Ganar en el frenesí verde

En este momento, alguien, en algún lugar, está definiendo lo que significa la sostenibilidad para su industria, empresa y productos. Casi dondequiera que mire (textiles, comunicaciones, agricultura, automóviles, alta tecnología), la competencia ecológica está pasando de ser una carrera por el lanzamiento de productos respetuosos con el medio ambiente a una batalla por lo que constituye un producto ecológico en primer lugar. La definición puede variar de un sector, negocio o clase de producto a otro. Pero sea cual sea su negocio, si no participa en el debate ni en la elaboración de las normas, corre el riesgo de que lo evalúen según los estándares de sostenibilidad que no puede cumplir. Peor aún, puede que lo deje atrás un astuto competidor que se ha posicionado estratégicamente como un modelo certificado del nuevo ideal ecológico.

Producir normas de sostenibilidad es un combate cuerpo a cuerpo multijugador al que llamamos frenesí verde, porque es como un frenesí de alimentación en la naturaleza: una competencia con garras y dientes entre un grupo creciente de partes interesadas, incluidos activistas medioambientales, grupos de reflexión, blogueros, asociaciones industriales, consultores y sus rivales, que claman por establecer e imponer sus propias normas ecológicas.

Como un frenesí de alimentación en la naturaleza, el frenesí verde es una competencia con dientes y garras entre un grupo creciente de partes interesadas.

En la industria del café, por ejemplo, actualmente compiten más de una docena de normas que afectan a todo, desde el uso de pesticidas hasta el alojamiento de los trabajadores y la compatibilidad con las aves. (Solo uno de ellos, la certificación de agricultura sostenible de Rainforest Alliance para la producción de café, tiene unos 100 criterios). Cada uno de los distintos estándares tiene una circunscripción que trabaja para definir los puntos de referencia del «café sostenible». Algunas cuentan con el respaldo de organizaciones sin fines de lucro, como la Sociedad Audubon y TransFair, otras de compañías como Starbucks y Nestlé.

¿Cómo deben las empresas hacer frente al frenesí verde? Como parte de nuestra investigación sobre la estrategia de productos ecológicos (consulte «Growing Green», HBR, junio de 2010), hemos desarrollado un marco basado en estudios de casos detallados y entrevistas con líderes de grupos de stakeholders sobre sostenibilidad. Como explicamos más adelante, la forma en que participe depende de las capacidades de su empresa, del panorama competitivo y, lo que es más importante, del grado de estandarización de la sostenibilidad en su sector.

Según nuestra experiencia, los ejecutivos tienen dos opiniones con respecto a las normas de sostenibilidad. Algunos los ven como distracciones de la importante labor de dirigir una empresa y evitan la discusión por completo. Pero eso no hará que los estándares desaparezcan, y el simple hecho de afirmar que es ecológico cuando no lo está destruye la credibilidad. Otros ejecutivos quieren participar en el proceso de establecimiento de normas, pero no están seguros de por dónde o cómo empezar.

Nuestra recomendación: aprovechar las oportunidades para posicionar a su empresa como una fuerza influyente (o, mejor, dominante) en la batalla por las normas ecológicas. Antes de elegir una estrategia para lograrlo, tendrá que hacer evaluaciones en dos áreas, una externa y otra interna. La primera implica revisar los estándares de sostenibilidad existentes en su sector, los temas que los rodean, los foros en los que se discuten y el papel de las principales partes interesadas, incluidos los competidores, a la hora de impulsar el debate. Su objetivo es determinar cuánta estandarización existe en su sector y qué oportunidades tiene para participar o incluso remodelar el debate sobre la sostenibilidad.

Para la evaluación interna, evalúe las capacidades ecológicas de su organización, incluidas las competencias técnicas, su capacidad para generar innovaciones ecológicas superiores en los productos y las operaciones, su credibilidad como empresa ecológica y las asociaciones actuales o potenciales. La pregunta central a la que debe responder es «¿Tenemos los recursos y las competencias adecuados para marcar el ritmo de sostenibilidad de nuestro sector?»

