¿Sobrevivirá a la revolución de los servicios?

Elija casi cualquier periódico importante de los Estados Unidos hoy en día y encontrará la palabra O en alguna parte de la portada. Los artículos sobre la tercerización en el extranjero lamentan el movimiento de mano de obra a países extranjeros y los titulares de la subcontratación denuncian la pérdida de puestos de trabajo de clase media a manos de los contratistas. Últimamente, las palabras O se han combinado para sugerir que una camarilla empresarial empeñada en «exportar Estados Unidos» ha cedido puestos de trabajo estadounidenses bien remunerados y de cuello blanco a trabajadores bien formados pero menos costosos en la India y otros lugares.

El alboroto por la pérdida de puestos de trabajo en el servicio, que actualmente representan más del 80% del empleo en el sector privado en los Estados Unidos, no es simplemente un fenómeno estadounidense. Los empleos de servicio están en riesgo en todos los países desarrollados. En el Reino Unido, donde algunos afirman que hasta 50 000 puestos de trabajo se mudaron al extranjero en 2003, el tema es igual de frecuente e igual de polémico. Países como Alemania y Suecia también están sintiendo temblores políticos.

Ninguno de los ruidos es nuevo. El proteccionismo levanta su fea, aunque desacreditada, cara cada vez que las economías sufren una transformación importante. A veces, el proceso político se desarrolla para siempre, como ocurrió en los Estados Unidos en la década de 1980, cuando las empresas se pusieron a toda marcha en términos de competitividad y la economía se recuperó de manera brillante. A veces, las cosas salen mal, como ocurrió cuando el arancel de Smoot-Hawley de 1930 sobre los productos importados exacerbó la Gran Depresión. Entonces, como ahora, la sociedad y las empresas no tienen más remedio que enfrentarse a los hechos económicos sobre el terreno.

En mi opinión, la preocupación por la subcontratación y la tercerización en el extranjero distrae la atención del tema. Ni siquiera la pérdida del empleo es el problema. A pesar de lo difícil que es para las personas que tienen dificultades para encontrar trabajo en una economía en reestructuración, la situación del desempleo acabará resolviéndose con las jubilaciones de los baby boomers y la creación de empleo. (Fortuitamente, muchos puestos que se abran al jubilarse los boomers no estarán sujetos a movimientos al extranjero). El verdadero problema entonces es la pérdida de competitividad de los servicios. Ahora estamos inmersos en una oleada de cambios que podemos denominar la industrialización de los servicios. La competencia mundial va en aumento y algunos mercados de servicios están siendo invadidos por firmas extranjeras y nuevos participantes. La automatización también está transformando el sector de los servicios. Los nuevos sistemas de hardware y software que se encargan de las tareas de trastienda y recepción, como las operaciones de mostrador, la seguridad, la facturación y la toma de pedidos, permiten a las empresas prescindir de los puestos de oficina, contabilidad y otros puestos de personal. Y el autoservicio está teniendo un gran impacto: ¿Por qué utilizar una agencia de viajes cuando puede reservar su propio vuelo, reservar una habitación de hotel y alquilar un coche en línea?

Para sobrevivir a la revolución, las empresas de servicios de todo tipo deben empezar a defenderse, tal como lo hicieron sus primos fabricantes hace una generación, sometiéndose a un campo de entrenamiento de competitividad. El trabajo futuro requerirá cambios proactivos, de gran alcance y, a menudo, draconianos, que se centren en las preferencias de los clientes, la calidad y las interfaces tecnológicas. En concreto, las empresas tendrán que reconfigurar sus estrategias para encontrar nuevo valor a partir de fuentes existentes y desconocidas; desintegrar y reorganizar radicalmente sus procesos operativos; y reestructurar la organización para adaptarse a los nuevos tipos de trabajo y a las habilidades necesarias. En este artículo, sugeriré formas específicas en las que las empresas pueden prepararse para los cambios drásticos que se avecinan. Pero primero, analicemos más de cerca las fuerzas que impulsan la transformación del servicio.

