Ganar en el mercado de posventa

Estamos en la era dorada de los servicios y, para sobrevivir y prosperar, según nos dicen, cada empresa debe transformarse en una empresa de servicios. Los ejecutivos confían en esa visión del mundo centrada en los servicios, pero en privado admiten una preocupación inquietante: la mayoría de las empresas no saben cómo o no quieren prestar servicios posventa de forma eficaz. Los altos directivos del mundo tratan los servicios de posventa como una idea tardía.

Pero ignorar la promesa de los servicios posventa es imprudente, por decir lo menos. Desde principios de la década de 1990, las empresas de Norteamérica, Europa occidental y Japón han dejado de promocionar productos y han empezado a ofrecer el valor que los clientes obtienen al usarlos. Cambiaron de rumbo porque la demanda se desaceleró, la competencia se intensificó y los márgenes de beneficio se derrumbaron. A medida que las empresas empezaron a ofrecer soluciones en lugar de productos, se hizo evidente que vender piezas de repuesto y servicios posventa (realizar reparaciones, instalar mejoras, reacondicionar equipos, llevar a cabo inspecciones y mantenimiento diario, ofrecer soporte técnico, consultoría y formación y gestionar la financiación) también podía ser una fuente abundante de ingresos y beneficios.

¿Qué tan abundante? En industrias como el automóvil, los electrodomésticos, la maquinaria industrial y la tecnología de la información, las empresas han vendido tantas unidades a lo largo de los años que sus mercados de posventa han crecido entre cuatro y cinco veces más que los de equipos originales. Aunque hay pocas estimaciones fiables, la firma de investigación Aberdeen Group sitúa la venta de piezas de repuesto y servicios posventa en los Estados Unidos en el 8% del producto interno bruto anual. Eso significa que las empresas y los consumidores estadounidenses gastan aproximadamente 1 billón de dólares cada año en activos que ya poseen. También significa que el mercado de posventa de EE. UU. es más grande que todas las economías más grandes del mundo, excepto las ocho. No es de extrañar que los ejecutivos del Foro de líderes de opinión sobre la cadena de suministro de servicios de Wharton-Stanford en octubre de 2004 dijeran que sus empresas generan entre el 29 y el 50% de sus ingresos mediante el servicio de productos.

Las empresas y los consumidores estadounidenses gastan aproximadamente 1 billón de dólares cada año en activos que ya poseen.

Los servicios posventa son un negocio con altos márgenes y representan una gran parte de los beneficios corporativos. Según un informe de AMR Research de 1999, las empresas obtienen el 45% de los beneficios brutos en el mercado de posventa, aunque solo representan el 24% de los ingresos. Un estudio de Accenture, por ejemplo, revela que GM obtuvo relativamente más beneficios con 9 000 millones de dólares en ingresos por posventa en 2001 que con 150 000 millones de dólares de ingresos por la venta de automóviles. Wall Street hace un seguimiento de la destreza de las empresas en la posventa y los estudios muestran que existe una correlación directa entre los precios de las acciones y la calidad de los servicios posventa de las empresas. Empresas como ABB, Caterpillar, GE y Saturn se han ganado la lealtad eterna de los clientes al ofrecer los mejores servicios de posventa. De hecho, un número que indica a una empresa lo leales que pueden ser sus clientes es lo alto que valoran los servicios posventa de la empresa.

Sin embargo, a pesar de los evidentes encantos del mercado de accesorios, la mayoría de las organizaciones desperdician su potencial. Perciben los servicios posventa como un mal necesario y se comportan como si los grandes contratos de servicios entre empresas, las garantías entre pequeñas empresas y consumidores y todo lo demás fueran, como los impuestos, un gasto innecesario. Esto se debe principalmente a que el soporte posventa es notoriamente difícil de gestionar y solo las empresas que prestan servicios de forma eficiente pueden ganar dinero con ellos. Es sorprendente ver lo mal que las grandes empresas gestionan las redes de servicios, a las que las funciones de producción y ventas tratan como hijastros. Hace algunos años, cuando estudiamos la red de posventa de uno de los mayores fabricantes de automóviles de los Estados Unidos, descubrimos poca coordinación entre los almacenes de piezas de repuesto de la empresa y sus concesionarios. Aproximadamente el 50% de los consumidores con problemas se enfrentaban a retrasos innecesarios a la hora de reparar los vehículos porque los concesionarios no tenían las piezas adecuadas para repararlos.

A pesar de los evidentes encantos del mercado de accesorios, la mayoría de las organizaciones desperdician su potencial.

Aunque los fabricantes de equipos originales (OEM) venden, de media, el 10% de las ventas anuales como piezas de repuesto, la mayoría no aprovecha al máximo esos activos. Las personas y las instalaciones suelen estar inactivas, es común cambiar el inventario una o dos veces al año y un enorme 23% de las piezas quedan obsoletas cada año. Algunos fabricantes de equipos originales se contentan con que los proveedores de servicios independientes atiendan a los clientes. De hecho, los vendedores externos se han vuelto tan competitivos en cuanto a precios que los OEM pierden la mayor parte del mercado de posventa en el momento en que termina el período de garantía inicial.

