Work Rules!
Descubre qué hace que trabajar en Google sea tan especial.
Todo el mundo sabe que trabajar en Google es un trabajo de ensueño. No es sólo por el atractivo de las suculentas opciones sobre acciones o porque haya sido elegido tantas veces como el mejor lugar para trabajar. Es algo más que eso. Trabajar en Google evoca de algún modo la idea de libertad personal, o de trabajar lo mejor posible rodeado de las mentes más brillantes del mundo.
¿Cómo llegó a ser eso?
La famosa cultura laboral de Google no surgió de la nada. Es obra de People Operations de Google, uno de los departamentos de RRHH más innovadores del mundo. Este resumen examina lo que hace especial a Google desde la perspectiva de Laszlo Bock, jefe de Operaciones de Personal y defensor de la cultura interna de Google.
En este resumen, descubrirás
Qué es lo que hace especial a Google?
- por qué debes pagar injustamente a la gente;
- cómo recompensar a los empleados con dinero les hace infelices; y
- la mejor manera de contratar y retener a los mejores candidatos.
- Los mejores candidatos.
El secreto de la cultura de Google es su misión, su transparencia y su voz.
Cuando oyes hablar de trabajar en Google, probablemente pienses en pufs, comida gratis y otras deliciosas ventajas. Pero no es la diversión y los regalos lo que realmente hace que Google tenga tanto éxito; es un manifiesto de misión, transparencia y voz.
La misión de Google es la transparencia y la voz.
La misión de Google es sencilla y poderosa: "organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil"
.
Es una misión profunda porque, en primer lugar, da un significado moral, y no comercial, al trabajo de los empleados. Es decir, la información que los trabajadores criban y clasifican en realidad ayuda a todos los que utilizan el buscador.
En segundo lugar, la misión no tiene techo. Una misión típica podría ser convertirse en el líder del mercado, pero una vez logrado esto, deja de ser inspiradora. En Google, sin embargo, los empleados están constantemente motivados para explorar nuevas formas de organizar la información.
Otro principio clave del éxito de la cultura de Google es su transparencia.
En una empresa de software tradicional, un ingeniero nuevo sólo ve el código de los proyectos en los que trabaja. En Google, sin embargo, un recién llegado puede acceder a todo, desde las iniciativas de lanzamiento de productos hasta el informe semanal de situación de otro empleado.
Además, cada semana el director general informa a toda la empresa sobre la semana pasada y reserva tiempo para una sesión de preguntas y respuestas de 30 minutos. Gracias a esta actualización, todo el mundo sabe quién está trabajando en qué, lo que garantiza que no se dupliquen y trabajen también en ello. También deja claro quién es la persona a la que hay que acudir en relación con un proyecto concreto.
Por último, Google da voz a todos los empleados. Valora las aportaciones de todos y les da voz en la gestión de la empresa.
De hecho, la mayoría de las prácticas dentro de la empresa tienen su origen en los empleados.
En 2009, se puso en marcha un programa anual de Cazadores de Burocracia para que los empleados pudieran identificar sus mayores frustraciones.
Contrata a los mejores mirando más allá de sus títulos y centrándote en el tipo de formación adecuado.
¿Cómo creó Google una cultura tan próspera? Contratando a personas excepcionales. He aquí cómo las encontraron.
Hay dos formas de tener un empleado excepcional: contratar al mejor o formar a la media. Como ya habrás adivinado, Google hace lo primero.
Según el Consejo Ejecutivo Empresarial, la empresa media paga unos 600 $ por formación y 450 $ por contratación. Pero lo hacen todo mal.
El peor escenario tras contratar a un gran candidato es que acabe rindiendo a un nivel mediocre. Pero el peor escenario tras contratar a un candidato mediocre es que consuma una cantidad considerable de recursos de formación y acabe rindiendo por debajo de la media.
