Ganar la guerra del talento para las mujeres: a veces se necesita una revolución

Hace nueve años, nos dimos cuenta del hecho de que las mujeres de Deloitte estaban marchando, por la puerta. En 1991, solo cuatro de nuestros 50 candidatos a socios eran mujeres, a pesar de que Deloitte & Touche (la tercera mayor firma de contabilidad, impuestos y consultoría de los Estados Unidos en ese momento) había estado contratando a mujeres en universidades y escuelas de negocios desde 1980. No solo eso. También descubrimos que las mujeres abandonaban la empresa a un ritmo significativamente mayor que los hombres.

Para ser sincero, muchos de los socios principales de la firma, incluido yo, en realidad no veían el éxodo de mujeres como un problema, o al menos, no lo era nuestro problema. Asumimos que las mujeres se iban para tener hijos y quedarse en casa. Si había algún problema, era de la sociedad o de las mujeres, no de Deloitte. De hecho, la mayoría de los socios sénior creían firmemente que hacíamos todo lo posible para retener a las mujeres. Nos enorgullecíamos de nuestro entorno de trabajo abierto, colegiado y basado en el rendimiento.

Qué equivocados estábamos y qué tan lejos hemos llegado.

Durante los años siguientes, analizamos por qué las mujeres se marcharon y trabajamos para detener la salida. Al principio, el programa fue en gran medida idea de nuestro director ejecutivo; a diferencia de muchos de nosotros, él veía la salida de las mujeres como un asunto empresarial serio que la empresa podía y debía solucionar.

Hoy en día, sería difícil encontrar socios en la firma que no estén de acuerdo. Fue necesaria una revolución cultural, pero Deloitte ahora tiene un enfoque radicalmente diferente para retener a las mujeres con talento. Basado en seis principios, es un enfoque que otras empresas bien podrían considerar, ya que sus resultados hablan por sí solos.

Hoy 14% de nuestras parejas y directores son mujeres. Si bien aún no estamos donde queremos estar, este porcentaje ha subido del 5% en 1991 y el más alto de los Cinco Grandes. El número de mujeres socias directivas ha aumentado drásticamente y hemos eliminado la brecha de género en nuestra rotación: las mujeres ahora permanecen aproximadamente al mismo ritmo que los hombres cada año. La tasa de rotación anual de la empresa en su conjunto cayó desde alrededor del 25%% a principios de la década de 1990 a 18% en 1999, a pesar de la intensificación de la guerra por el talento. Además de salvarnos$ 250 millones en costes de contratación y formación, la reducción de la rotación ha permitido a Deloitte crecer más rápido que cualquier otra gran empresa de servicios profesionales en los últimos años.

Un proceso en dos etapas

La Iniciativa de Deloitte para la retención y el adelanto de las mujeres surgió de un grupo de trabajo de 1992 presidido por Mike Cook, entonces director ejecutivo de Deloitte & Touche. Al principio, varias mujeres en pareja no querían tener nada que ver con el esfuerzo porque implicaba una acción afirmativa. Pero Cook, junto con un puñado de parejas (mujeres y hombres), insistieron en que la alta rotación de las mujeres era un problema de suma urgencia. En las firmas de servicios profesionales, argumentaron, el «producto» es el talento, que se factura al cliente por horas; y gran parte del producto de nuestra empresa se marchaba a un ritmo alarmante. Cook se aseguró de que tanto mujeres como hombres formaran parte del grupo de trabajo y de que representara una amplia gama de puntos de vista, incluido el escepticismo absoluto.

En las firmas de servicios profesionales, el «producto» es el talento, que se factura al cliente por horas; y gran parte del producto de nuestra empresa se marchaba a un ritmo alarmante.

