Equilibrar la vida laboral y personal es más fácil cuando su gerente sabe cómo evaluar el desempeño

Dave Wheeler PARA HBR

No hace mucho, un gerente me pidió que dijera la prestación laboral y personal más importante para los empleados. Le respondí que la prestación más importante no es una prestación en absoluto. Por supuesto, las políticas de cuidado de niños, horarios flexibles y licencia familiar son importantes, pero según mi experiencia, lo mejor que podemos hacer para apoyar a los padres que trabajan (y a todos los empleados) es mejorar en una de las funciones más básicas y mal ejecutadas de los directivos: las evaluaciones del desempeño.

Se quejó y admitió que temía hacer evaluaciones de desempeño y que sus empleados también las odiaban. Ha hecho tictac las quejas habituales — cuánto tardan en completarse, su naturaleza subjetiva, el poco frecuente tiempo, etc.

Además, me dijo que, teniendo en cuenta el trabajo de conocimiento que realizaban sus empleados, era relativamente difícil saber qué tan bien lo hacían sus empleados, pero era relativamente fácil observar la cantidad de trabajo y de horas de trabajo en la oficina. Como resultado, «tiempo en la silla» y «tiempo cara a cara» pasaron a ser consideraciones, incluso cuando sabía que no debían tratarse como algo primordial. Pero como no tenía confianza en identificar la actuación, recurrió al curso de acción más fácil.

Tengo que darle crédito por su honestidad. Demasiados directivos recurren a medir el tiempo presencial en lugar del desempeño laboral real, pero rara vez lo admiten.

Y por eso es lo mejor que los gerentes pueden hacer por todos sus empleados — y especialmente los que se enfrentan a conflictos entre el trabajo y la familia — es hacer el arduo trabajo de evaluar realmente el desempeño, no el tiempo en silla o cara a cara.

Cuando los gerentes lo hacen, liberan a los empleados para que organicen su vida laboral de manera que puedan ser los más eficaces. Sorpresa, sorpresa: cuando se centra en medir el tiempo cara a cara, obtiene… cara a cara. Pero si se centra realmente en el rendimiento, obtiene un rendimiento superior.

Por ejemplo, Ryan, LLC ha sido elogiado a lo largo y ancho (y con razón) por la forma en que transformaron su lugar de trabajo exitoso, pero que consume demasiado tiempo, en una empresa aún más exitosa que ahora combina su cultura de alto rendimiento con el respeto por la flexibilidad horaria.

Logró esta transformación con una constelación de cambios a lo largo de una década, pero la intervención central fue su nuevo sistema de evaluación del desempeño. En lugar de evaluaciones subjetivas y poco frecuentes basadas en gran medida en el «tiempo dedicado a la tarea», Ryan ahora hace que los gerentes, los empleados y los equipos desarrollen un conjunto de métricas de desempeño acordadas que se rastrean de forma constante. Mientras se cumplan estas métricas y los clientes y compañeros de trabajo estén satisfechos con su acceso a los empleados, los gerentes de Ryan no suelen hacer un seguimiento del horario de oficina. Cuando Ryan hizo el cambio, se reveló que algunos empleados que habían recibido valoraciones altas por trabajar 70 horas a la semana eran menos productivos que muchos que trabajaban menos horas pero de manera más eficiente. La facturación se desplomó; la satisfacción, el compromiso y el desempeño financiero se dispararon.

Cuando le conté todo esto a mi amigo gerente, se mostró interesado pero desalentado. Tiene razón en que no todas las empresas pueden transformarse como lo hizo Ryan, y mucho menos a corto plazo. Pero algunos de los cambios necesarios no requiere una reforma a gran escala del sistema de gestión del rendimiento de su empresa. Son cambios relativamente pequeños que muchos directivos pueden hacer por sí mismos.

Y cambiar la forma en que evaluamos va a la esencia misma de la buena gestión. Piense en lo mucho más competitiva que sería toda su organización si los directivos:

• Rendimiento definido en términos de satisfacción del cliente, actividades principales o finalización del proyecto.
• Organizó regularmente sesiones de establecimiento de objetivos y comentarios con los empleados y utilizó el logro de los objetivos como el núcleo de la evaluación del desempeño.
• Comprendí qué aspectos del trabajo de los empleados se prestan a un trabajo flexible y cuáles tienen que realizarse en horarios fijos en la oficina.
• Permitió una mayor flexibilidad en cuanto a cómo, cuándo y dónde se realiza el trabajo y, al mismo tiempo, se garantiza que se dedica suficiente tiempo a la oficina para promover la comunicación, la colaboración y la innovación.
• Poco a poco permitió más libertad y flexibilidad a los empleados que tienen un buen desempeño y se ganan la confianza.
• Reconoció que podemos mantener o incluso aumentar los estándares de rendimiento en los entornos profesionales y dejar de lado exactamente la forma en que se hace el trabajo.

Una pulsera de acondicionamiento físico puede registrar el tiempo que está sentado en la silla de su escritorio. Se necesita un líder para entender cómo se hace realmente el trabajo y quién lo hace. Al implementar algunos de estos cambios, permitimos a todos los empleados crear los horarios que mejor se adapten a suséxito en el trabajo y en casa. Obviamente, esto beneficia a los padres que trabajan, pero todos los empleados también salen ganando, al igual que sus empresas, en términos de compromiso y rendimiento.