Por ello, Google invierte mucho tiempo y recursos en encontrar a la persona adecuada para el puesto. Son increíblemente escrupulosos; sólo contratan a 5.000 personas al año de entre uno y tres millones de solicitantes. Eso supone una tasa de admisión del 0,25%. Compáralo con el índice de admisión de la Universidad de Harvard, que es bastante más indulgente: el 6,1%.
¿Pero qué debes buscar en un candidato? Cuando Google empezó, sólo contrataba a 100 personas al año y el candidato adecuado era un licenciado de la Ivy League. Sin embargo, con el tiempo, Google aprendió que muchos de sus mejores empleados no eran los que habían asistido a las escuelas más ilustres.
En lugar de contratar sólo a los que tenían títulos prestigiosos, Google empezó a buscar candidatos que mostraran resistencia y capacidad para superar obstáculos.
Se dieron cuenta de que lo mejor era contratar a alguien que fuera mejor que tú, y buscar a aquellos que pudieran hacer que todos a su alrededor tuvieran más éxito.
El proceso de contratación de Google consiste en cribar lenta y cuidadosamente sólo a los mejores del sector
Karen May, la actual vicepresidenta de Desarrollo de Personas de Google, fue propietaria de una empresa de consultoría de recursos humanos y rechazó varias ofertas para trabajar en Google durante cuatro años. Pero en Google estaban convencidos de su valía y la persiguieron pacientemente hasta que finalmente aceptó unirse a la empresa.
Deja que tu gente -con la ayuda de los datos- dirija el espectáculo.
"Si tienes datos, preséntalos y los utilizaremos. Pero si tienes opiniones, usaremos las mías". - Jim Barksdale, Consejero Delegado de Netscape
Tradicionalmente, es el gerente quien controla la carga de trabajo, el salario, los ascensos, los días de baja por enfermedad, etc., de los empleados. Sin embargo, al mismo tiempo, las empresas esperan que sus empleados muestren iniciativa y autonomía en su trabajo. ¿Ves la contradicción?
Si realmente quieres que los empleados sean dueños de su trabajo, haz como Google, liquida los símbolos de estatus y reduce la jerarquía burocrática.
Los más altos ejecutivos de Google reciben el mismo apoyo, como recursos y financiación, que los nuevos empleados y sólo hay cuatro niveles en la jerarquía: colaborador individual, gerente, director y vicepresidente.
LosGooglers también están entrenados para liderar e influir a través de la inspiración. ¿Quieres un título de vicepresidente? Entonces demuestra primero lo bien que puedes dirigir tu proyecto y a tu gente.
Pero, como en cualquier proyecto, aunque los empleados demuestren propiedad e influencia, siguen necesitando una persona que tome la decisión final. Entonces, ¿cómo tomar las mejores decisiones? Utiliza datos, no la opinión de los directivos. Así la toma de decisiones es transparente y menos sesgada. Así, uno de los principios fundamentales de Google es "No politices. Utiliza datos"
Este lema también ayuda a tratar temas delicados, sobre todo cuando hay rumores potencialmente perjudiciales de por medio.
La promoción es un tema delicado.
La promoción es un tema delicado en todas las empresas, y a menudo se ve exacerbado por los cotilleos. Pero la vicepresidenta de Google responsable de personal utilizó sus datos para demostrar que no había prejuicios en torno a los ascensos en Google. Por ejemplo, aunque algunas personas creían que trabajar en la sede central de Google les garantizaría un ascenso rápido, sus datos demostraron que el índice de ascensos era el mismo que en cualquier otra oficina de Google.
Cuando se gestiona adecuadamente con datos y debate abierto, el traspaso de poder a los empleados es increíblemente eficaz, y da lugar a la aplicación de las mejores ideas. Incluso cuando alguien no está de acuerdo con una decisión final, el razonamiento que la sustenta está claro para todos.
Tanto tus mejores como tus peores empleados representan oportunidades para tu empresa: ¡aprovéchalas!