Una vez creado, el grupo de trabajo no lanzó inmediatamente una serie de nuevas políticas organizativas destinadas a prohibir la mala conducta. En cambio, abordó el problema metódicamente, igual que abordaríamos una tarea de consultoría. Por lo tanto, primero investigó el problema y recopiló los datos necesarios para presentar un argumento empresarial —no moral o emocional— a favor del cambio. Luego, preparó las bases para el cambio con la organización de una serie de talleres intensivos de dos días para todos nuestros profesionales de la gestión. Estas sesiones se diseñaron para sacar a la luz las suposiciones de género sobre las carreras y aspiraciones que habían desalentado a las mujeres con alto rendimiento a quedarse.

Solo entonces la firma anunció una serie de políticas destinadas a retener a las mujeres. Un componente importante de estas políticas consistía primero en lograr que todas las oficinas de la firma supervisaran el progreso de sus mujeres profesionales. El director de todas las oficinas recibió el mensaje de que el CEO y otros socios directores estaban atentos y, a su vez, las mujeres empezaron a recibir su parte de las tareas de los principales clientes y de la tutoría informal. Otras políticas, diseñadas para promover un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal para mujeres y hombres, también ayudaron. Estos esfuerzos han abierto nuestro entorno de trabajo y nuestra cultura de formas que no esperábamos.

Preparar el camino para el cambio

A lo largo del camino, hemos aprendido una serie de lecciones. Es muy posible que otras empresas, con tradiciones y entornos operativos diferentes, sigan otros caminos para lograr un trato equitativo para hombres y mujeres. Pero creemos que nuestras lecciones se aplicarán a un gran número de organizaciones.

Asegúrese de que la alta dirección esté al frente y al centro.

A pesar de su nombre, la Iniciativa para la Mujer siempre la impulsaron los socios directores; nunca pasó a ser una «cosa de recursos humanos» que se le impusiera a la empresa. Como otras organizaciones, estábamos acostumbrados a tener nuevos programas de personal de vez en cuando, solo una cosa más que se añadía a un plato ya lleno. Estoy seguro de que la mayoría de nuestras parejas pensaron al principio que centrarse en las mujeres era el último «programa del año»; hacíamos todo lo que podíamos y luego pasábamos a otra cosa. Pero desde el principio, la alta dirección señaló que la iniciativa la liderarían los socios. Cook nombró a Ellen Gabriel, una socia estrella, como primera líder de la iniciativa.

El propio liderazgo de Cook implicó una inversión y un riesgo no pequeños. En una empresa como la nuestra, en la que los socios también son propietarios, el liderazgo no es de arriba hacia abajo. Se hizo cargo del esfuerzo de forma personal y visible y, con cada paso, todos teníamos la sensación de que el cambio era una de sus principales prioridades. En el caso de Cook, su reputación de dureza ayudó a dar credibilidad a la iniciativa.

Haga un argumento empresarial irrefutable a favor del cambio cultural.

El grupo de trabajo preparó a la empresa para el cambio sentando una base de datos, incluidas historias personales. Deloitte estaba haciendo un gran trabajo al contratar a mujeres con alto rendimiento; de hecho, las mujeres solían obtener calificaciones de desempeño más altas que los hombres en sus primeros años en la empresa. Sin embargo, el porcentaje de mujeres disminuyó con cada escalón en la trayectoria profesional, en todos los consultorios y regiones, y muchas mujeres dejaron la empresa justo cuando se esperaba que recibieran ascensos. Entrevistas con mujeres profesionales actuales y anteriores explicaron por qué. La mayoría no se iba para formar una familia; habían sopesado sus opciones en la cultura de Deloitte, dominada por los hombres, y las encontraron deficientes. Muchos de ellos, insatisfechos con una cultura que percibían como endémica de las firmas de servicios profesionales, cambiaron de profesión. Y todas juntas representaron una gran oportunidad perdida para la empresa.

La mayoría de las mujeres no se iban para criar una familia; habían sopesado sus opciones en la cultura de Deloitte, dominada por los hombres, y las encontraron deficientes.