Los clientes no esperan que los productos sean perfectos, pero sí esperan que los fabricantes arreglen las cosas rápidamente cuando se estropean. No es sorprendente que los clientes no estén satisfechos con la calidad del soporte postventa. En 1997, cuando realizamos el primer estudio de la historia sobre la relación entre los servicios posventa y la satisfacción del cliente, descubrimos que los niveles de satisfacción estaban entre un 10 y un 15% por debajo de las expectativas de los clientes. La divergencia probablemente sería mayor hoy en día, ya que las expectativas de los clientes se han disparado a lo largo de los años. En la década de 1980, por ejemplo, los fabricantes de semiconductores se conformaban con un tiempo de respuesta de dos días si el equipo fallaba; hoy en día, esperan que los proveedores respondan a las solicitudes de ayuda en 15 minutos. De hecho, algunos recién llegados incluso han conseguido derrocar a los tradicionales al ofrecer mejores servicios de posventa. En la industria del automóvil, por ejemplo, existe una correlación clara entre la calidad del servicio posventa y la intención del cliente de volver a comprar. Marcas como Lexus y Saturn inspiran compras repetidas al ofrecer un servicio superior y, en consecuencia, han superado a rivales más consolidados como Ford y Chrysler.

Las empresas pueden beneficiarse de varios modos estratégicos si se centran en los servicios posventa. La prestación de apoyo genera una fuente de ingresos de bajo riesgo durante un período prolongado. Los fabricantes de aviones, por ejemplo, pueden obtener ingresos adicionales hasta 25 años después de la venta. Cuanto mayor sea la vida útil del activo, más oportunidades encontrarán las empresas en el futuro. Además, aumentar las ventas de piezas y productos relacionados con el servicio cuesta a las empresas mucho menos que encontrar nuevos clientes, aunque solo pueden vender de forma cruzada y al alza con éxito si el soporte que ofrecen satisface a los clientes actuales. Los servicios posventa también pueden ser una fuente de diferenciación. El uso de fabricantes por contrato por parte de las empresas y el desarrollo de normas de fabricación mundiales han llevado a la homogeneización de los productos. Estar a la par de sus rivales en rendimiento, precio y calidad hace que entre en el juego; los servicios posventa pueden hacerle ganar el juego. Por último, cuando las empresas ofrecen soporte posventa, obtienen un conocimiento profundo de las tecnologías, los procesos y los planes de los clientes, un conocimiento que los rivales no pueden adquirir fácilmente. Eso proporciona a las empresas una ventaja competitiva poco probable, pero sostenible.

Abordar los desafíos del mercado de posventa

Sin embargo, no es sorprendente que a las empresas les resulte difícil competir en el mercado de posventa. En todos los sectores, la prestación de servicios posventa es más compleja que la fabricación de productos. Al entregar productos de servicio, los ejecutivos tienen que desplegar piezas, personas y equipos en más lugares que para fabricar productos. Una red de posventa tiene que apoyar todos los productos que una empresa ha vendido en el pasado, así como los que fabrica actualmente. Cada generación tiene diferentes piezas y proveedores, por lo que la red de servicio suele tener que gestionar 20 veces el número de SKU que gestiona la función de fabricación. Las empresas también tienen que formar al personal de servicio, que está disperso por todo el mundo, en una variedad de habilidades técnicas. Además, las redes de posventa funcionan en un mercado impredecible e inconsistente porque la demanda de reparaciones aumenta de forma inesperada y esporádica. Además de eso, las empresas tienen que gestionar, de manera segura para el medio ambiente, la devolución, la reparación y la eliminación de los componentes defectuosos.

La mayoría de las empresas no aprecian esos innumerables desafíos. Aplican a ciegas ideas, procesos y soluciones de software de planificación de recursos empresariales para abordar la complejidad de las redes de soporte. Según nuestra experiencia, eso no ofrece resultados; los procesos y herramientas que las empresas utilizan para fabricar productos de forma rentable no funcionan bien en el negocio del soporte. He aquí un ejemplo sencillo. En la fabricación, la cantidad y la fecha de vencimiento representan una previsión y el objetivo del gerente es programar las entregas para que los materiales estén disponibles justo a tiempo. En el soporte posventa, las previsiones de piezas de repuesto solo aparecen como distribuciones de probabilidad porque las averías se producen de forma inesperada. Los ejecutivos tienen que elaborar previsiones que puedan ayudar a mitigar el riesgo, no calendarios que coincidan con las previsiones. La mayoría de las empresas no se dan cuenta de esa distinción y utilizan un enfoque determinista a la hora de predecir la demanda. Como resultado, las empresas se enfrentan a desajustes entre la oferta y la demanda, prestan un mal servicio a los clientes y dejan los beneficios sobre la mesa.

