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¿Es mejor que una empresa de servicios cultive una mística sobre su experiencia o deje que los clientes entren a la cocina?

Si bien prácticamente todas las firmas afirman que se comprometen a educar a los clientes, hemos visto que muchas escatiman en la ejecución, vigilando de cerca las metodologías de caja negra. Algunas organizaciones consideran que educar a los clientes es una pérdida de tiempo; otras creen, como escribió Theodore Levitt en un artículo de HBR de 1980, que los clientes mejor informados son más capaces de hacer compras y, por lo tanto, más probabilidades de saltar.

Estudiamos a más de 1000 clientes de alto valor de Goldman Sachs JBWere (GSJBW) en Australia y descubrimos que, en cierto sentido, Levitt tenía razón: aumentar la experiencia de los clientes en el mercado de servicios financieros reduce la lealtad. Pero también descubrimos que las empresas pueden aumentar la lealtad proporcionando información sobre el funcionamiento de la empresa, y los últimos efectos superan a los primeros. En otras palabras, la educación tiene un impacto neto positivo en la lealtad de los clientes. Al año siguiente al estudio, estos clientes más leales tendieron a aumentar el número de cuentas que tenían en GSJBW, a gastar más en corretaje e a invertir más fondos en total en la empresa que los clientes menos leales.

Hicimos preguntas diseñadas para medir el tiempo y el esfuerzo que los asesores dedicaban a educar a los clientes. (Hemos seleccionado los esfuerzos que eran superficiales o estaban muy mezclados con argumentos de venta.) Los niveles de educación más altos se asociaron con niveles más altos de conocimiento autodeclarados por los clientes sobre el sector de los servicios financieros y sobre el funcionamiento de la empresa: sus servicios y las técnicas y estrategias de los asesores. También evaluamos el efecto negativo en la lealtad de los clientes de la experiencia relacionada con el mercado y el efecto positivo del conocimiento de los métodos y servicios de la empresa.

La implicación es que las empresas de servicios deberían crear un límite organizativo poroso que permita al cliente entrar al menos parcialmente en la cocina. Eso podría significar dar a los empleados que se preocupan por el cliente el tiempo y la autonomía necesarios para explicar el tipo de cosas que los clientes valoran. Por ejemplo, en los servicios financieros minoristas, los asesores pueden informar a los clientes sobre la lógica detrás de la composición de una cartera de acciones, la naturaleza de los productos complejos, las estructuras de precios y dónde y cuándo los clientes podrían ayudar (por ejemplo, preparando los documentos) en la prestación de un servicio. También podría implicar animar a los asesores a entrevistar a los clientes para obtener información sobre sus conocimientos actuales. El GSJBW proporciona información en diferentes niveles de complejidad técnica, desde investigaciones en lenguaje sencillo hasta informes técnicos más densos para clientes más expertos.

Aunque no es práctico separar los dos tipos de educación (es difícil enseñar a los clientes el funcionamiento de la empresa sin enseñarles también el mercado), las empresas deberían hacer hincapié conscientemente en ayudar a los clientes a adquirir conocimientos específicos de la empresa.

Los asesores de GSJBW destacaron otro tipo de payoff para educar a los clientes: cuanto más expertos fueran sus clientes, estaban mucho mejor preparados para las reuniones que aquellos con menos conocimiento de la empresa. Prepararon sus consultas, pensaron en sus objetivos financieros y trajeron la documentación correspondiente. Por lo tanto, las reuniones fueron más eficientes, lo que se tradujo en costes más bajos y en una mayor productividad para los asesores. Eso ayudó a los asesores a identificar mejor las estrategias de inversión adecuadas para esas personas.