Estos datos dieron lugar a un informe aleccionador para los socios principales del comité de dirección de la firma en 1993. Como resumió Cook: «La mitad de nuestras contrataciones son ahora mujeres y casi todas se fueron antes de convertirse en candidatas a socias. Sabemos que para conseguir suficientes socios para hacer crecer el negocio, vamos a tener que ahondar cada vez más en la lista de nuevas contrataciones. ¿Está dispuesto a que cada vez más de sus socios ocupen puestos cada vez más bajos de la reserva de talentos? Y ¿dejar que las mujeres con alto rendimiento vayan a otra parte del mercado?»

Deje que el mundo lo observe.

Con el respaldo del comité de dirección, la firma siguió adelante. Organizó una conferencia de prensa para lanzar la Iniciativa para las Mujeres, pero también fue más allá y nombró un consejo asesor externo. Presidido por Lynn Martin, exsecretaria de Trabajo de los Estados Unidos, el consejo estaba compuesto por líderes empresariales con experiencia en el área de la mujer en el lugar de trabajo. Además de revisar el progreso de la iniciativa, el consejo dio visibilidad a la iniciativa. Como se dio cuenta el grupo de trabajo, salir a bolsa ejercería una presión saludable sobre los socios para que se comprometieran con el cambio y obtuvieran resultados. Y eso es lo que pasó, especialmente con las oficinas de la organización que se movían lentamente. Los gerentes locales recibieron comentarios incitantes de sus asociados, como: «Leí en el Wall Street Journal que estamos llevando a cabo una importante iniciativa, pero no veo grandes cambios en nuestra oficina».

El consejo ha mantenido los pies de la empresa ante el fuego de varias maneras: un informe anual sobre la iniciativa; actualizaciones periódicas del correo de voz de Lynn Martin a toda la firma; y reuniones del consejo de un día completo con los altos ejecutivos de la firma. El consejo define los desafíos a los que aún nos enfrentamos y hace saber a la alta dirección que no están exentos de responsabilidad.

Además de ayudar al grupo de trabajo a pensar en el género, el consejo ha abierto los ojos de la empresa a temas más amplios. En 1994, el consejo se reunió con un grupo de ocho profesionales (cuatro hombres y cuatro mujeres) identificados por sus directivos como estrellas emergentes de Deloitte. Al final de la reunión, un miembro del consejo preguntó, casi como una idea tardía: «¿Cuántos de ustedes quieren ser socios la próxima vez que los veamos?» Solo uno de los ocho dijo que sí. Sorprendido, el consejo pidió una explicación.

Se sorprendieron al descubrir que los jóvenes de la empresa no querían lo que los hombres mayores querían; no estaban intentando comprar estilos de vida lo suficientemente buenos como para que sus esposas no tuvieran que trabajar. En ese momento, el socio promedio de Deloitte estaba haciendo$ 350 000 y trabajando 80 horas a la semana, pero estos jóvenes —tanto hombres como mujeres— habrían estado encantados trabajando 60 horas a la semana durante$ 250 000. Creían que eran lo suficientemente buenos y no estaban dispuestos a dejar a sus familias y vidas fuera por otra$ 100 000. Un miembro del consejo recuerda: «Cuando les preguntamos si querían ser socios, pensamos que iban a saludarnos y darnos las gracias y esperamos poner cartas bonitas en sus archivos. En vez de eso, nos miraron y dijeron: ‘Quizás’».

Comience con el diálogo como plataforma para el cambio.

El grupo de trabajo descubrió que las mujeres de Deloitte percibían que tenían menos oportunidades profesionales que los hombres, pero nadie podía señalar ninguna política específica como la culpable. Tuvimos que abordar nuestra cultura subyacente para solucionar el problema. En consecuencia, la empresa organizó talleres especiales de dos días diseñados para explorar las cuestiones de género en el lugar de trabajo. Teníamos que iniciar un diálogo: en nuestra opinión, la clave para crear un cambio cultural en la empresa era convertir los temas tabú en el trabajo en temas de debate aceptables.