Llevamos más de dos décadas estudiando las redes de servicio posventa. Hemos trabajado con gigantes como Boeing, Cisco Systems, IBM, KLA-Tencor y Tellabs para ayudarlos a mejorar la calidad de los servicios que ofrecen a los clientes y a aumentar la rentabilidad financiera de las empresas. Nuestros estudios muestran que, para ganar en el mercado de posventa, los ejecutivos deben reconocer que los servicios posventa son un compromiso que las empresas asumen de responder en un plazo específico a las necesidades de apoyo del cliente. Esa definición tiene tres importantes implicaciones gerenciales.

En primer lugar, las empresas deben abordar las promesas que hacen como productos que diseñan, fijan precios, producen y entregan a los clientes para generar ingresos. Muchas empresas no entienden esa idea fundamental. Por ejemplo, los ejecutivos e ingenieros de un fabricante estadounidense de equipos semiconductores creían hasta hace poco que la fiabilidad era una característica fundamental de los productos y que estaban obligados a ayudar a los clientes a sacar el máximo provecho de sus máquinas. Por lo tanto, ofrecían a los clientes servicios posventa gratuitos. Solo cuando los costes de la empresa se dispararon, la alta dirección se dio cuenta de las deficiencias de la estrategia. La empresa estuvo a punto de quebrar antes de empezar a cobrar a los clientes que, dicho sea de paso, estaban encantados de pagar por los servicios de posventa. Recuerde que los productos de servicio, como las pólizas de seguro, tienen términos bien definidos que dan derecho al cliente a prestaciones en condiciones específicas.

En segundo lugar, las empresas deben diseñar una cartera de productos de servicio. Diferentes clientes tienen diferentes necesidades de servicio a pesar de que pueden tener el mismo producto. Por ejemplo, cuando un ordenador central de una bolsa de valores falla, el impacto financiero será más grave que cuando un ordenador central de una biblioteca deja de funcionar, por lo que el proveedor tiene que ofrecer diferentes tipos de servicios a los dos clientes. Las necesidades de servicio también varían en diferentes momentos. Un avión en tierra significa más para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos durante una guerra que durante un ejercicio de entrenamiento. Los OEM deben estudiar las necesidades de los clientes, crear productos que satisfagan diferentes segmentos y ponerles precios según la disposición a pagar de los clientes.

Además, los ejecutivos deben diseñar los productos de servicio basándose en métricas centradas en el cliente, como el tiempo de actividad de las máquinas, no en métricas centradas internamente, como la tasa de llenado parcial, que es el criterio que utilizan la mayoría de las empresas. El nivel de demanda que se puede satisfacer con las piezas en el almacén del fabricante no significa nada para el cliente si su producto no ha sido reparado.

En tercer lugar, las empresas deben visualizar una cadena de suministro de servicios posventa distintiva que entregue los productos de servicio a los clientes a través de una red de recursos: materiales (piezas), personas (ingenieros, personal de centros de llamadas, personal de depósitos y almacenes y personal de transporte) e infraestructura (para el movimiento y el almacenamiento de materiales, la reparación, el transporte, los sistemas de información y las comunicaciones). Tanto las cadenas de suministro de servicios como las cadenas de suministro de fabricación se componen de entidades y activos unidos por el flujo de materiales, información y dinero, pero se diferencian en muchos aspectos. La cadena de suministro de servicios tiene que gestionar más SKU que la cadena de suministro de fabricación; entregar personas, piezas e infraestructuras en lugar de solo materias primas o productos acabados; y hacer frente a los flujos inversos de piezas defectuosas. (Consulte la exposición «Dos cadenas comparadas».) Aun así, las similitudes superficiales entre ambas impulsan las decisiones de la dirección y eso crea cadenas de suministro de servicios posventa ineficientes.

Comparación de dos cadenas

Las empresas descuidan las cadenas de suministro de los servicios posventa porque son más difíciles de gestionar que las cadenas de suministro de fabricación. Su desempeño también

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Nuestros estudios sugieren que una distinción crucial entre los dos tipos de cadenas de suministro debería diferenciar las filosofías operativas que se les aplican. Las empresas satisfacen la demanda de servicios posventa a través de activos físicos como piezas de repuesto, depósitos de reparación e ingenieros de campo. Sin embargo, a diferencia de las fábricas, las empresas no pueden producir servicios antes de la demanda. Solo pueden fabricarlos cuando un hecho impredecible, como el fallo de un producto, desencadena una necesidad. Incluso cuando el evento es predecible, como en el caso del mantenimiento programado, no es fácil pronosticar la necesidad de piezas o ingenieros. A diferencia de la fabricación de productos, las empresas deben desplegar los recursos físicos antes de los eventos para responder con la velocidad prometida a los clientes, y utilizan esos recursos cuando hacen frente a las demandas de soporte.

A diferencia de las fábricas, las empresas no pueden producir servicios antes de la demanda. Solo pueden fabricarlos cuando un hecho impredecible, como el fallo de un producto, desencadena una necesidad.