Si has trabajado alguna vez en una oficina, probablemente estés familiarizado con el patrón clásico de rendimiento de los empleados: un pequeño número de los que más rinden son responsables de la mayoría de los éxitos, y todos los demás van detrás de ellos con un rendimiento que disminuye gradualmente.
El mejor y el peor rendimiento constituyen las dos colas de la curva de rendimiento. Ambos son la minoría, mientras que la mayoría de los empleados tienen un rendimiento medio y se sitúan en el centro de la curva.
La mayoría de las empresas despiden a los trabajadores de bajo rendimiento.
La mayoría de las empresas despiden a los trabajadores de bajo rendimiento, y luego contratan a nuevos empleados que requieren una formación adicional y no pueden garantizar un rendimiento excelente. Peor aún, las empresas tienden a no utilizar a sus mejores trabajadores.
Entonces, ¿cómo utiliza Google estas dos colas en su beneficio? Colocan a los que tienen un rendimiento excelente bajo el microscopio y ayudan a los que necesitan mejorar.
La mayoría de las empresas tampoco utilizan a sus mejores trabajadores.
A la mayoría de las empresas tampoco se les ocurre estudiar a sus mejores trabajadores. Es una oportunidad perdida, ya que son las personas más familiarizadas con las mejores prácticas.
¿Cómo se estudia a los mejores? Las investigaciones del profesor de Harvard Boris Groysberg demuestran que el alto rendimiento depende del contexto. Eso significa que estudiar las mejores prácticas de otras empresas no te ayudará; debes estudiar las tuyas propias.
Google hace exactamente esto y estudia a sus mejores empleados utilizando un equipo de investigación interno, PiLab o Laboratorio de Personas e Innovación.
PiLab produjo el Proyecto Oxígeno. Este demostró que un gran gerente es fundamental para el rendimiento de los mejores ingenieros. De hecho, los Googlers que trabajaban para los mejores gerentes rendían entre un 5% y un 18% más que los dirigidos por gerentes más débiles. PiLab también determinó los principales rasgos de las prácticas de los mejores gerentes para que la empresa pudiera enseñárselos a los gerentes de bajo rendimiento.
Google también sabe que, en la mayoría de los casos, un rendimiento inferior a la media es el resultado de una falta de habilidad o motivación, que puede derivarse de cuestiones personales o indicar un problema mayor en el equipo.
Por último, para llegar realmente a los que necesitan un impulso, Google identifica periódicamente al cinco por ciento de los empleados que están por debajo de la media y les ofrece formación, o intenta que ocupen un puesto más adecuado dentro de la empresa.
Deja de malgastar recursos en mala formación, y utiliza a los mejores profesores dentro de tu propia empresa.
156.200 millones de dólares. Esa es la cantidad anual en dólares que las empresas americanas gastaron en programas de formación en 2011. Pero, sorprendentemente, la mayor parte del gasto de las empresas en formación se va por el desagüe. ¿Por qué? Porque la formación corre a cargo de las personas equivocadas, está mal diseñada, es demasiado general o no se analiza para medir su eficacia.
La formación debe proporcionar información específica que la gente retenga. Una creencia muy extendida es que se necesitan 10.000 horas para convertirse en un experto en una habilidad concreta. Pero las investigaciones de Anders Ericsson demuestran que la mejor manera de dominar una habilidad es dividir el trabajo en tareas más pequeñas y aspirar a una mejora específica en una de estas pequeñas tareas mediante la repetición, la retroalimentación y la corrección.
McKinsey, una consultora global, lo hace especialmente bien. McKinsey envía a todos los consultores de segundo año a un Taller de Liderazgo de Compromiso en el que se les forma para tratar con clientes iracundos. Primero se enseñan los principios básicos, luego los consultores representan un escenario y observan y discuten un vídeo de su formación. Este proceso se repite hasta que se consigue el comportamiento deseado del consultor.