Durante 1992 y 1993, casi todos los profesionales de la dirección de Deloitte & Touche (5000 personas, incluidos el consejo de administración, el comité de dirección y los socios directores de todas nuestras oficinas de EE. UU.) asistieron al taller en grupos de 24 personas. Cook supervisó personalmente la asistencia; como dice uno de los socios: «La resistencia fue inútil». Muchos albergaban dudas. Yo mismo lo veía como una cosa más que hacer y siempre me había mostrado escéptico ante los programas tipo Recursos Humanos. Seguro que no fui el único socio que calculó en mi cabeza la pérdida de ingresos que representa por dos días de horas facturables, multiplicadas por 5000, sin mencionar las$ 8 millones de dólares de los talleres en sí.

Me equivoqué rotundamente. Los talleres supusieron un punto de inflexión, un acontecimiento crucial en la vida de la empresa. A través de debates, vídeos y estudios de casos, empezamos a analizar detenidamente cómo las actitudes de género afectaban al medio ambiente en Deloitte. No bastaba con escuchar los problemas en abstracto; teníamos que verlos cara a cara. Sentarse frente a una mesa de una respetada colega y oírla decir: «¿Por qué hizo esa suposición sobre las mujeres? Simplemente no es cierto». Yo, como muchos otros, empecé a cambiar.

Las bombillas se encendieron para diferentes socios en diferentes momentos. Muchos de nosotros estuvimos poco expuestos a familias con doble carrera, pero tuvimos hijas con un alto nivel de educación que ingresaron a la fuerza laboral. Una pareja femenina le diría a su homólogo masculino: «Sarah se gradúa en la universidad. ¿Querría que trabajara para una empresa que tiene expectativas más bajas para las mujeres?» De repente lo entendía.

Los estudios de casos fueron útiles para sacar a la luz y examinar las sutiles diferencias en las expectativas. Basándose en guiones proporcionados por facilitadores externos, los participantes en los talleres se dividían en grupos, discutían casos y compartían soluciones con todo el grupo. En un escenario típico, los socios evaluarían a dos jóvenes profesionales prometedores, una mujer y un hombre con habilidades idénticas. De la mujer, una pareja diría: «Es muy buena, da 100% . Pero simplemente no la veo interactuando con un CFO. No es tan pulida como algunos. Sus habilidades de presentación podrían ser más sólidas». La conversación sobre el hombre variaría ligeramente, pero significativamente: «Es bueno. Él y yo vamos a ir a un CFO a jugar al golf la semana que viene. Sé que puede crecer en ello; tiene un potencial enorme». A partir de estas sutiles variaciones en el idioma, las carreras podrían ir en direcciones muy diferentes. Encontraron a una mujer un poco deseosa y nosotros (las parejas masculinas) no podíamos imaginarnos cómo pasaría al siguiente nivel. Como resumió una mujer: «A las mujeres se les evalúa por su desempeño; a los hombres se les evalúa por su potencial».

Las mujeres son evaluadas por su desempeño; los hombres son evaluados por su potencial.

En otro escenario, dos miembros de un equipo llegaban tarde a una reunión a primera hora de la mañana. Ambos eran padres solteros, uno padre y otro madre. El equipo bromeó sobre la tardanza del hombre y luego se olvidó, pero supuso que la mujer tenía problemas con el cuidado de los niños. Tras la reunión, la jefa del equipo, una mujer, le sugirió que pensara seriamente en sus prioridades.

Escenarios como estos dieron realismo a las discusiones del taller y, a menudo, se produjeron diálogos contundentes. Uno de los socios se puso a pensar en una excursión a la que iba a asistir, un «fin de semana de chicos» anual con socios de la oficina de Atlanta y muchos de sus clientes. Era muy popular y nunca hubo ninguna mujer. No se le había ocurrido preguntar por qué. Pensó que «ninguna mujer querría ir a una salida de golf en la que fume puros, beba cerveza y diga mentiras». Pero las mujeres de la sesión se apresuraron a decir que, al no estar allí, las excluían de las redes informales donde se compartía información importante y se creaba un sentido de pertenencia. Hoy en día, las mujeres participan de forma rutinaria en esas salidas.