Basándonos en esa dinámica, hemos desarrollado un nuevo paradigma para la gestión de las redes de servicios. Nuestro enfoque consiste en tratar la prestación de servicios como opciones reales; es decir, las empresas tienen que hacer inversiones para «comprar» opciones para prestar servicios a los clientes, y los eventos aleatorios que se producen determinan la forma en que ejercen esas opciones para satisfacer la demanda. Este marco reconoce que no basta con que la cadena de suministro de los servicios reaccione ante los desajustes entre la oferta y la demanda. Los ejecutivos deben planificar esas respuestas frecuentes y reconocer que la empresa tiene que gestionar su red de servicios de forma dinámica. Cuando las empresas pusieron en práctica nuestras ideas, aumentaron los niveles de calidad del servicio entre un 10 y un 15%, redujeron las inversiones en activos de servicio entre un 25 y un 50% y redujeron los costes operativos un 10%. Por eso creemos que las empresas que no adopten el siguiente enfoque de seis pasos están condenadas a la mediocridad en el mercado de posventa. (Consulte el recuadro lateral «Seis pasos para gestionar las redes de servicio».)

Seis pasos para gestionar las redes de servicio

Las empresas deberían utilizar un enfoque sistemático para mejorar los niveles de calidad del servicio posventa, reducir las inversiones en activos de servicio y reducir los

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Identifique los productos.

Como primer paso, las empresas deben decidir si apoyan todos los productos que venden o solo algunos. Por ejemplo, Kodak apoya sus cámaras digitales, pero no sus desechables. Muchos fabricantes de ordenadores, como Dell y Hewlett-Packard, dan soporte a todos los productos que fabrican actualmente, pero dejan de ofrecer soporte a los productos que han dejado de fabricar. Algunas empresas optan por ofrecer productos complementarios además de los suyos propios. Otros pueden apoyar los productos de la competencia además de los suyos propios para generar economías de escala a partir de las tecnologías de servicio que han desarrollado. ABB, por ejemplo, da soporte a todos los equipos de control de procesos de las fábricas que han instalado sus sistemas de automatización, proporcionando así una solución de servicio integral a los clientes.

Sin embargo, antes de que las empresas decidan prestar servicio a productos que no fabrican, deben determinar si pueden generar sinergias en el proceso. Deben preguntarse: ¿Los activos y las habilidades que necesitaríamos para dar servicio a todos esos productos tienen algo en común? ¿De verdad quieren los clientes un proveedor de servicios integral? ¿Qué tan importante es el apoyo para retener a los clientes? ¿Diluiremos nuestra marca si damos servicio a productos de la competencia? Toyota, por ejemplo, no querría que lo pillaran dando servicio a camionetas Ford. Si no hay muchas sinergias entre los productos que quieren apoyar, las empresas deberían dar servicio únicamente a los productos que fabrican. Hay que advertir a las empresas de que pocas empresas han ganado dinero convirtiéndose en proveedores de servicios integrales.

Diseñe una cartera de productos de servicio.

Como hemos dicho antes, las empresas deben diseñar una cartera de productos de servicio. Para ello, tienen que analizar los parámetros que rigen el soporte posventa desde el punto de vista del cliente y desde el suyo propio. Por un lado, los clientes miden el desempeño de un proveedor de servicios según el tiempo que tarda en restaurar un producto defectuoso. Tienen que sopesar los niveles de respuesta que necesitan con los precios que están dispuestos a pagar. Por otro lado, para responder rápidamente a las averías, los fabricantes tienen que ubicar las piezas de repuesto cerca de los clientes e invertir en mayores reservas. Cuanto más rápida sea la respuesta que prometen los fabricantes, mayores serán sus costes. Por lo tanto, en lugar de segmentar a los clientes por volúmenes de ventas, geografía o capacidades tecnológicas, las empresas deben crear una variedad de productos de servicio que satisfagan las necesidades y la disposición a pagar de los clientes. Los productos de servicio suelen ir desde los que son rápidos y caros (servicios platino, como se les conoce comúnmente) hasta los que son lentos y económicos (servicios plateados).

Desarrollar muy pocos o demasiados productos de servicio reduce los niveles de calidad y los beneficios. Muchas empresas ofrecen un producto talle único, lo que a menudo aumenta los costes. Una empresa de semiconductores con sede en Silicon Valley, por ejemplo, ofrecía el mismo nivel de soporte a todos sus clientes a un precio de usar y tirar. La demanda de esos servicios agotó los recursos humanos de la empresa y tuvo que contratar ingenieros de diseño para que ayudaran a resolver los problemas. Eso provocó retrasos en el desarrollo de nuevos productos y, menos de siete años después de su creación, la empresa se declaró en quiebra. Sin embargo, desarrollar productos personalizados para cada cliente o producto sería prohibitivo debido a los gastos de envío. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones estadounidense firmó 15 contratos de servicio el mismo día con los clientes, prometiendo tiempos de respuesta de entre una y ocho horas. Pero la empresa no pudo cumplir sus acuerdos y su reputación se vio afectada en el mercado de posventa. Las empresas deberían desarrollar productos que maximicen las sinergias entre los recursos necesarios para prestar los servicios. Por ejemplo, Sears vende productos de línea blanca fabricados por varios fabricantes y les ofrece soporte posventa. El minorista gana dinero solo porque utiliza los mismos centros de reparación y técnicos para reparar todos esos productos.