La formación es intensiva y costosa, pero garantiza que todos los consultores salgan de ella con un nivel excelente y la capacidad de enfrentarse de la mejor manera posible a los clientes enfadados. McKinsey entiende que la mejor forma de medir la formación no es por el tiempo o el dinero invertidos, sino por la mejora del comportamiento.
¿Quién es, entonces, el consultor?
¿A quién, entonces, deberías contratar para formar a tus empleados? La gran noticia es que ya están en tu empresa.
Cuando Google necesita un formador para los representantes de ventas, busca al mejor gerente de ventas con la máxima cantidad de ventas totales y le pide que instruya a los representantes de ventas de menor rendimiento.
Cuando los empleados forman a otros empleados, no sólo se ahorra dinero, sino que también se crea una comunidad más unida. ¿Quién puede entender mejor los problemas de un Googler que otro Googler?
A veces Google premia el fracaso y paga injustamente a la gente. ¿Por qué?
"Si tus objetivos son lo suficientemente ambiciosos y locos, incluso el fracaso será un logro bastante bueno". - Larry Page, CEO de Google.
La compensación puede ser un tema polémico. Así que, ¿cómo lo hace Google?
La mayoría de las empresas están atrapadas en los topes salariales para cada puesto y en el pago "justo", con normativas que especifican que las diferencias salariales para un mismo puesto no pueden superar el 20 por ciento. Desgraciadamente, esta práctica anima a los trabajadores de mayor rendimiento a buscar una mejor retribución en otra parte.
Bill Gates dijo que un programador fantástico vale 10.000 veces más que un programador medio. Google comparte esta mentalidad, y por eso puede pensar que paga "injustamente". Por ejemplo, un trabajador puede recibir un premio en acciones de 10.000 $, mientras que otro trabajador en el mismo puesto puede recibir 1 millón de $. También puedes ser testigo de cómo un trabajador de alto rendimiento en un puesto subalterno cobra mucho más que un trabajador de rendimiento medio en un puesto superior.
Pero Google también aprendió que a menudo hay formas más eficaces de retener a los empleados: ofrecer experiencia en lugar de dinero.
En 2004, Google estableció un Premio Fundadores al rendimiento. Ese año, Google concedió 12 millones de dólares a dos equipos y al año siguiente se repartieron 45 millones de dólares entre once equipos. Pero las encuestas internas mostraron que esto no hacía felices a los Googlers. Más bien al contrario. Llevó a la gente a buscar otros trabajos en los que las posibilidades de obtener un premio generoso eran mayores.
Su error fue recompensar con dinero en lugar de con experiencias, como una cena para dos o un viaje de equipo a Hawai. Resultó que estas ocasiones especiales creaban más recuerdos y unían a los equipos mucho mejor de lo que podría hacerlo el dinero.
Pero Google no se conformó con eso.
Pero Google no se limitó a dar recompensas cuando era de esperar.
Pero Google no se limitó a dar recompensas cuando era de esperar.
En 2009, Google anunció la herramienta de colaboración en tiempo real Google Wave. Un equipo trabajó en ella durante dos años y acordó renunciar a sus primas en favor de una mayor remuneración a través de acciones si Wave tenía éxito. Lamentablemente, fracasó, pero Google recompensó al equipo de todos modos. ¿Por qué? Porque innovar significa explorar lo desconocido, por lo que debe recompensarse a las personas que asumen riesgos calculados, aunque fracasen.
Google se enfrenta directamente al lado oscuro de su cultura.
Hemos visto cómo la capacitación de los empleados, la transparencia y el hecho de dar voz a los trabajadores han hecho que Google tenga tanto éxito. Por desgracia, a veces estas prácticas resultan contraproducentes. Pero cuando lo hacen, Google sabe cómo manejarlo.