Las tareas de trabajo recibieron mucha atención en los talleres. Todo el mundo sabía que las tareas de alto perfil y con altos ingresos eran la clave del progreso de la empresa. Las carreras se basaron en grandes clientes; usted creció con el compromiso de Microsoft, el compromiso de Chrysler. Pero el proceso de asignación de estas cuentas de Plum prácticamente no se examinó. Con demasiada frecuencia, se pasaba por alto a las mujeres para ciertas tareas porque los socios masculinos hacían suposiciones sobre lo que querían: «Yo no la pondría en ese tipo de empresas porque es un entorno de fabricación difícil» o «Es difícil tratar con ese cliente». Aún más común: «Viajar ejerce demasiada presión sobre las mujeres» o «Su esposo no está de acuerdo con la mudanza». Por lo general, ni siquiera éramos conscientes de hacer esas suposiciones, pero los talleres las pusieron en primer plano.

Los talleres también destacaron uno de los peores aspectos de estas suposiciones ocultas: se cumplían a sí mismas. Supongamos que un socio consigue un gran cliente nuevo y le pide al director de tareas que forme un equipo, y añade: «La continuidad es muy importante en este compromiso». El director de tareas sabe que las mujeres se dan la vuelta más rápido que los hombres y tiene las cifras que lo demuestran. Así que la idea es: «Si pongo a una mujer en esta cuenta, la pareja me perseguirá y eso es lo que me evalúa». Al final, John se pone a trabajar en la gran cuenta y Jane trabaja «en otro lugar». Después de un rato, Jane dice: «No voy a ir a ningún lado aquí. Nunca voy a tener las grandes oportunidades», así que se va. Y el director de tareas dice: «Lo sabía».

El grupo de trabajo se dio cuenta de que los talleres eran riesgosos; la empresa estaba abriendo una lata de Pandora y no podía controlar los resultados. De hecho, algunos de los talleres fracasaron y se desintegraron en una dolorosa mezcla de amargura y escepticismo. Algunas personas descartaron la experiencia por considerarla una pérdida de tiempo. Pero, al final, los talleres convirtieron a una masa crítica de líderes de Deloitte. El mensaje salió a la luz: no haga suposiciones sobre lo que las mujeres quieren o no quieren. Pregúnteles a ellos.

Poner en práctica las nuevas actitudes

Los talleres generaron impulso, pero el diálogo tuvo que ir seguido de medidas operativas concretas si queríamos lograr un cambio real. El grupo de trabajo tenía expectativas claras: se debería ascender a más de nuestras mujeres cualificadas y la tasa de rotación de las mujeres debería disminuir. Pero la empresa tenía que tener cuidado de no fijar cuotas o parecía dar a las mujeres todas las tareas más importantes. La clave era enviar un mensaje claro y poderoso a favor del cambio y, al mismo tiempo, dejar a los directores de las oficinas locales cierta discreción.

Utilice un sistema flexible de responsabilidad.

Como la forma más rápida de cambiar los comportamientos es medirlos, el grupo de trabajo empezó simplemente pidiendo números. A partir de 1993, en medio de los talleres, se pidió a las oficinas locales que realizaran revisiones anuales para determinar si las mujeres mejor valoradas recibían su parte proporcional de las mejores tareas. Algunas oficinas se resistieron por cuestionar la utilidad de este lento ejercicio o por temor a que la iniciativa condujera a la creación de cuotas. Sin embargo, unas cuantas llamadas telefónicas puntiagudas del CEO incitaron a los rezagados. Las reseñas confirmaron nuestras sospechas: las mujeres solían ser asignadas a proyectos en organizaciones sin fines de lucro, el cuidado de la salud y la venta minorista (segmentos que, por lo general, carecían de grandes cuentas globales), mientras que a los hombres se les asignaban la mayoría de las tareas en la fabricación, los servicios financieros y áreas de gran visibilidad, como las fusiones y las adquisiciones.

