¿Perdurará el legado?

«General Motors no es la organización adecuada para ejecutivos puramente intuitivos, pero proporciona un entorno favorable para hombres capaces y racionales… El grupo no siempre tomará una mejor decisión que la que tomaría cualquier miembro en particular; incluso existe la posibilidad de que algunos bajen el promedio. Pero en General Motors creo que el registro muestra que hemos subido el promedio».

Alfred P. Sloan, Jr. Mis años con General Motors 1963

«¡Ser CEO es una locura! … Exagerado. Salvaje. Divertido. Indignante. De locos. Pasión. Movimiento perpetuo. El dar y recibir. Reuniones hasta bien entrada la noche. Amistades increíbles. Buen vino. Celebraciones. Excelentes campos de golf. Las grandes decisiones en el juego real. Crisis y presión. Muchos columpios. Unos cuantos jonrones. La emoción de ganar. El dolor de perder».

Jack Welch (con John A. Byrne) Jack: Directamente desde las tripas 2001

Si quiere entender la cultura y la dinámica de las empresas estadounidenses y cómo se gestionaron y dirigieron las organizaciones empresariales durante el último siglo, estos dos libros fundamentales son de lectura obligatoria. Las diferencias entre ellos y los hombres que los escribieron son llamativas, incluso profundas. Los títulos típicos de los capítulos de Sloan son «El motor ‘refrigerado por cobre’», «Estabilización», «GMAC» y «El cambio anual de modelo». Las ilustraciones son igual de secas, con subtítulos como «Dibujo de los viejos de 1897», «Los primeros años de la planta de Buick» y «Locomotora eléctrica diésel». Los títulos de los capítulos de Welch se leen como los titulares de su periódico favorito, el Correo de Nueva York: «Volar el techo», «The People Factory», «Boundaryless» y «Una breve reflexión sobre el golf». Las ilustraciones de Jack incluyen, además de reproducciones de sus famosas notas manuscritas, fotografías de Welch con los jefes de estado —desde la reina Isabel II, Mijaíl Gorbachov y Jiang Zemin hasta los tres últimos presidentes de los Estados Unidos— y todo tipo de instantáneas de Welch chocando los cinco con Rushmorean Fortuna 100 tipos como Bill Gates y Warren Buffett.

Conocí al Sr. Sloan en el MIT a mediados de la década de 1950. Era correcto, reservado y formal, más brahmán que barón, y ocultó con bastante éxito a una de las mentes empresariales más creativas de la primera mitad del siglo XX. No puedo imaginarme a nadie llamando «Al» al Sr. Sloan, como tampoco me imagino a alguien llamando a Jack «Sr. Welch». Welch es descarado y audaz, un tío de chicos, cuya frase distintiva sobre alguien que le gusta o admira es: «Es un tipo valiente». Fue el CEO más idolatrado y admirado de la segunda mitad del siglo pasado. Un montón de biografías y portadas de revistas, en todo, desde Semana de los negocios a Vanity Fair, entusiasmado con sus logros. La guinda del pastel fue reciente Fortuna portada que lo proclama «gerente del siglo».

Pero a pesar de todas sus diferencias, estos dos titanes comparten similitudes fascinantes y sorprendentes. Ambos eran miembros de la organización. Sloan trabajó en GM 45 años; Welch estuvo en GE 41 años. Sloan inventó el concepto de corporación moderna; Welch lo hizo funcionar. Ambos fueron agentes de cambio que pudieron transformar organizaciones obstinadamente jerárquicas en nuevas formas adecuadas a su época, Sloan a través de lo que él llamó «descentralización federal» y Welch a través de «diversidad integrada». Ambos redefinieron el lenguaje de los negocios y utilizaron su retórica e ideas para animar y alinear a sus vastos y diversos grupos de población. Lo más importante de todo es que ambas cambiaron el rostro de las empresas estadounidenses y rediseñaron la forma en que se dirige las grandes empresas.

Alfred P. Sloan inventó el concepto de corporación moderna; Jack Welch lo hizo funcionar.

No es exagerado decir que Welch es responsable, al menos en parte, del asombroso resurgimiento de la economía estadounidense en los últimos 15 años. Y pocos discutirían que ha sido el modelo a seguir para muchos otros directores ejecutivos o que su forma de pensar sustenta muchas de las mejores y más apreciadas prácticas empresariales actuales. Su preeminencia es bien merecida. Hacer crecer una empresa valorada por el mercado en$ 13 mil millones cuando se hizo cargo en 1981 de un gigante que valía más de$ 400 000 millones cuando se retiró el año pasado es lo que se denomina creación de riqueza, a lo grande. El 21 de septiembre de 2001, dos semanas después de la salida de Welch, GE anunció que estaba de nuevo en camino de obtener beneficios de dos dígitos en el año, con varias de sus principales unidades de negocio que superaban las 20%. Ese fue el mismo día en que el mercado cayó un 14%%, es el peor día desde la Depresión.