Elegir su estrategia de industrialización

Las estrategias que elijan las organizaciones de servicios dependerán del trabajo que realicen y de a quién sirvan. Las empresas cuyos procesos empresariales son relativamente

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La cadena de información industrializada

Para entender lo que está sucediendo en el sector de los servicios, basta con revisar la transformación de la fabricación en los Estados Unidos, un referente debido a su peso económico y al ritmo de los cambios que ha experimentado. A principios del siglo XX, la fabricación pasó del cobertizo local a instalaciones de producción en masa a gran escala. Para 1950, el sector manufacturero empleaba al 34% de todos los trabajadores de los Estados Unidos.

Cincuenta y tres años después, el panorama era muy diferente. En 2003, la industria manufacturera representaba solo el 12% de los empleos en EE. UU. En los tres años transcurridos entre 2000 y 2003, se perdieron más de 2 millones de puestos de trabajo en la industria estadounidense debido a la subcontratación en el extranjero y la competencia mundial. Las empresas que demostraron flexibilidad y adoptaron nuevas estrategias, como IBM, GE e Intel, han sobrevivido y han tenido éxito. Empresas como Zenith, American Motors y RCA, que seguían afianzadas en antiguos puestos, se han ido. Muchos otros, como GM y Xerox, siguen esforzándose por recuperarse de la inercia del pasado.

Las empresas de servicios corren ahora una suerte similar. En un estudio profético realizado para el Banco Mundial con datos de empleo de 1990, Uday Apte, de la Universidad Metodista del Sur, estimó que alrededor del 10% de los empleos del sector de servicios de EE. UU. podían subcontratarse, trasladarse al extranjero o automatizarse; otros países del G7 mostraron un patrón similar. Un proyecto de investigación en curso en el Centro de Gestión de la Economía de la Información de la UCLA confirma con los datos actuales que, en términos absolutos, podrían perderse unos 10 millones de puestos de trabajo en el servicio por todas las causas. Este estudio incluye encuestas y entrevistas con 300 altos directivos de TI y material de casos de más de 100 empresas de varios países, así como análisis de datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, la Oficina de Estadísticas Laborales y la Oficina del Censo de los Estados Unidos.

La pérdida de puestos de servicio no es el resultado de una historia de amor caprichosa y sin precedentes con las o palabras. La subcontratación y su complemento, la integración vertical, han formado parte del repertorio estándar de prácticas empresariales desde que existieron los comerciantes. El principal impulsor del cambio detrás de la revolución de los servicios es la tecnología. Olvídese de la autopista de la información, la Ley de Moore y las maravillas de la conexión inalámbrica. Más bien, piense en la tecnología como la creación de una línea de ensamblaje de información: la información hoy en día se puede estandarizar, crear por encargo, ensamblar a partir de componentes, recoger, empaquetar, almacenar y enviar, todo ello mediante procesos parecidos a los de la fabricación. La información industrializada se hace cada vez más eficiente, menos costosa y más automatizada. Los costes de logística y almacenamiento son mínimos; solo importan la mano de obra y la propiedad intelectual.

La información actual se puede estandarizar, crear por encargo, ensamblar a partir de componentes, recoger, empaquetar, almacenar y enviar.

Piense en lo que sucede en una empresa que requiere mucha información, la industria del diagnóstico por imagen. Nacido en la década de 1980, cuando las tomografías computarizadas, la radiografía, la ecografía y las máquinas de fax se generalizaron por primera vez, el diagnóstico por imagen implicaba varios procesos discretos y personas, todas las cuales estaban ubicadas juntas, normalmente en un hospital grande. Un médico remitió a un paciente al departamento de radiología, donde un tecnólogo realizó una gammagrafía en una máquina. La imagen de la película pasó al radiólogo, quien la inspeccionó en busca de algo sospechoso. El radiólogo grabó su interpretación de la imagen en una cinta de audio, que se trasladó a un transcriptor médico mientras la radiografía física se enviaba a un almacén de películas del tamaño de un campo de fútbol. Posteriormente, el informe transcrito se envió por fax o correo al médico.

Sin embargo, con la tecnología actual, se puede reconfigurar todo el proceso. Un tecnólogo puede escanear a un paciente en un lugar conveniente haciendo funcionar una máquina desde un escaparate o incluso desde un remolque móvil. Las imágenes se pueden enviar electrónicamente al radiólogo que realiza el diagnóstico, que puede estar en una clínica a muchos kilómetros de distancia, o directamente al médico remitente. El software de reconocimiento de voz transcribe los diagnósticos o las transcripciones se pueden realizar en el extranjero. Se están desarrollando herramientas de software inteligentes para ayudar en el diagnóstico real y, algún día, es posible que incluso sustituyan al radiólogo en determinados problemas.

