¿Las mujeres tienen miedo de alzar la voz? ¿En serio?

Nota del editor: Esta es la tercera de una serie de publicaciones que examinan los mitos sobre por qué los empleados no alzan la voz, según el artículo de junio de HBR,» Desmontando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados.”

En nuestras publicaciones anteriores aquí y aquí, abordamos mitos relacionados con 1) si los empleados ocultan ideas; 2) por qué los empleados se reprimen; y 3) los tipos de temas de los que hablan los empleados y no lo hacen.

Este post trata sobre quién alza la voz y quién retiene su opinión. Analizamos tres grupos de empleados: el personal mejor pagado y con más antigüedad, los empleados expertos y las mujeres, y acabamos con el mito de que los empleados no profesionales y las mujeres son más reticentes que los demás.

1) Puesto e ingresos: No sorprende saber por qué los empleados de bajo nivel suelen tener miedo de alzar la voz: los líderes a los que deben dirigirse y que pueden reaccionar de manera negativa (o no reaccionar en absoluto) también son los que tienen el control sobre sus trabajos y carreras. Como explicó un director de marketing: «Es difícil decir lo que piensa porque tiene miedo, miedo a perder su trabajo y luego a intentar encontrar otro». Pero, ¿qué pasa con los que son líderes ellos mismos? ¿Los que tienen el poder no deberían sentirse más libres de hablar honestamente sobre los problemas de la organización?

Según nuestra investigación, no lo hacen. En el Encuesta social nacional de Cornell(CNSS), encontramos que las personas que ganaban más de 150 000 dólares en ingresos familiares anuales tenían la misma probabilidad que las que ganaban entre 20 000 y 40 000 dólares de retener su participación en el lugar de trabajo por miedo a las consecuencias o por la percepción de que alzar la voz sería inútil. En palabras del director de finanzas globales de una multinacional de la lista Fortune 100: «La gente no acude a la dirección con las opciones, porque tiene miedo; trata de cuestionar lo que la dirección quiere en lugar de lo que la dirección realmente necesita saber, y así los problemas se acumulan». Un analista sénior dijo: «El problema es que la gente está tan vested y bien pagada que no vale la pena correr el riesgo [de hablar]. A medida que la gente se hace mayor como yo (finales de los 40, 25 años de longevidad), las opciones, la pensión, todo se queda [sin causar problemas]». Las personas de los niveles más altos sienten miedo e inutilidad porque todavía tienen jefes y, en muchos casos, tienen aún más que perder.

De esta manera, los puestos de alto nivel y los atractivos paquetes de compensación pueden dar lugar a la consecuencia no deseada de fomentar un impulso de autoprotección en lugar de una mayor voluntad de contribuir al éxito colectivo a largo plazo alzando la voz. En resumen, solo porque alguien tenga mucho poder y las ventajas que lo acompañan, no dé por sentado que será más valiente, más directo y más dispuesto a darle la droga directa o nuevas ideas que desafíen el status quo. Esto también podría ayudar a explicar por qué es tan frustrante para los empleados de nivel inferior promulgar algún cambio; a menudo solo tienen acceso a ejecutivos de nivel medio que comparten sus miedos y su sensación de inutilidad a la hora de alzar la voz.

2) Educación y experiencia: Si el puesto en la firma no lo protege del miedo a alzar la voz, quizás las calificaciones sí. Al fin y al cabo, los expertos saben más sobre sus áreas de especialidad que otros (incluidos los altos directivos), por definición. Entonces, los directivos deberían haber convencido a estos empleados expertos de que prestarán atención y los tratarán bien cuando ofrezcan sus ideas, ¿verdad? En nuestros datos del CNSS, descubrimos que las personas con títulos postsecundarios (graduados universitarios o superiores) tenían las mismas probabilidades de retener su opinión que las que no tenían ningún título más allá del instituto. Irónicamente, esto significa que los directivos a veces no reciben información valiosa ni siquiera de las personas que ellos mismos reconocerían que están mejor posicionadas para darla. Incluso los expertos pueden enfrentarse al mismo intenso escrutinio y miedo a un rechazo burlón por parte de sus directivos que otros; deben estar demasiado preparados si deciden dar a conocer sus ideas. Como señaló un empleado: «Presentamos 20 páginas, pero tenemos 160 como respaldo porque el mayor temor es que hagan una pregunta y usted no pueda responder. Tiene que ser capaz de responder a todo. Para mí, ese es el factor miedo». De hecho, las opiniones de los expertos pueden considerarse más amenazantes para los directivos y, por lo tanto, provocar más escrutinio y represalias por decir la verdad, precisamente porque los expertos tienen más credibilidad para impugnar varios aspectos de los proyectos de un director.

3) Género: Ha habido mucha investigación argumentando que las mujeres son menos asertivas y están menos dispuestas a abogar por una posición desafiante que los hombres. Por ejemplo, es mucho menos probable que las mujeres negocien. Quizás esta reticencia esté justificada, ya que las mujeres son castigadas a menudo por adoptar comportamientos más contundentes. Por estas razones, cabría esperar que las mujeres también ocultaran sus ideas orientadas a la mejora con más frecuencia. Sin embargo, nuestros datos de la CNSS muestran que los hombres y las mujeres tienen la misma probabilidad de retener la opinión de sus gerentes.

Entonces, ¿cómo podemos cuadrar nuestros resultados con los de las demás investigaciones? Una forma es pensar si lo que hemos encontrado oculta patrones más matizados. Por ejemplo, tal vez las mujeres ocultan más su opinión cuando hablan en voz alta con los hombres. Con hombres que ocupan la mayoría de los puestos ejecutivos, esto dificultaría aún más que las mujeres hablaran ante los directivos más altos, pero sería más fácil si su opinión se dirige a los que ocupan puestos directivos de nivel medio, que tienen más probabilidades de que los ocupen otras mujeres. Otra posibilidad es que las mujeres se detengan en ciertos temas. Una investigación realizada por una colega de la Universidad de Texas, Emily Amanatullah, muestra que a las mujeres les resulta más difícil que a los hombres negociar por sí mismas, pero se sienten más cómodas y eficaces negociando en nombre de los demás. Quizás las mujeres hablen menos sobre temas relacionados con sus propias tareas, pero es más probable que hablen en nombre de sus colegas. Otra posibilidad es que las mujeres se detengan con la misma frecuencia que los hombres, pero reciban menos crédito por las ideas que realmente proponen. Por lo tanto, su asertividad no es reconocida ni reconocida, ya que sus colegas comparten el éxito de sus ideas.

En resumen, no hay diferencias estadísticas en los datos del CNSS entre personas de diferentes niveles de ingresos, niveles educativos o géneros en cuanto a la probabilidad de frenarse por miedo o por una sensación de inutilidad. Pero esto puede no significar que las estrategias para fomentar la alzar la voz sean o deban ser las mismas para todo tipo de personas. Aunque las tasas de retención son las mismas, las razones subyacentes de esta sensación de miedo e inutilidad pueden variar según el tipo de empleado.

¿Qué estrategias ha utilizado para adaptar sus estímulos para alzar la voz en función de a quién dirija? ¿O cree que todas las estrategias funcionan igual de bien independientemente del destinatario? De nuevo, lo invitamos a alzar la voz publicando una respuesta para compartir sus ideas con nosotros y con otros lectores.

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James R. Detert es profesor adjunto de administración en la Escuela Johnson de Cornell. Ethan R. Burris es profesor adjunto de administración en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin. David A. Harrison es el profesor de Smeal en la Escuela de Negocios Smeal de Penn State_