Utilice varios modelos de negocio.

Las empresas pueden apoyar los productos de servicio mediante el despliegue de uno o más modelos de negocio al mismo tiempo. Cuando los clientes quieren niveles de servicio bajos, las empresas pueden utilizar un modelo de negocio ad hoc, que permite a los clientes pagar por uso. Cuando el funcionamiento de un producto es fundamental, las empresas pueden utilizar un modelo basado en el rendimiento, en el que los clientes pagan por los servicios según el rendimiento de los productos. En general, los modelos de negocio difieren según la propiedad del producto. Como se muestra en la exposición «Modelos de servicios posventa», pueden ir desde modelos convencionales basados en la propiedad hasta modelos basados en el rendimiento para clientes que no son propietarios de los productos que utilizan. Por ejemplo, muchas compañías aéreas comerciales pagan a GE y Rolls-Royce una tarifa por hora por usar los motores de los aviones de esas compañías en lugar de comprarlos.

Modelos de servicios posventa

El valor que las empresas den a los servicios posventa determinará los modelos de negocio que las empresas pueden utilizar para ofrecerlos. Cuando los servicios son lo más

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Los modelos de negocio que elija una empresa son importantes porque impulsan los incentivos de todos los actores de la cadena de suministro de servicios: el fabricante, el proveedor de servicios, el proveedor de logística y el cliente. Cuando los clientes pagan a los fabricantes por las piezas y los servicios que ofrecen para que los productos funcionen, por ejemplo, surge un conflicto de intereses. A los proveedores les gustaría vender más piezas y servicios, pero a los clientes les gustaría minimizar los costes. Sin embargo, los modelos basados en el rendimiento suelen alinear mejor los incentivos que los basados en la propiedad, ya que los clientes compensan a los proveedores de servicios según los productos que ofrecen. En general, las empresas deben elegir modelos de negocio basados en el rendimiento cuando el producto es muy caro, el proveedor puede asumir el riesgo de ser propietario del activo y tanto los fabricantes como los clientes pueden supervisar los resultados del uso del producto.

La idoneidad de un modelo de negocio depende a veces de la naturaleza del producto. Por ejemplo, los clientes pueden estar más inclinados a arrendar ordenadores, que quedan obsoletos rápidamente, que refrigeradores, que son más duraderos. En algunos casos, las empresas pueden utilizar diferentes modelos para el mismo activo en distintas etapas de su ciclo de vida. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos, por ejemplo, utiliza un modelo de servicio más coste cuando compra nuevos equipos porque no puede predecir las tasas de fallos. A medida que el producto se utiliza cada vez más, la agencia exige contratos de servicio basados en el rendimiento. Cuando la incertidumbre sobre los costes de mantenimiento disminuye, el Departamento de Defensa pide a los proveedores contratos de servicio con precio fijo.

Determine las estructuras organizativas de posventa.

La mayoría de las empresas no prestan mucha atención a la forma en que se organizan los servicios posventa. Por lo tanto, la división de productos suele ser responsable nominalmente de los productos cubiertos por las garantías, pero el departamento de servicios, que vende servicios posteriores a la garantía, en realidad ofrece soporte relacionado con la garantía. Este solapamiento lleva a la tensión organizacional. Por ejemplo, si la división de productos quiere extender el período de la garantía inicial, el departamento de servicios se opondrá porque perderá ingresos en el proceso. Como las empresas utilizan las mismas reservas de piezas de repuesto para prestar servicios relacionados con la garantía y no relacionados con la garantía, las dos divisiones discuten constantemente sobre cuál es responsable de los costes de almacenamiento del inventario. Para resolver esos problemas, algunas empresas, como Saturn, han creado equipos de gerentes de ambas funciones para determinar las prioridades de uso de las piezas.

Otras empresas han subcontratado la prestación de los servicios posventa a proveedores externos. Si el objetivo de una empresa es convertir el servicio en una competencia principal, debe conservar el control de la función de servicios. Sin embargo, cuando las oportunidades de generar sinergias, compartir los riesgos y lograr economías de escala convierten a los proveedores de servicios externos en una opción competitiva, es posible que los fabricantes no tengan más opción que subcontratar la prestación de los servicios posventa.

Para gestionar el negocio de los servicios posventa de forma eficaz, la mayoría de las empresas necesitan habilidades y conocimientos que aún no poseen. Por ejemplo, los proveedores deben saber exactamente cómo sus productos crean valor para los clientes, lo que significa una mayor interacción entre los fabricantes y los clientes, así como nuevas capacidades tecnológicas. Los cambios de estrategia también podrían implicar hacer que la organización de ventas deje de vender productos a los mejores precios posibles y se dedique a generar ingresos a partir de los servicios durante un período prolongado. Eso, a su vez, podría requerir bajar el precio del producto básico, la estrategia de la hoja de afeitar, como se la conoce. Las empresas deberían desarrollar nuevos parámetros para evaluar los departamentos de marketing, servicios y fabricación a fin de ayudar a prevenir la discordia. Por ejemplo, las empresas deberían medir los posibles ingresos de posventa al evaluar las ventas de nuevos productos.