¿Quién gana? Sin duda, el cliente, que disfruta de una mayor comodidad y unos costes más bajos. La empresa de imágenes subcontratada disfruta de las ventajas de las economías de escala, el fácil mantenimiento y las compras por volumen. ¿Quién pierde? Los transcriptores y todos menos los mejores radiólogos. Los hospitales también pierden ingresos, aunque ahorran algo de dinero al subcontratar un servicio complejo.

Así, vemos que los mismos fenómenos que alteraron para siempre los servicios, como la simple entrada de datos y el procesamiento de tarjetas de crédito, ahora están afectando a servicios empresariales más interactivos y complejos (TI, estudios de mercado y gestión de contenido) y a las tareas administrativas (contabilidad, declaraciones de impuestos, gestión de datos, facturación y servicio de atención al cliente). Otros campos que requieren mucha información, como la ingeniería, la gestión, la publicación, los servicios financieros y la educación, no se quedan atrás. A medida que la tecnología convierta los servicios de información en componentes industrializados de una línea de montaje, la competencia mundial y la subcontratación en el extranjero irán ganando puestos de trabajo. Mientras tanto, los trabajos en los servicios físicos (enfermeras, trabajadores de la construcción, albañiles, conserjes, trabajadores de restaurantes y hoteles, mecánicos, etc.) permanecerán localizados y protegidos por las interrupciones. (Para obtener más información sobre el movimiento mundial de los empleos de servicio, consulte la exposición «Mapeo de la migración de los servicios»).

Mapeo de la migración del servicio

Si bien sigue siendo minúsculo en términos absolutos, el comercio mundial de datos y conocimientos crece rápidamente. Sorprendentemente, este comercio de información no sigue el

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La industrialización de los servicios plantea preguntas fundamentales que los ejecutivos de las organizaciones de servicios deben hacerse: ¿Cuáles son las posibles consecuencias de reorganizar nuestra propuesta de negocio? ¿Cómo afectarían el rediseño y la mercantilización de nuestro servicio a los diferentes actores de la cadena de la información? ¿Existe la oportunidad de que participemos en una nueva área? Siendo realistas, ¿qué podría pasar para nuestro sector? ¿Cómo podemos seguir siendo relevantes y competitivos en un sector transformado?

Para evitar el destino de muchas empresas de fabricación, las empresas de servicios deben rechazar las cosas como de costumbre y enfrentarse al hecho del cambio. Deberían analizar detenidamente su estrategia, empezando por un análisis cuidadoso de su propia cadena de información de principio a fin. Así como dominar la cadena de suministro es clave para lograr la eficiencia de la fabricación, dominar la cadena de información integral dará a las empresas de servicios una ventaja competitiva. En particular, las empresas pueden adelantarse a la competencia centrándose en los eslabones de la cadena olvidados o ignorados. Deberían recopilar consejos útiles de sus clientes, que buscan más opciones, más control, costes más bajos, más contacto y un servicio de mayor calidad del que reciben actualmente.

Volver a conectar al cliente

A medida que la tecnología afecta a la economía básica de la información de los servicios, el equilibrio de poder y la distribución de los beneficios en una industria pueden cambiar radicalmente. Destrucción creativa es el nombre del juego. Un cambio inteligente que una empresa haga desde una distancia aparentemente lejana puede repercutir en el sistema y dejar a los antiguos grandes actores en remansos en declive.

¿Dónde deberían empezar las empresas de servicios a buscar una ventaja competitiva? Deberían empezar por los clientes, especialmente los desatendidos o mal atendidos. Aunque todos sabemos que los clientes quieren que las empresas se anticipen a sus necesidades, hacerlo es especialmente importante para las empresas de servicios. Esto se debe a que la mecánica del comportamiento de los consumidores desempeña un papel mucho más importante en las cadenas de información (en las que los clientes participan directamente en los procesos de servicio) que en las cadenas de suministro. Al desarmar una cadena de información (desintegrarla), podemos ver todo tipo de oportunidades para las empresas emprendedoras.

Comportamiento de los clientes.