Cuatro estrategias entre las que elegir

Una vez que comprenda la situación de su sector y las capacidades de su empresa, podrá determinar qué estrategia es la mejor: (1) adoptar las normas existentes; (2) cooptar y modificarlos para que se adapten a sus capacidades y procesos; (3) definir estándares para su sector; o (4) escapar de los existentes y cree el suyo propio. (Consulte la exposición «Evalúe sus posibilidades».)

Evalúe sus posibilidades

Sus respuestas a las dos series de preguntas que aparecen debajo de la figura le ayudarán a elegir una estrategia para ganar en el frenesí verde. Cuantas más veces responda «sí»

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Adoptar.

Si su sector tiene estándares bien establecidos y su capacidad de sostenibilidad es mínima, probablemente debería emplear esta estrategia. Tenga en cuenta la situación en el sector de la construcción, donde la oportunidad de establecer estándares ha pasado en gran medida porque el mercado y las partes interesadas —incluidos los constructores, las organizaciones sin fines de lucro y los gobiernos— están de acuerdo en general en que la certificación LEED (liderazgo en diseño energético y ambiental) constituye el estándar definitivo. Eso tiene importantes implicaciones para los arquitectos, los diseñadores, las empresas de construcción, los proveedores de productos de interiores de oficinas y muchos otros. Como el sistema de clasificación LEED ofrece cuatro niveles de certificación (certificado, plata, oro y platino) que dependen en parte de materiales de construcción y muebles más ecológicos, los proveedores se esfuerzan por maximizar las puntuaciones LEED de sus productos.

Del mismo modo, los proveedores de Wal-Mart, Tesco, McDonald’s e incluso el gobierno de los Estados Unidos se ven presionados para que adapten sus operaciones y ofertas a los estándares establecidos por sus principales clientes. En julio de 2009, Wal-Mart anunció su intención de desarrollar un «índice de productos sostenibles» mundial para todo lo que obtiene de sus más de 100 000 proveedores. El índice mide el uso y el desperdicio de energía relacionados con los productos y evalúa el impacto en los recursos naturales y las comunidades. Muchas empresas no tendrán más opción que ajustar sus cadenas de suministro y operaciones si quieren que sus productos permanezcan en las estanterías de Wal-Mart.

Las empresas que adoptan los estándares del sector no deben subestimar el valor estratégico y la ventaja de mercado que esta opción les puede ofrecer. El cumplimiento de las normas de pesca sostenible de Wal-Mart convirtió a The Fishin’ Company en un socio de confianza en los esfuerzos de sostenibilidad de sus clientes. Se convirtió en el mayor proveedor sostenible de productos del mar de Wal-Mart y obtuvo pedidos de compra y contratos a largo plazo sin precedentes. Y adoptar las normas del sector no tiene por qué convertirlo en un espectador del debate. Por el contrario, la adopción legitima su participación a medida que evolucionan los estándares de sostenibilidad de su sector.

Cooptación.

Puede que los estándares ecológicos estén muy avanzados en el sector de la construcción, pero el frenesí acaba de empezar en la mayoría de los sectores. Todas las partes interesadas no corporativas que se dedican al establecimiento de normas quieren que sus propias normas se adopten ampliamente, lo que significa que necesitan encontrar socios corporativos que defiendan las normas y las comercialicen. Ese hecho da a las empresas un margen importante pero limitado para cooptar los estándares de un patrocinador creíble y negociar modificaciones que se adapten tanto a la realidad comercial como a las consideraciones sociales y ambientales.

El productor de plátanos Chiquita forjó una asociación de este tipo con Rainforest Alliance, una ONG que había criticado durante mucho tiempo a Chiquita y a sus competidores, incluidos Dole y Del Monte, por los problemas ambientales y sociales asociados a la producción de plátanos. A principios de la década de 1990, RA desarrolló normas de sostenibilidad para las fincas de plátanos de la selva tropical y los compró a las principales empresas bananeras. Solo Chiquita accedió a poner a prueba las normas y, por lo tanto, inició una larga colaboración para que sus granjas estuvieran de acuerdo con ellas. Los representantes de RA trabajaron con Chiquita para encontrar formas innovadoras de alcanzar los objetivos de las normas y, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades comerciales de la empresa. El proceso de impulsar sus credenciales ecológicas también ayudó a Chiquita en otros sentidos. Al incorporar la disciplina operativa y otros criterios empresariales, la aplicación de las normas por parte de Chiquita aumentó la productividad agrícola un 27% y redujo los costes un 12%. La empresa también mejoró la satisfacción de los empleados y, en 2004, recibió el premio al ciudadano corporativo de las Américas de la OEA.