Cree una cadena de suministro de servicios posventa.

Luego, las empresas deben hacer coincidir la oferta de recursos con la demanda. Los materiales, las personas y la infraestructura correctos tienen que entregarse en el lugar correcto en el plazo acordado y con el menor coste posible. A los ejecutivos les resulta difícil decidir qué recursos desplegar y dónde desplegarlos, porque tanto los repuestos como las ubicaciones son jerárquicos. Hay un orden jerárquico en las piezas y los lugares que complica las decisiones de almacenamiento.

A los ejecutivos les resulta difícil decidir qué recursos desplegar y dónde desplegarlos, porque tanto los repuestos como las ubicaciones son jerárquicos.

Las empresas pueden dividir los productos en productos finales, módulos, submódulos y piezas, todas las cuales pueden utilizar indistintamente para ofrecer servicios de posventa. Sin embargo, cada uno tiene un coste diferente e implica su propio tiempo de respuesta. Sustituir un producto defectuoso por un producto final en espera es más rápido pero más caro que sustituir un módulo. Sustituir un módulo es más rápido y caro que sustituir un submódulo. Las empresas deben tener en cuenta esta jerarquía de productos a la hora de decidir qué piezas de repuesto almacenar.

Del mismo modo, las empresas pueden establecer una jerarquía de ubicaciones desde las que pueden suministrar piezas. El centro de distribución central, que se encuentra más alejado de los clientes, estaría en lo más alto de la jerarquía geográfica. Las existencias regionales y de campo estarían más cerca de los clientes y los fabricantes también podrían almacenar piezas directamente en las instalaciones de los clientes. Cuanto más lejos estén las reservas de los clientes, más lentas serán las respuestas de las empresas y menores serán sus costes. (Consulte la exposición «Lo que revelan las jerarquías».)

Qué revelan las jerarquías

Cuando un producto no funciona, el proveedor puede repararlo o sustituirlo de diferentes formas y en diferentes lugares. En la jerarquía de productos, cuanto más alto sea el

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La interacción entre las jerarquías geográficas y de productos ayuda a las empresas a decidir cómo desplegar los activos. La forma más rápida de que las empresas cumplan sus objetivos de respuesta sería sustituir los productos defectuosos por unidades de reserva que coloquen en las instalaciones de los clientes. Para ello, las empresas tendrían que colocar los recursos de lo más alto de la jerarquía de productos (productos completos) en las ubicaciones de la parte inferior de la jerarquía geográfica (sitios de los clientes). Esa sería la forma más cara de satisfacer una demanda de servicio, pero según las necesidades del cliente, puede que sea la más adecuada. Por ejemplo, una bolsa de valores que utilice los enrutadores de Cisco Systems incurrirá en un coste enorme si un router falla. Por lo tanto, Cisco debe asegurarse de que hay un router de repuesto en la oficina del cliente para minimizar el tiempo de inactividad.

Por el contrario, la forma más económica de satisfacer una demanda de servicio es reemplazar, desde la instalación central, solo las piezas rotas. Eso significa que las empresas tendrían que posicionar los recursos del final de la jerarquía de productos (componentes) en los lugares más altos de la jerarquía geográfica (centros de distribución centrales). Esta sería la opción más lenta porque los proveedores necesitarían tiempo para diagnosticar el problema. Como las empresas no pueden pronosticar fácilmente la demanda de recursos, deben desarrollar distribuciones de probabilidad de la demanda y tomar decisiones de asignación tras calcular las compensaciones de almacenar diferentes recursos en diferentes ubicaciones.

Estas decisiones de despliegue de recursos están interrelacionadas. La inversión en un artículo en un lugar influirá en las decisiones de inversión de muchos otros artículos en otros lugares. Por ejemplo, colocar una unidad de repuesto en las instalaciones de un cliente reducirá la demanda de piezas de emergencia en las ubicaciones regionales y sobre el terreno. Del mismo modo, invertir en acciones adicionales en un depósito central reducirá los plazos de entrega de las empresas para reponer las reservas regionales y de campo. Sin embargo, las decisiones suelen estar limitadas por el presupuesto de la organización de servicios. La asignación de un activo en particular a una ubicación específica afecta a las decisiones sobre qué otras piezas se pueden asignar a otras ubicaciones. Por lo tanto, un nivel de servicio alto para un cliente puede necesitar un nivel de servicio inferior para otro.

Un nivel de servicio alto para un cliente puede necesitar un nivel de servicio inferior para otro.