A las empresas que dediquen tiempo y dinero a entender las preferencias de los clientes y a desarrollar servicios específicos para clientes especializados les irá bien. Esto adquiere aún más importancia a medida que las empresas trasladan todos o una parte de sus negocios a Internet.

Una empresa que ha hecho un buen trabajo al entender el comportamiento de los consumidores y, al mismo tiempo, mantener un nicho único es Edmunds.com. Fundada en 1966, Edmunds Publishing vendió una vez una conocida serie de libros destinados a compradores de coches nuevos y usados. Hoy en día, el negocio editorial de Edmunds es secundario. En cambio, la empresa gestiona un sitio web interactivo que es una fuente de información completa para los compradores de coches. Al dar el salto a Internet, Edmunds.com contrató a psicólogos de consumo para estudiar el comportamiento de los internautas y experimentó intensamente con el diseño y la maquetación de sitios web. Si bien sus primeros sitios nunca habrían ganado premios por su diseño llamativo, se crearon cuidadosamente para responder a las preferencias de los clientes en cuanto a sencillez, facilidad de uso y personalización. En consecuencia, a lo largo de los años, la empresa ha acumulado docenas de premios de organizaciones como J.D. Power and Associates.

Demografía.

Las empresas deberían encontrar formas de atender a poblaciones en crecimiento pero descuidadas. Pensemos en el caso de Wells Fargo Bank, pionero de la banca en línea. Como casi todos los competidores han seguido a Wells Fargo en la Web, el banco ahora intenta diferenciarse experimentando con algunos programas únicos en el mundo físico. Por ejemplo, en sus bastiones de la costa oeste, el banco ha creado servicios adaptados a la comunidad hispana. Las cuentas Intercuenta Express facilitan a los clientes la transferencia de dinero a los bancos de México y el matrícula, un carné de identidad emitido por el consulado de México, se acepta como prueba de identidad para abrir una cuenta. Wells Fargo incluso tiene un programa para que los clientes hispanos organicen cenas en hogares locales para dar a conocer el banco a los vecinos, algo así como una fiesta de banca en Tupperware. Los nuevos clientes están acudiendo en masa al banco. Abre aproximadamente 22 000 cuentas al mes en este grupo demográfico desatendido.

Mantener la pelota en juego.

Desarmar y volver a montar la cadena de información hace que algunas empresas pierdan el contacto con sus clientes. Las empresas que subcontratan el servicio de atención al cliente, en particular, tienden a perder de vista al cliente. La mayoría de nosotros hemos experimentado la sensación de desconexión e impotencia que nos traen las empresas miopes que han intentado ahorrar dinero subcontratando sus centros de llamadas, facturación o comunicaciones por correo electrónico. Las empresas que se centren en ofrecer un servicio con capacidad de respuesta y sin errores tendrán una ventaja competitiva. Dell, por ejemplo, ha decidido devolver algunas operaciones de servicio al cliente a los Estados Unidos desde la India porque los clientes corporativos han protestado contra las transferencias.

Servicio integral y personalizado.

Los clientes buscan cada vez más comprar en empresas que ofrecen un servicio integral. Compañías como Virgin Atlantic Airways, que ofrece a los titulares de billetes en clase ejecutiva un servicio de limusinas gratuito y un «check-in con servicio de autoservicio», tienen la idea correcta. En los últimos años, han crecido cientos de servicios de conserjería que intentan hacerse cargo de las innumerables tareas diarias (compras, lavandería, trabajos de jardinería, reparaciones del hogar) que nos atormentan a todos. Las firmas de servicios financieros se están esforzando por ofrecer al cliente un supermercado financiero completo. La lección para las empresas de servicios es que, en lugar de competir por los eslabones individuales de la cadena, deberían competir por la propia cadena, lo que les da las máximas oportunidades de encontrar áreas de beneficio.

En lugar de competir por los eslabones de la cadena, las empresas de servicios deberían competir por la propia cadena.

A medida que aumenta la competencia, los clientes esperan que las empresas de servicios anticipen sus necesidades y las satisfagan más que nunca. Algunos hoteles, por ejemplo, hacen todo lo posible para evitar que los clientes habituales tengan que pedir cualquier cosa. Todos, desde el conductor de la limusina hasta el ama de llaves, saben qué periódico lee, qué vinos y aperitivos prefiere en el minibar y cuántas almohadas le gustan en la cama. (Para obtener más información sobre el uso de la tecnología para anticipar las necesidades de los clientes, consulte «Diamonds in the Data Mine» de Gary Loveman en la edición de mayo de 2003 de HBR.)