Las reseñas tuvieron el efecto deseado. Como muchos otros socios directores, empecé a discutir de forma rutinaria las decisiones de asignación con los socios responsables de la dotación de personal del proyecto para asegurarme de que las mujeres tuvieran oportunidades de ocupar puestos clave. La mayoría de las oficinas empezaron a hacer un seguimiento trimestral de las actividades de sus mujeres con alto rendimiento. Para complementar las conexiones que los hombres establecen de forma natural entre sí, empezamos a organizar eventos periódicos de networking para mujeres, por ejemplo, mesas redondas en las que las parejas femeninas discutían sus carreras y funciones de liderazgo, seguidas de recepciones para establecer contactos. También empezamos a planificar la carrera profesional formal para mujeres en pareja y altos directivos. Esta planificación resultó tan útil que las mujeres sugirieron que también se incluyera a los hombres, lo que dio lugar al actual Programa de Desarrollo de Socios de Deloitte Consulting.

Solo después de que los cambios operativos se filtraran en la organización, el grupo de trabajo introdujo una responsabilidad clara por los cambios que se estaban realizando. Ofreció a las oficinas una lista de objetivos derivados de la Iniciativa para la Mujer (como la tasa de éxito en la contratación o la reducción de la brecha de género en la rotación de personal), pero dejó que las oficinas eligieran las metas que mejor se adaptaran a sus situaciones particulares. Los directores de oficina empezaron a incluir sus elecciones entre los objetivos que impulsaron sus evaluaciones y compensaciones de fin de año. Y la empresa se aseguró de que los resultados de la rotación, los ascensos y otros números clave de cada oficina se difundieran ampliamente entre la dirección, lo que fomentó una sólida competitividad interna. Las oficinas con bajo rendimiento reciben llamadas o visitas de miembros del grupo de trabajo para impulsar un mejor progreso. Hoy en día, los socios saben que no se convertirán en líderes de esta organización si no han demostrado su compromiso con la Iniciativa para las Mujeres.

Lecciones de la Iniciativa Femenina de Deloitte

Asegúrese de que la alta dirección esté al frente y al centro. Para superar la resistencia de los socios, la CEO dirigió activamente la Iniciativa para la Mujer. Arriesgó su

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No se trata solo de mujeres

Avanzar hacia la igualdad en el desarrollo profesional era fundamental. Pero a medida que la gente empezó a hablar sobre cuestiones de género en los talleres, reuniones y pasillos, lo que comenzó como un programa para mujeres pronto comenzó a afectar a nuestra cultura corporativa en general.

Promover el equilibrio entre la vida laboral y personal para hombres y mujeres.

Descubrimos que el equilibrio entre la vida laboral y personal era importante para todos. Sobre el papel, siempre habíamos permitido acuerdos de trabajo temporales y flexibles, pero la gente creía (con razón, en ese momento) que trabajar menos horas podía arruinar una carrera que, por lo demás, sería prometedora. En 1993, solo unos cientos de personas aprovechaban la política. Ahora dijimos que optar por un trabajo flexible no dificultaría el progreso en la empresa, aunque podría alargar el tiempo necesario para el ascenso. El uso de estos acuerdos se convirtió en un punto de referencia más del progreso de una oficina con la iniciativa. Y cuando una mujer fue admitida en la asociación en 1995 con un acuerdo de trabajo flexible, la gente empezó a entender el mensaje. Para 1999, más de 30 personas con horarios flexibles se habían asociado y, en ese año, el número total de personas con horarios flexibles se duplicó hasta alcanzar las 800.

