también a sus accionistas.
- Con esto en mente, Bezos y su equipo decidieron lanzar un servicio de suscripción: Amazon Prime. Prime ofrecía a los clientes el envío gratuito en dos días y una opción con descuento para la entrega al día siguiente, y en 2018 ya se habían suscrito unos cien millones de clientes. De repente, los clientes que necesitaban algo con urgencia podían comprar por Internet y elegir la entrega al día siguiente, sin necesidad de acudir a una tienda física. En este sentido, Amazon Prime elevó el listón de la rapidez y la comodidad en todo el sector del comercio electrónico. Amazon siguió siendo un actor importante y dejó a sus competidores apresurándose para ponerse a su altura.
- Ni siquiera Amazon hace las cosas bien todo el tiempo. En 2005, unos altos gerentes estaban en el escenario de una fiesta de presentación de Amazon. El producto que estaban lanzando se llamaba Unbox, un servicio que permitiría a los clientes descargar películas y programas de televisión y verlos en sus ordenadores. En la presentación, se hizo una demostración del funcionamiento de Unbox. Cuando se descargó una película y parpadeó en una gran pantalla, el público se rió nerviosamente; la imagen estaba al revés. Era un presagio de lo que estaba por venir.
- El mensaje clave es el siguiente: El primer servicio de vídeo bajo demanda de Amazon ignoró los principios de liderazgo de la empresa.
- En 2005, los consumidores ávidos de películas podían ir a su Blockbuster local un viernes por la noche, quizás sólo para descubrir que la película que querían no estaba disponible. O podían suscribirse a Netflix, que entonces era una empresa de venta de DVD por correo, y esperar a que llegara el DVD que habían elegido. En lugar de estas soluciones subóptimas, Bezos quería ofrecer a los clientes una forma de elegir las películas que realmente querían ver y verlas de inmediato, todo ello desde la comodidad de sus salones.
- Era una buena idea. El problema fue que, en lo que respecta al servicio Unbox, los responsables de Amazon ignoraron sus principios clave de liderazgo.
- En primer lugar, no cumplieron su principio de implacable exigencia de calidad. Para que los clientes pudieran descargar las películas o programas de TV que eligieran, Amazon utilizó un software de gestión de derechos digitales desarrollado por Microsoft. Sin embargo, este software estaba lleno de errores; muchos clientes tenían problemas con sus descargas, y para algunos clientes, el software no funcionaba en absoluto. El equipo de producto debería haber solucionado estos problemas antes del lanzamiento, pero como no pudieron encontrar una alternativa al software de derechos digitales de Microsoft, siguieron adelante con él. Esto dio lugar a malas críticas de Unbox tanto por parte de los clientes como de la prensa.
- En segundo lugar, durante las fases de desarrollo de Unbox, Amazon no comprobó lo que realmente querían sus clientes. Amazon asumió que los clientes querían ver películas digitales y programas de TV en alta resolución. Pero ofrecer estas imágenes de alta calidad significaba que los tiempos de descarga eran muy largos; a veces los clientes tardaban cuatro horas en descargar una sola película. E irónicamente, en 2005, a los clientes no les importaba mucho la calidad de las imágenes. Ese año, millones de personas descubrieron YouTube, una plataforma que ofrecía vídeos de baja calidad creados por los propios usuarios, y los consumidores podían empezar a verlos rápidamente, lo que era más importante para ellos que la calidad de la imagen.
- Amazon no tiene inconveniente en que se le malinterprete. En 2005, Apple presentó iTunes, la innovadora aplicación que permitiría a los clientes comprar y almacenar música digitalmente. Al cabo de unos meses, altos cargos de toda la industria musical preguntaban a Jeff Bezos cuándo lanzaría Amazon su propio producto de música digital y empezaría a competir con Apple. Algunos ejecutivos de la música incluso intentaron incitar a Bezos a actuar. Pero Bezos no pensaba en absoluto en la industria musical. En su lugar, pensaba en libros.
- Apresurarse a crear un producto de música digital imitador para competir con iTunes habría ido en contra de los principios de liderazgo de Amazon. Si Amazon se hubiera centrado en rivalizar con la oferta de iTunes de Apple, habría estado dando prioridad a la competencia y no a sus clientes. Después de todo, iTunes era un producto fantástico. ¿Realmente anhelaban los clientes una alternativa?
- El mensaje clave aquí es: Trabajando al revés, Amazon se pasó al hardware y desarrolló el Kindle.
- En lugar de eso, Bezos y su equipo pasaron los seis meses posteriores al lanzamiento de iTunes pensando en qué querrían los clientes de un producto digital. Al final dieron con una respuesta: una experiencia de lectura electrónica rápida y cómoda. Por aquel entonces, los libros electrónicos sólo podían leerse en un PC, lo que hacía que la experiencia fuera poco agradable.
- La visión de Bezos era sacar los libros electrónicos de los PC y llevarlos a un dispositivo digital diseñado específicamente, a través del cual el cliente pudiera hojear, comprar y empezar a leer cualquier libro, todo ello en cuestión de instantes. Este dispositivo acabaría conociéndose como Kindle.
- ¿Pero cómo podía Amazon crear este lector electrónico perfecto?
- Bezos estaba convencido de que Amazon necesitaba hacer su primera incursión en el desarrollo de hardware y desarrollar el propio dispositivo. Muchos miembros de su equipo directivo discrepaban vehementemente. Amazon era una empresa de comercio electrónico, decían, y casi nadie del equipo directivo tenía ni idea de crear hardware. Pero, una vez más, anteponer las necesidades de los clientes significaba que crear el Kindle internamente era la única opción de Amazon. Subcontratar su creación a una empresa externa de desarrollo de hardware significaría que Amazon no podría ajustarlo y mejorarlo continuamente.
- Así que Amazon hizo lo que mejor sabe hacer: trabajar al revés. Identificó lo que querían sus clientes y contrató a personas con las capacidades y habilidades necesarias para hacerlo realidad. Hasta la fecha, se han vendido millones de Kindles, y Amazon ha cambiado la forma de consumir libros, para siempre.
- El mensaje clave de estas Conclusiones es que:
- Amazon conquistó el mundo anteponiendo la experiencia del cliente. En lugar de centrarse en ganancias rápidas para los accionistas, Jeff Bezos invirtió los recursos de Amazon en desarrollar productos y servicios que mejoraran y facilitaran la vida de sus clientes. Pensando a lo grande y centrándose obsesivamente en altos estándares, Amazon ha pasado de ser una humilde librería online a un titán de la industria mundial.