Entrega a pantallas.

En el mundo conectado, la cadena de información termina en un aparato o una herramienta que afecta directamente al comportamiento de los consumidores. Los PDA, los teléfonos, los televisores, los ordenadores personales y varias otras cajas y pantallas competirán por la atención del cliente. Los clientes esperan acceder a la información en cualquier momento y lugar; interfaces sencillas, posiblemente activadas por voz; y personalización, capacidad de respuesta y flexibilidad. A medida que los proveedores de telecomunicaciones, los fabricantes de electrodomésticos, las empresas de sistemas operativos y los proveedores de servicios de Internet intensifican su feroz batalla por el control del cliente, las empresas de servicios tienen la oportunidad de dominar la pantalla y el aparato más cercano al cliente. El diseño del servicio y la interfaz, más que el dispositivo o la tecnología, es lo que confiere el éxito.

Una empresa que ha capturado el terreno estratégico —al menos en un país— es NTT DoCoMo en Japón. NTT DoCoMo sabe cómo entregar información al cliente de la manera correcta. Presentado con una mísera velocidad de comunicación de 9 kbps, su dispositivo portátil iMode es más que un simple servicio de telefonía móvil. Ofrece una gama de servicios económicos, como el acceso a Internet a través de las redes de datos de NTT y los servidores iMode y, por lo tanto, el acceso a una variedad de servicios y contenidos. iMode cuenta actualmente con más de 40 millones de suscriptores. Una parte importante de los ingresos de iMode proviene del contenido vendido en la plataforma iMode. Los bancos y las revistas en línea, por ejemplo, pagan por una colocación favorable de su contenido en la pantalla de iMode. NTT DoCoMo utiliza su dispositivo para reclamar un grado desproporcionado de poder y control sobre otros actores de la cadena de la información, del mismo modo que la hegemonía de Microsoft sobre el sistema operativo de los ordenadores de sobremesa le permite dictar las normas de informática de oficina. Otras ganadoras en el futuro serán las empresas que ofrezcan soluciones intuitivas y experienciales, junto con paquetes de servicios y contenido, a pantallas, interfaces y dispositivos.

Ninguna de estas sugerencias pretende ofrecer un recurso final. Pero está claro que las empresas de servicios deben centrar sus esfuerzos en superar la sensación de desencarnación y despersonalización que la tecnología ha creado entre las empresas y los clientes.

Las palabras con R: realinear, rediseñar, reestructurar

La empresa que mejor comprenda y anticipe las necesidades de los clientes, ofrezca un servicio constante y de alta calidad y se conecte con el cliente a través del canal que prefiera gana. Para hacer frente a esos desafíos, los altos directivos deben someterse a un campo de entrenamiento sobre competitividad y, en el proceso, renovar la estrategia, las operaciones y la organización de su empresa.

Realinear la estrategia.

Al intentar establecer un vínculo directo con los clientes, las empresas tendrán que revisar sus ofertas, estructuras de costes y plataformas competitivas para adaptarse a la reducción de la cadena de información y a los cambios en las demandas y el comportamiento de sus clientes.

Pensemos en las divisiones de publicación legal de Thomson, un gigante editorial mundial. En los días anteriores a la publicación electrónica, la empresa imprimía y distribuía información en papel sobre las decisiones de los tribunales estadounidenses, los nuevos proyectos de ley y las enmiendas. A medida que los tribunales empezaron a publicar material electrónicamente, se puso en tela de juicio el papel de la editorial. Al entender que no era propietario de la propiedad intelectual legal, Thomson se rediseñó para convertirse en una empresa de embalaje y envío de información, un esfuerzo organizativo difícil y de gran alcance que duró una década. En lugar de operar líneas de productos paralelas y distintas, la empresa decidió centrar sus operaciones en las bases de datos centrales de documentos electrónicos; los sistemas de software se encargaron de las tareas, desde la indexación hasta la cita. Como resultado, se podrían cortar, cortar en cubos y fijar precios de la base de datos un montón de nuevos productos especializados. Si bien Thomson redujo su necesidad de abogados y profesionales del derecho, aumentó las filas de gerentes con conocimientos tecnológicos y orientados a las operaciones. En la actualidad, Thomson se posiciona como uno de los principales editores electrónicos de información legal, fiscal y contable del mundo, además de líder en datos científicos y técnicos, aprendizaje y evaluación.

