Wolfgang Puck sobre el liderazgo de sus restaurantes a través de la pandemia
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Wolfgang Puck, el famoso chef, se ha enfrentado a muchos de los mismos desafíos que los restauradores de todo el mundo están enfrentando: ¿Cómo preservar e incluso hacer crecer su negocio durante un bloqueo? ¿Y cómo se empieza a reabrir de forma segura?
En una conversación celebrada el 11 de mayo con Boris Groysberg, profesor de administración de empresas en Harvard Business School, Puck compartió cómo dirige sus negocios — Wolfgang Puck Fine Dining Group, Wolfgang Puck Catering y Wolfgang Puck Worldwide, Inc. — a través de la crisis de Covid-19. (Nota: La conversación ha sido editada.)
¿De qué manera ha elegido pivotar hacia las nuevas oportunidades? ¿Qué papel juega la experimentación en ese proceso?
Cuando cerramos los restaurantes, decidimos hacer comida para llevar. Al principio, no sabíamos cómo hacerlo tan bien. Después de tres semanas dije: «No estamos haciendo crecer nuestro negocio». Mi pregunta es siempre: ¿Cómo vamos a hacer crecer el negocio en el que estamos?
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Mi idea era pensar en comida para llevar de manera más amplia. Le dije: «Vamos a darle a la gente una experiencia». Por ejemplo, en mi restaurante Chinois en Main en Santa Mónica, dije que no nos centremos en vender a los clientes una langosta por $65.00. En cambio, llevémosles la aventura de comer con nosotros. Por $39, reciben una sopa de pollo china con wontons en ella, pegatinas de olla con salsa picante, rollos de primavera de verduras con salsa sumergida, la ensalada de pollo Chinois, la elección de media langosta o una porción de costillas cortas con puré de boniato de jengibre confitado, y finalmente galletas. Obviamente, no ganamos dinero de verdad con eso. Pero empezamos a atraer a muchos clientes. Eso, para mí, es lo más importante. Me encanta ver crecer un negocio, y tenemos que averiguar cómo vamos a crecer en cada restaurante.
También probamos algo nuevo en Sago en Beverly Hills. Empezamos con descuentos para mover la comida que ya teníamos y luego aumentamos los precios a donde habían estado. También fue cuando empezamos a vender vino y cócteles. A la gente parecía gustarle eso. Puedes conseguir un Negroni todo preparado; todo lo que tienes que hacer es verterlo sobre hielo y ponerle una cáscara de naranja. Luego nos dimos cuenta de que el miércoles y el jueves nuestro negocio de recogida era un poco más lento. Así que empezamos a hacer pollo frito. ¿Quién hubiera sabido que eso se convertiría en el mejor vendedor con mucho?
Algunas ideas no funcionaron tan bien. Probamos hamburguesas los jueves, pero no había tanta demanda. Así que lo intentamos, y si no lo intentas, no lo sabes. Ahora voy a hacer una barbacoa. Y si la barbacoa no tiene éxito, haremos pescado frito o algo más. Ya veremos.
Intentamos adaptarnos y hacer cosas para conseguir que otro cliente compre nuestro producto. Estamos tratando de aprovechar la crisis de Covid-19 como una oportunidad. Tal vez algún día construiremos una cocina fantasma donde haremos comida para llevar. Podríamos desarrollar un nuevo negocio con eso.
¿Cómo has manejado a tu equipo a través de esta crisis? ¿Qué papel desempeña su equipo de gestión para mantener el éxito de sus negocios?
La crisis realmente me obligó a descentralizar mi negocio más que nunca. Me encanta trabajar con personas que no tengo que empujar, que son autosuficientes. No quiero tener estructuras burocráticas en su lugar. Cada chef y cada gerente de mis restaurantes es responsable de su negocio. No tienen que llamar a un gerente si van al mercado y encuentran un ingrediente fresco o encuentran la mejor carne y preguntan: «Vale, ¿podemos cambiar y poner eso en el menú?» Yo digo: «Sólo hazlo. Confío en ti». Eso realmente les da mucha confianza, y se sienten liberados y felices por eso.
¿Ha girado de otras maneras más allá de sus restaurantes para encontrar fuentes adicionales de ingresos?