Starbucks ha seguido varias estrategias de normas ecológicas, incluida la cooptación. Con el objetivo de hacer más ecológicas sus tiendas minoristas, la empresa reconoció que, aunque los estándares LEED dominaban el frenesí ecológico de los nuevos edificios, estaban menos desarrollados para las estructuras existentes y no tenían en cuenta los desafíos únicos de hacerlos más ecológicos. Así que Starbucks se asoció con LEED para desarrollar e implementar un protocolo de certificación para la modernización ecológica. Las adaptaciones dieron a Starbucks el reconocimiento por sus esfuerzos ecológicos y, al mismo tiempo, promovieron los estándares LEED en un nuevo segmento de mercado.

Definir.

Algunas empresas descubren que su sector no tiene estándares establecidos o no tiene consenso sobre los estándares de la competencia. Si tiene las capacidades y la influencia necesarias, una empresa puede dedicarse a crear estándares industriales. El éxito requiere conocimientos especializados, competencia para tratar las cuestiones de sostenibilidad, credibilidad entre las partes interesadas inteligentes, una comunicación eficaz y socios dispuestos. De hecho, la asociación con una ONG, una universidad o alguna otra autoridad acreditada suele ser fundamental para una estrategia eficaz.

Hay razones de peso para intentar fijar sus propios estándares. Por ejemplo, los protocolos de certificación suelen ser redactados por activistas con preocupaciones particulares. En la industria del café, la certificación de Comercio Justo se centra en establecer un precio mínimo para los productores, mientras que la Sociedad Audubon tiene como objetivo proteger los santuarios de aves migratorias. Desde una perspectiva empresarial, por supuesto, la sostenibilidad radica en encontrar un equilibrio estratégico entre los objetivos sociales, ambientales y comerciales. Los activistas pueden afirmar que el éxito comercial forma parte de la ecuación, pero para ellos normalmente pasa a un segundo plano. Y muchos activistas entienden poco los problemas comerciales y las capacidades de determinadas empresas.

Starbucks decidió inicialmente establecer sus propios estándares para un café sostenible. La empresa consideró que los estándares existentes abordaban mal la calidad del café, que es esencial para la marca. Así que en 2004 creó Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.) Prácticas, que apoyan tanto la calidad del café como los objetivos de abastecimiento equitativo. Para mejorar la credibilidad de la C.A.F.E., Starbucks contrató a Scientific Certification Systems, una respetada consultora de normas externa, como socio mundial.

Casi al mismo tiempo, Nestlé se asoció con Rainforest Alliance para lanzar el Programa de Calidad Sostenible de la AAA para sus cafés de alta gama de la marca Nespresso. Al igual que Starbucks, Nestlé quería un café de alta calidad y una mayor sostenibilidad. Ambas empresas están trabajando con grupos de interés externos para crear una masa crítica en torno a sus propios estándares. El Foro del Café de Nestlé, por ejemplo, se ha ampliado para incluir a la Corporación Financiera Internacional, la Escuela de Negocios INCAE de Costa Rica, varias consultoras de sostenibilidad y más de media docena de proveedores de café.

Superar un lío de normas que proliferan requiere invertir en asociaciones, desarrollar la confianza, ejercer la influencia política y gestionar los conflictos, entre otros desafíos de liderazgo. Pero Starbucks y Nestlé buscan establecer los puntos de referencia con los que se juzgará a sus marcas y, posiblemente, también a las de sus competidores.