La mejor manera de que las empresas logren economías de escala es poner en común las piezas de repuesto. Las empresas suelen crear cadenas de suministro para cada producto de servicio. Ordenan que sus redes presten servicio a los clientes premium de ubicaciones cercanas y a los clientes no premium de lugares lejanos. Pero mantener varias cadenas de suministro es una solución ineficiente porque las empresas pueden utilizar los mismos materiales y recursos humanos para respaldar diferentes productos de servicio. Un motor puede sustituir tanto a un contrato de servicio premium como a un contrato de servicio estándar. En el negocio de los servicios, un activo es un activo, independientemente de quién lo utilice. Sin embargo, el problema es el fenómeno del viajero gratuito: el fabricante puede asignar a veces una pieza de repuesto retenida para satisfacer las necesidades de un cliente premium a un cliente que paga menos simplemente porque esta última demanda se produjo primero. Como alternativa, un gerente puede dividir los recursos disponibles en partes iguales entre los dos clientes, dando así al cliente premium una prioridad inferior a la prometida y al comprador estándar una prioridad superior a la prometida.

Para superar este dilema, las empresas deben elaborar normas de priorización. Piense en una situación en la que la cadena de servicio asigne el inventario disponible de una pieza de recambio por orden de llegada a cualquier cliente hasta que el inventario caiga a un nivel umbral. Por debajo de ese nivel, la red reservará el inventario solo para los clientes que paguen más y los clientes que paguen menos deberán esperar su turno. Por lo tanto, la empresa mantiene una prioridad más alta para el cliente premium y, al mismo tiempo, garantiza una reserva común. En la industria de electrodomésticos, donde los productos duran mucho y los precios no bajan rápidamente, el enfoque basado en normas puede resultar rentable. Otro enfoque sería que la red de servicio satisficiera la demanda de un cliente premium de un producto defectuoso (por ejemplo, un disco duro de 30 GB) ofreciendo un producto mejor, como un disco de 60 GB. En ese caso, la empresa compartiría el riesgo entre los productos mediante la sustitución, al tiempo que garantizaría un mayor nivel de servicio para ese cliente. Por ejemplo, en la industria de los ordenadores, las ventajas de utilizar unidades nuevas como piezas de repuesto son mayores que los costes de almacenar las existencias de las unidades antiguas, ya que el precio de los discos duros puede caer rápidamente.

Una vez que las empresas hayan descubierto dónde almacenar qué piezas de repuesto, pueden calcular los costes de respuesta a las averías. Entonces las empresas pueden crear una gama de productos de servicio, desde platino hasta plata. (Consulte la exposición «Creación de productos de servicio».)

Creación de productos de servicio

Una vez que las empresas hayan descubierto dónde almacenar qué piezas de repuesto, pueden determinar los costes de respuesta a las averías. Luego pueden ofrecer diferentes

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Las estrategias empresariales, las tecnologías de los productos y la información sobre las tasas de fracaso de los productos, que impulsan las decisiones de asignación de muchas empresas, cambiarán con el tiempo. Como resultado, los ejecutivos deben darse cuenta de los cambios en el entorno y responder con previsiones que les permitan reposicionar los recursos. Dada la complejidad que implica la gestión de los activos de servicios, las empresas deberían dividir el proceso de toma de decisiones en tres períodos de planificación. En el nivel más inmediato de planificación (días), las empresas deberían preocuparse por las decisiones de reposicionamiento, como el reabastecimiento, la asignación y el transbordo de los recursos. En el siguiente nivel (semanas o meses), los gerentes deben abordar el posicionamiento estratégico de los recursos materiales, humanos y de conocimiento. En el nivel más avanzado de planificación (años), las empresas deben tomar decisiones sobre la estrategia de servicios.

Una forma sencilla de entender la importancia de ajustar las cadenas de suministro de los servicios es ver ESPN. Ya sea que juegue al hockey sobre hielo o al tenis, los mejores atletas pueden moverse rápido en respuesta a las jugadas del oponente. Aunque tienen una gran capacidad de respuesta en tiempo real, estos competidores rara vez se apresuran en el último momento. Son maestros en hacer movimientos estratégicos mucho antes de que tengan lugar los eventos, anticipar las jugadas de los oponentes y preposicionarse para ganar jugadas. Ese es precisamente el enfoque que las empresas deben utilizar al diseñar sus cadenas de suministro de servicios posventa.

Supervise el rendimiento.

Las empresas deben supervisar el rendimiento de las cadenas de suministro de servicios porque las necesidades de los clientes cambian constantemente. Lockheed Martin, por ejemplo, tiene que hacer frente a una red fluida de instalaciones para mantener la electrónica de los aviones de combate F-18, ya que los aviones vuelan desde portaaviones que están en constante movimiento. Y cada vez que Dell gana un cliente comercial con ordenadores en muchos lugares, tiene que modificar la estructura de su red de servicios.

Hay dos tipos de métricas que resultan útiles en estos casos. Las métricas centradas en el cliente (como el tiempo de espera para la asistencia técnica, el tiempo de espera para el diagnóstico y el tiempo de espera para la entrega de las piezas) pueden ayudar a determinar la eficacia con la que una empresa crea valor para sus clientes. Las métricas centradas en el interior (como las tasas de llenado y los costes de obsolescencia de las piezas) pueden cuantificar la forma en que las empresas utilizan sus activos de servicio.