También hemos reexaminado el horario en el que trabajamos todos, especialmente en el consultorio de consultoría. Una apretada agenda de viajes había sido una parte aceptada durante mucho tiempo de la cultura de los consultores machistas. Por lo general, un consultor estaba fuera de casa cinco días a la semana, hasta 18 meses seguidos. En 1996, empezamos un nuevo programa, denominado programa 3-4-5. Los consultores que trabajaban en proyectos fuera de la ciudad debían estar fuera de casa tres noches a la semana, en las instalaciones del cliente cuatro días a la semana y en las oficinas locales de Deloitte el quinto día.

El calendario de 3 a 5 años no ha sido factible en todos los proyectos, por ejemplo, aquellos con plazos ajustados, como las implementaciones de sistemas impulsadas por el año 2000. De hecho, al principio a muchos de nosotros nos preocupaba que el programa comprometiera el servicio de atención al cliente. Pero la mayoría de los clientes adoptaron nuestro nuevo programa. Resultó que los empleados de las oficinas regionales del cliente también estaban agotados por viajar durante toda la semana para reunirse con el equipo de Deloitte en sus oficinas centrales. Un día a la semana sin los consultores de Deloitte en sus instalaciones era un alivio, no un inconveniente. Al romper el silencio colectivo sobre el precio personal que todos pagaban, hicimos que todos fueran más felices. Ahora esperamos que la gran mayoría de los proyectos cumplan con los requisitos 3-4-5.

Como resultado de estos y otros cambios, hemos transformado nuestra cultura en una en la que las personas se sientan cómodas hablando de aspectos de su vida personal, yendo mucho más allá de las tareas de los clientes y el desarrollo profesional. Los equipos reciben solicitudes como «Quiero hablar con mis hijos todas las noches a las 7:00 durante media hora» o «Me gustaría ir al gimnasio por la mañana, ¿podemos empezar nuestras reuniones a las 8:30 en lugar de a las 7:30?» Este entorno más abierto no solo nos ayuda a mantener a nuestras estrellas emergentes, sino que también nos hace más creativos en una variedad de áreas.

Una nueva perspectiva

Los cambios en Deloitte no están en absoluto completos. Durante muchos años, las mujeres han representado entre un tercio y la mitad de las contrataciones de Deloitte, así que tenemos que asegurarnos de que el porcentaje de mujeres socias y directoras supere con creces el 14%%. Y nos enfrentamos a nuevos desafíos. Ahora que más mujeres se convierten en parejas, ¿cómo podemos asegurarnos de que siguen desarrollándose y ascendiendo a puestos de liderazgo? En una empresa cada vez más global, ¿cómo podemos ampliar los valores de la iniciativa y, al mismo tiempo, respetar las diferencias culturales locales?

Aun así, hemos transformado nuestro entorno de trabajo, incluso en los detalles más pequeños. Cuando un orador visitante —incluso un cliente— hace una broma a costa de una mujer, ninguno de nosotros se ríe, ni siquiera cortésmente. Un socio rechazó una invitación para unirse a un club de comidas de primer nivel en Manhattan cuando se enteró de que excluía a las mujeres. Y hemos abierto los ojos a las diferencias de estilo que van más allá del género e incluyen la cultura. Por ejemplo, en una reciente contratación con un cliente, el director del proyecto describió a un consultor asiático de su equipo como «tímido» y, por lo tanto, no estaba dispuesto a asumir más responsabilidades. Sin embargo, otro socio presionó al director del proyecto para obtener más detalles y le sugirió que los consultores podrían seguir teniendo éxito aunque no «dirigieran una sala» ni levantaran la voz al hablar en las reuniones.

No solo hemos reducido la brecha de género, sino que también hemos reducido la brecha entre lo que creemos que somos y lo que realmente somos. Cuando digo que la nuestra es una meritocracia, me refiero a hombres y mujeres. No es fácil gestionar un grupo diverso de personas; tenemos que ser creativos y flexibles a la hora de desarrollar las capacidades de entrenamiento y tutoría. Si bien la Iniciativa para las Mujeres ha complicado la gestión, las ventajas son sustanciales: mayor creatividad, crecimiento más rápido y un rendimiento mucho mayor para nuestros clientes.