En este ejemplo, vemos lo que ocurre cuando la nueva tecnología cambia la relación entre las fuentes, los servicios, los canales y los clientes. En los mercados de Thomson, la velocidad triunfa sobre el conocimiento y el procesamiento profesionales. Muchas tareas pasan a manos de los clientes como autoservicio. Los profesionales pierden el estatus y el control. Las operaciones y la tecnología se centralizan más, al menos temporalmente. Y a medida que el servicio se convierte en mercancía, la competencia se intensifica y la diferenciación se hace vital.

Procesos de rediseño.

A medida que avance la revolución de los servicios, no solo todas las empresas tendrán que entender sus procesos de trabajo con la información, sino que también querrán examinar cada etapa del proceso: ¿Debería realizarse en la sede o sobre el terreno, cerca o en el extranjero, internamente o en algún rincón lejano del mundo? Los procesos, en otras palabras, deberán ser mucho más específicos y gestionarse con mucho más cuidado que nunca. En la mayoría de los casos, los procesos deberán estar estrechamente sincronizados con los de otras empresas y con los clientes, que pueden colaborar y participar de forma rutinaria en la producción de la producción.

El IndyMac Bank, con sede en Los Ángeles, pionero de la banca electrónica, se está convirtiendo en una «fábrica» de hipotecas en línea. La empresa ve el proceso clandestino de originación de préstamos como un proceso de recopilación de información seguido del análisis crediticio, la suscripción, la aprobación y el cierre, en el que se reúnen unas 15 partes discretas en un producto acabado. IndyMac ha distribuido algunos de estos procesos a diferentes puntos de los Estados Unidos; está previsto que algunos procesos de contacto con los clientes se trasladen a centros de llamadas del extranjero. Otros procesos clandestinos, como el análisis crediticio, están parcialmente automatizados. Los aspectos del análisis más complejos y basados en juicios, como la suscripción y la aceptación, siguen en manos de expertos en los Estados Unidos. Todos estos procesos están cosidos en la parte trasera. En primer lugar, hay una plataforma automatizada y basada en normas llamada e-MITS, que permite a los clientes y corredores solicitar hipotecas en línea y automatiza ciertas tareas de evaluación de las solicitudes, fijación de precios basada en el riesgo y garantías de tipos de interés fijos.

Cuando un cliente solicita un préstamo en línea, el software garantiza que se cumplen todos los requisitos necesarios. Si falta información, el software informa al cliente. Pedir a los clientes que introduzcan la información correcta reduce en gran medida el trabajo para la IndyMac y evita varias iteraciones de la aplicación. Los clientes, a su vez, reciben las respuestas en minutos y no en días. Como resultado del esfuerzo de la IndyMac por agilizar el proceso hipotecario, su rendimiento en la suscripción de préstamos pasó del 30% en 1993 a más del 80% en 2003.

Una firma experta como IndyMac tiene un aspecto muy diferente al de una empresa de servicios tradicional en términos de personas, procesos y procedimientos. Pero revisar el diseño de un servicio tradicional no es cosa de una sola vez. Como los cambios tecnológicos y de infraestructura, la competencia y la reestructuración de la industria son continuos, las empresas de servicios necesitan experimentar y ajustar sus sistemas constantemente si quieren negociar estos cambios de manera sostenible.

Reestructuración de la organización.

La reorganización de los procesos requiere un cambio organizativo. La banca en línea y los cajeros automáticos ya han desplazado a los cajeros, y los billetes electrónicos y las máquinas de facturación automática están obligando a las agencias de viajes y al personal de los mostradores de las aerolíneas a buscar nuevos trabajos. Pero esa automatización solo sustituye a las personas por la tecnología. Se necesitan cambios más profundos y los líderes deberán rediseñar constantemente sus organizaciones para adaptarlas a las nuevas condiciones y, al mismo tiempo, garantizar que el cliente no se pierda en el proceso.