Google sufre una filtración importante al año. Cuando esto ocurre, se investiga y se descubre y despide al culpable, que lo filtró por accidente o intencionadamente. No sólo eso, sino que la empresa anuncia a todo el mundo lo que se filtró y lo que le ocurrió al empleado que lo hizo. El coste de una filtración es pequeño en relación con la apertura y transparencia que la empresa valora y defiende.
¿Qué más puede salir mal a veces? Bueno, la cultura de Google fomenta el pensamiento innovador y esto se traduce inevitablemente en una gran afluencia de ideas, que tienen que ajustarse o eliminarse periódicamente para que la empresa siga funcionando sin problemas.
De hecho, entre 2006 y 2009, Google lanzó más de 250 productos que luego dejó de fabricar.
El Consejero Delegado Larry Page es el responsable de la limpieza anual de primavera, en la que suspende algunos productos que están decayendo, no tienen grandes perspectivas de mercado o están siendo superados por otros.
Los productos de Google se han convertido en una fuente de ingresos para la empresa.
Al ser abierto y explicar el razonamiento que hay detrás de cada eliminación, Google consigue mantener su enfoque y dirección, y conserva a sus gerentes en lugar de enfadarlos.
Por último, a veces, Google es el responsable de la limpieza anual de primavera.
Por último, a veces incluso las ventajas de la empresa pueden estropearse. Google es famosa por sus beneficios y cuando los ofrece, al principio todo el mundo está encantado. Pero al cabo de un tiempo, algunos empleados pueden empezar a sentirse con derechos.
Una empleada, que se puso de mal humor cuando la cafetería utilizó platos más pequeños, empezó a tirar tenedores a la basura en señal de protesta, y algunos Googlers incluso arrojaron comida al personal.
La gota que colmó el vaso fue el Lunes sin Carne, que se puso en marcha para beneficiar la salud de los empleados. Sin embargo, al cabo de un mes, sólo un empleado amenazó en una encuesta anónima con pasarse a Facebook, Twitter o Microsoft. Así que Google compartió la encuesta con sus empleados. En consecuencia, muchos empleados se sintieron avergonzados por las acciones de esa persona y el nivel de derechos y abusos descendió.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
Hay una razón por la que todo el mundo quiere trabajar en Google. Saben cómo contratar y retener al mejor personal, utilizar la experiencia ya presente en la empresa, dar poder a sus trabajadores y mantenerlos contentos en su puesto. Estudiando estas estrategias, tú también puedes aprender a dirigir y mantener una empresa que goce de gran éxito.
Consejos para la acción
Consejos Accionables:
Contrata a tus empleados.
Contrata en equipo.
El sesgo de confirmación puede llevar a una persona a favorecer la información o a las personas que coinciden con sus propias creencias. En las entrevistas de trabajo, puede hacer que los empresarios sólo contraten a personas que se hagan eco de sus opiniones o que se parezcan a ellos. Evítalo a la hora de contratar, formando un equipo que clasifique y entreviste a los candidatos. Al tener más de una opinión sobre los posibles empleados, acabarás teniendo un equipo más diverso.
Tómate tu tiempo.
Tómate tu tiempo.
A veces el proceso de contratación puede ser frustrante, sobre todo cuando el tiempo apremia. Pero esperar al mejor empleado nuevo probablemente te ahorrará dinero a largo plazo, ya que los fondos de la empresa no se malgastarán en formar a alguien mediocre.
Tómate tu tiempo.
Lectura recomendada: Cómo funciona Googlede Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg
Cómo funciona Google.
Cómo funciona Google comparte las ideas empresariales de una de las Startup tecnológicas de más éxito de la historia. Escrito por los antiguos altos ejecutivos de la empresa, el libro expone, paso a paso, el camino de Google hacia el éxito; una hoja de ruta que tu empresa también puede seguir.
Cómo funciona Google.
¿Qué opinas?
¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestro contenido! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y comparte tus opiniones.