Hasta la fecha, la sostenibilidad no ha sido un elemento diferenciador relevante en la industria de la televisión de pago, pero DISH Network está intentando cambiarlo. Como la marca número tres de la categoría, que se enfrenta a la brutal competencia de los líderes del mercado Comcast y DIRECTV, la empresa espera generar una ventaja competitiva definiendo los estándares ecológicos de su sector. Con este fin, está buscando formas de aprovechar el respeto al medio ambiente de su red de satélites en relación con las infraestructuras de cable y telecomunicaciones, y está buscando alianzas y el respaldo de socios de sostenibilidad creíbles.

Escapar.

¿Qué puede hacer una empresa si se enfrenta a normas establecidas que no aprovechan sus puntos fuertes, son inconsistentes con su estrategia o socavan activamente su competitividad? Solo sabemos de unas pocas organizaciones que han pasado a la ofensiva cuando se enfrentan a un desafío de este tipo, pero sospechamos que más lo harán a medida que las empresas transeúntes se ven cada vez más sorprendidas por los nuevos estándares. Apple, por ejemplo, abordó este problema de una manera típicamente iconoclasta.

Aunque se había posicionado como la líder revolucionaria de su sector, en 2006 Apple se encontró claramente fuera de sintonía con el movimiento por la sostenibilidad. En agosto de ese año, Greenpeace publicó su clasificación de sostenibilidad de los fabricantes de ordenadores, y Apple brillaba al final de la lista. Al principio, la empresa desestimó las clasificaciones diciendo: «No estamos de acuerdo con la calificación de Greenpeace y los criterios que han elegido». Al principio, los analistas vieron esa reacción como una simple actitud defensiva. Pero estaba en marcha una medida estratégica más profunda. Posteriormente, Apple le dio la vuelta a Greenpeace al calificar sus criterios de no ser lo suficientemente ecológicos y al comprometerse a establecer un estándar nuevo y más alto para la informática ecológica. En resumen, superó en verde a los verdes.

Apple le dio la vuelta a Greenpeace al calificar sus criterios de no ser lo suficientemente ecológicos.

Apple sostiene que Greenpeace y, lo que es más importante, sus propios competidores de alta tecnología ignoran el impacto medioambiental más evidente de los ordenadores: la energía que consumen y las emisiones de carbono que generan. Al estilo clásico, el CEO Steve Jobs dijo que las clasificaciones eran «como preguntarle a una empresa de cigarrillos qué tan ecológica es su oficina». Al ampliar la definición de sostenibilidad para incluir el uso del producto, Apple pretende romper con los estándares existentes y destacar una dimensión (el ahorro de energía) en la que puede sobresalir. Los primeros resultados de sus esfuerzos se pueden ver en el rendimiento del iPad, que es tan eficiente desde el punto de vista energético que un analista de T. Rowe Price comparó la duración de la batería con la de «magia negra».

Los peligros de trazar su propio rumbo

Las empresas que crean sus propios estándares de sostenibilidad corren el riesgo de ser acusadas de lavado ecológico, ya que posicionan los productos o políticas «sucios» como

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Una táctica como la de Apple solo funcionará si los nuevos estándares propuestos son mensurables, relevantes para los clientes y se demuestra que son superiores a los criterios existentes. Y es probable que las antiguas normas no desaparezcan; las empresas que intenten separarse tendrán que abordarlas tan bien como las suyas propias. A pesar de las críticas a las clasificaciones de Greenpeace, Apple ha pasado del final de la lista al centro, lo que demuestra que ha respondido a las cuestiones planteadas por Greenpeace. Pero está claro que Apple tiene la intención de cambiar el debate sobre los criterios de sostenibilidad en su beneficio. Queda por ver si tendrá éxito a largo plazo.  

La carrera por dar forma a los estándares de sostenibilidad transformará el panorama competitivo y las prácticas sociales y medioambientales de las empresas de todos los sectores. El riesgo de que su empresa quede atrás o marginada en el creciente mercado ecológico debería servir de llamada de atención. Abordar el desafío de las normas de forma frontal brinda la oportunidad de diferenciar sus ofertas, reforzar su reputación como empresa responsable e influir en los estándares de sostenibilidad en el futuro. ¿Su organización está preparada para aprovechar esa oportunidad?