¿Cómo puede una empresa de servicios que se enfrenta a la industrialización crear de manera realista una organización de aprendizaje tan adaptativa? Un enfoque común es llamar a consultores para que le den sugerencias sobre los tipos de capacidades que hay que añadir. No es un mal primer paso, pero solo funciona en situaciones relativamente simples. La gestión continua de los cambios requiere capacidades internas. Otra solución a corto plazo es pasar de las responsabilidades laborales individualizadas a una estructura basada en equipos, es decir, centrar los equipos ejecutivos y los grupos de trabajo en las cuestiones clave y no en las funciones. Pero con el tiempo, este enfoque es difícil de mantener, porque el desempeño individual es más difícil de identificar y la responsabilidad se difumina.

Un enfoque radical, pero más sostenible, consiste en construir la organización en torno a la cadena de información y valor reestructurada. La oficina principal asume la responsabilidad de la experiencia del cliente; la trastienda gestiona los procesos internos invisibles para el cliente; y una tercera organización es responsable de gestionar las asociaciones (proveedores y coproductores). Es probable que los tres estén en constante cambio. Lo más importante es que estos tres grupos pueden y deben superponerse; la flexibilidad y la comunicación constante entre ellos son fundamentales. Al igual que los grupos de trabajo, estos grupos tienen que ser capaces de vivir con un poco de confusión en sus definiciones de tareas y estar dispuestos a compartir responsabilidades con otros grupos.

¿Qué tipo de nuevas habilidades necesitarán más las empresas? En primer lugar, querrán asegurarse de entender el impacto de las nuevas tecnologías, estrategias y canales en el comportamiento de los clientes. Es posible que los equipos de dirección necesiten incluir gerentes capacitados en nuevas áreas: un director de diseño de experiencia, un director de ingeniería de experiencia, un jefe de prestación de servicios globales, etc. En segundo lugar, los expertos en tecnología deberán estar distribuidos por toda la organización, en lugar de concentrarse en un grupo de TI independiente. En tercer lugar, los directores de relaciones con proveedores y socios ocuparán un lugar importante en la nueva estructura y tendrán que aprender a tratar con los nuevos aliados y organizaciones globales. Por último, dado que los empleados de la nueva empresa de servicios pueden estar repartidos por todo el mundo, la dirección tendrá que adaptarse a una fuerza laboral más diversa. Algo de esto no es nuevo para las empresas multinacionales. Pero es muy posible que sea muy nuevo para las organizaciones de servicios tradicionales.

Las empresas de servicios querrán considerar la posibilidad de contratar ejecutivos capaces de hacer frente a los cambios cada vez más rápidos que experimentará el sector. Sin embargo, gestionar los cambios en los rangos ejecutivos será difícil, ya que la experiencia puede convertirse en una carga cuando es probable que el futuro sea muy diferente al pasado. Muchos altos directivos tardarán en volver a aprender cómo funcionan sus industrias y se verán marginados. Cuanto más flexible sea el gerente, mayores serán sus posibilidades de supervivencia. Una sugerencia es contratar a ejecutivos de empresas manufactureras mundiales que lleven las cicatrices de la guerra por la competitividad, como hicieron los bancos y las empresas de servicios públicos cuando contrataron a gerentes de empresas desreguladas.• • •

La industrialización de los servicios ya está aquí, y la subcontratación y la tercerización en el extranjero son solo una parte de la revolución. La automatización, el autoservicio de los clientes y la competencia mundial se han sumado a la mezcla, lo que representa una amenaza y una oportunidad importante para todas las empresas de servicios. La pérdida, la reestructuración y la transformación de los servicios continuarán, e incluso se acelerarán, en un futuro próximo. Aunque los cambios no irán acompañados de un desempleo significativo excepto durante un período de transición difícil, no cabe duda de que implicarán un panorama radicalmente diferente para las empresas, los directivos y los trabajadores.

Al final, los supervivientes de la revolución de los servicios serán aquellos que entiendan que las oportunidades están en eliminar y suplantar los eslabones de la cadena de información y también en entender cómo se está reestructurando la cadena. Una vez que entiendan sus propias cadenas de información de principio a fin, las empresas deben empezar a reorganizar las estrategias, los procesos y las personas para el desafío que se avecina. Sobrevivir al campo de entrenamiento de competitividad será difícil, pero la alternativa podría ser un desastre.