Intento ir de compras a casa y todo va bien. Hemos vendido más de 11.000 de nuestras freidoras y $360.000 en filetes. Lo hago una vez cada dos meses. Podría hacerlo más a menudo, pero no tenemos el inventario. Lleva algún tiempo configurarlo porque básicamente transformamos nuestra cocina de catering en un estudio. Tengo a mis chefs de catering y a todos trabajando conmigo. Eso es lo que hizo posible recientemente hacer negocios por valor de 2,5 millones de dólares en un fin de semana.
Tuvimos otra oportunidad increíble hace un par de semanas: una clase de cocina virtual. Costó $175.00, y teníamos 150 personas que se inscribieron. Una vez más, suena caro, pero obtienes dos cócteles, una botella de Chianti, así como tres platos, y un postre empaquetado en una bolsa. Algunos componentes ya fueron ensamblados por nosotros, y otros componentes eran de la gente en casa. Les mostré en video qué hacer. La gente dio comentarios como, «Oh, Dios mío. ¡No sabía que podía hacer un risotto!» Fue una experiencia para ellos.
Como defensor vocal de la industria de restaurantes, ¿qué pasos cree que se deben tomar para ayudar a los restaurantes a sobrevivir a esta crisis?
Debido a la pandemia, tuvimos que cerrar nuestros restaurantes. Era muy difícil saber qué hacer. Hace dos meses, un par de colegas y yo hablamos con el presidente Trump por teléfono. Le hablé de las compañías de seguros que no quieren pagar el seguro de interrupción del negocio. Estamos tratando de conseguir que el gobierno ayude.
También le dije al Presidente que necesitamos un estímulo para la industria de la restauración. Deja que la gente deduzca sus comidas de negocios como solían hacer. Reiteré que esta idea no era sólo sobre mí. Por ejemplo, tengo 150 empleados en Sago. ¿De dónde sacan su comida? De los granjeros. ¿De dónde sacan sus peces? Del pescador. ¿Cómo conseguimos toda esta comida? Alguien tiene que entregarlo. Es un efecto de goteo. Es realmente importante porque el negocio de restaurantes empleados directa e indirectamente tanta gente. Este tipo de estímulo sería una forma importante de ayudar a las industrias de restauración y restauración a ponerse de pie.
¿Cómo imaginas el proceso de reapertura en tus restaurantes? ¿Cuáles serán los desafíos?
A corto plazo, habrá grandes cambios para los clientes. Obviamente, vamos a tener camareros usando mascarillas. Vamos a tener un portero, para que los clientes no tengan que tocar un mango. Creo que todavía vamos a tener a alguien estacionar autos, pero los clientes pueden querer estacionar sus propios autos. Lo averiguaremos. Con suerte, para el invierno tendremos una vacuna, y entonces la gente se sentirá más cómoda. Nuestra principal preocupación es cómo vamos a hacer seguros a nuestros empleados y clientes.
Otra preocupación a medida que reabrimos es cómo determinamos cuántas personas y qué personas van a recuperar sus puestos de trabajo de inmediato. Es realmente una decisión difícil de tomar. Se trata de cómo vamos a hacer que nuestros empleados y los clientes se sientan seguros, para que realmente tengamos un negocio viable. No puedo contratar al 100 por ciento de los empleados y hacer el 50 por ciento del negocio, porque entonces la compañía quebrará en poco tiempo. Tendremos un montón de gente todavía desempleada, o en permiso. Para mí, lo más difícil es decidir quién va a trabajar y quién no va a trabajar. Mucha de nuestra gente va a tener que esperar hasta que el negocio vuelva, si llega hasta el final. ¿Cuántos meses van a estar en paro? Es realmente una cosa muy difícil.
Una vez que tengamos una vacuna y la gente se sienta cómoda, creo que finalmente vamos a volver a la nueva normalidad. Ahora, ¿vamos a acercarnos físicamente el uno al otro otra vez? Nos adaptaremos a las actitudes y comportamientos cambiantes de nuestros clientes porque tenemos que hacerlos sentir cómodos. Tenemos que hacer que se sientan seguros para que confíen en nosotros y vuelvan al restaurante. A corto plazo, haremos todo lo posible para mantener a los empleados y clientes seguros. Nuestro desafío a largo plazo es: ¿cómo podemos hacer que nuestro negocio se acerque lo más posible a lo que solía ser?
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— Boris Groysberg Via HBR.org