Las empresas inteligentes hacen un seguimiento de las tecnologías que pueden forzar cambios en las estrategias de servicio. En algunos sectores, por ejemplo, los equipos de comunicaciones bidireccionales inalámbricos ahora permiten a las empresas diagnosticar, supervisar y resolver los problemas de forma proactiva. Las empresas que utilizan estas tecnologías necesitan desarrollar nuevos tipos de redes de apoyo. Las empresas también harían bien en estar atentas a los nuevos tipos de rivales. Pensemos, por ejemplo, en el meteórico ascenso de Geek Squad en el no tan emocionante mundo de los servicios para ordenadores. Empezando con una sola persona en bicicleta en 1994, Geek Squad se ha convertido en una organización de más de 10 000 agentes que recorren las ciudades estadounidenses en Geekmobiles (el Volkswagen Beetle es el modelo preferido). Geek Squad, que Best Buy adquirió en 2002, reportó ingresos de 650 millones de dólares en 2005, lo que indica que los fabricantes de ordenadores deberían revisar sus estrategias de servicio.

Aprender de Cisco

Cisco Systems, el principal fabricante mundial de equipos de red, presta mucha atención a los servicios posventa, pero se enfrentó a un desafío hace algunos años. La división de defensa del cliente de la empresa, que generó 3 900 millones de dólares en ingresos en 2005, ofrece a los clientes servicios de solución de problemas y soporte de hardware y software para los cientos de productos que suministra. Estos productos incluyen servicios de garantía que obligan a Cisco a proporcionar piezas de repuesto a los clientes, así como contratos de servicio en virtud de los cuales la empresa debe entregar piezas de repuesto e ingenieros de campo según sea necesario. Para cumplir las decenas de miles de contratos que ha firmado, Cisco utiliza ingenieros de campo de Dimension Data, HP e IBM. Utiliza Choice Logistics, DHL, FedEx, Flash Global Logistics, Ryder System y UPS como servicios logísticos. Y utiliza Celestica, Foxconn Electronics, Jabil Circuit, Solectron y Teleplan para reparar piezas. Cisco ha creado una gran infraestructura, que incluye 800 centros logísticos, siete centros de distribución nacionales, 18 centros de reparación y cinco centros de procesamiento de devolución de materiales. La escala de la operación es impresionante, pero supervisarla y gestionarla es una pesadilla, sobre todo porque Cisco tiene que entregar una media de 720 000 piezas de repuesto y reparar 530 000 piezas cada año.

Cisco solía gestionar esta cadena de suministro de servicios con una heurística fácil de implementar. Por ejemplo, la empresa satisfacía las demandas de servicio de clientes prioritarios de ubicaciones cercanas (o de reenvío) y abastecía a otros clientes desde depósitos o ubicaciones centrales, como almacenes, que estaban más lejos. Sin embargo, la empresa no coordinó la política de almacenamiento entre las ubicaciones de avanzada y las centrales. También eligió los niveles de existencias para cada pieza y para cada ubicación en función del número de piezas utilizadas en el equipo que estaba ubicado en la zona que apoyaba el centro de servicio. Con el paso del tiempo, Cisco descubrió que la red era cada vez menos flexible y los niveles de inventario aumentaban.

Los ejecutivos de Cisco decidieron mejorar la gestión del inventario de piezas de repuesto de la empresa e implementaron un nuevo sistema basado en los principios que hemos descrito en este artículo. La empresa impulsó el proceso utilizando los historiales de demanda para generar previsiones probabilísticas de las necesidades de piezas. Como Cisco tiene que atender miles de llamadas de servicio todos los días, la empresa empezó a calcular sus opciones de asignación de recursos a diario en lugar de de forma intermitente. La empresa también empezó a contabilizar las interacciones entre las ubicaciones de almacenamiento a plazo y las ubicaciones de almacenamiento central. Eso aceleró el despliegue de los recursos, redujo los costes y redujo los tiempos de respuesta. El sistema rediseñado ayudó a Cisco a reducir su inventario de piezas de repuesto un 21% y, al mismo tiempo, a aumentar la satisfacción de los clientes. Está claro que Cisco domina la ciencia de los servicios posventa.• • •

Como todos sabemos, las empresas compiten ofreciendo valor a los clientes, en el que pueden influir en las tres etapas de la vida útil de un producto. Algunas empresas se centran en la fase de diseño, que determina las materias primas, las capacidades y el rendimiento del producto. (De hecho, el 80% de los costes de un producto se determinan cuando se diseña.) La mayoría de las empresas compiten en la siguiente fase, la producción. Como la mayoría de las empresas adoptan los mismos estándares en la fabricación, les resulta difícil distinguirse en este momento. La etapa final es la atención al cliente, que abarca la mayor parte de la vida útil de un producto. Aunque pocos ejecutivos se dan cuenta, el soporte posventa es la fuente de ingresos más duradera para los vendedores y requiere la menor inversión. Las empresas que ignoran el mercado de accesorios lo hacen por su cuenta y riesgo.