Pero al leer su autobiografía y reflexionar sobre su carrera, me surgió una pregunta: ¿Seguirá Jack Welch siendo el modelo a seguir para las futuras generaciones de líderes? En otras palabras, ¿su modelo de gestión será el ¿modelo de gestión?

Parte de la respuesta, sin duda, no está en Welch sino en la sociedad. Joseph Campbell dijo una vez: «En la época medieval, cuando se acercaba a la ciudad, la catedral le llamaba la atención. Hoy en día, son las torres del comercio. Son negocios, negocios». Incluso cuando pido a mis alumnos de pregrado que nombren a sus líderes más admirados, después de que citen a sus familiares y entrenadores del instituto, y después de implorarles que nombren a figuras públicas que no sean millonarios de apoyos como Michael Jordan y Tiger Woods, he aquí que algunos líderes empresariales reciben una mención. Sin embargo, casi nunca citan a ningún político, a menos que, como Lincoln o JFK, esté enterrado sano y salvo. Las respuestas de los estudiantes reflejan tanto la observación de Campbell como una que considero aún más significativa: que en las últimas dos décadas, la historia más importante y poco denunciada es cómo el mercado superó a la política. Parafraseando a Campbell, nos hemos convertido en una sociedad con resultados finales, y eso explica mucho de nuestra veneración por directores ejecutivos como Welch.

Por supuesto, todo eso puede cambiar como resultado de los ataques terroristas del otoño pasado. La gente, una vez más, recurre a los líderes públicos en busca de dirección y significado, del mismo modo que mi generación recurrió a FDR y Churchill. Thomas Mann observó: «En nuestro tiempo, el destino del hombre presenta su significado en términos políticos». Pero al menos durante el último tercio del siglo XX, el destino se ha expresado en términos empresariales. Quizás un resultado positivo de la tragedia del 11 de septiembre sea el renacimiento del liderazgo político y público. Quizás los jefes de gobierno sustituyan a los administradores del comercio a la hora de establecer el estándar para el liderazgo futuro. Sin embargo, para que esto suceda, nuestras prioridades y valores nacionales tendrán que cambiar para que podamos contratar y educar a los mejores y más brillantes para el deber cívico. Y, al mismo tiempo, tendremos que analizar críticamente el legado de un líder como Jack Welch.

¿Quién es Jack Welch? Creció en Salem, Massachusetts, una ciudad de clase trabajadora al norte de Boston. Era hijo único, criado estrictamente por un padre que trabajaba como conductor para los ferrocarriles de Boston y Maine y por una madre extraordinariamente devota y decidida llamada Grace. Si quiere entender cómo dirigió GE y solo tiene tiempo de leer un capítulo de su libro, pase al primer capítulo, el de su infancia. Las duras lecciones de amor de su madre («la persona más influyente de mi vida», la llama Welch) las reencarnó más tarde su hijo en los valores y creencias que él inculcó en la cultura de GE.

Por poner solo dos de los muchos ejemplos vívidos: cuando Jack jugaba al hockey en el Salem High y el equipo fue derrotado por sus antiguos rivales en un partido de tiempo extra, «lo perdió», lanzando con furia su palo de hockey a lo largo de toda la pista y regresando al vestuario. Momentos después, Grace irrumpió por la puerta, agarró a Jack por los hombros y, delante de su entrenador, sus compañeros de equipo y, a pesar de todo eso, su Dios, gritó: «¡Eres un imbécil! Si no sabe cómo perder, nunca sabrá cómo ganar. Si no lo sabe, no debería jugar». Welch nunca permitió que sus colegas de GE se distrajeran o desmoralizaran por los reveses. Se levantó y siguió adelante, siempre centrado en la victoria final.

Aún más reveladora es la advertencia que Grace le dio a Jack y que lo guiaría durante todo su mandato en GE: «No se engañe. Así son las cosas». Cuando Welch, en contra de todos los consejos, estaba decidido a cambiar el enfoque de GE de construir reactores nucleares a darles mantenimiento, su desafío más difícil fue librar a la gente de sus ilusiones sobre el negocio. «Me costaba conseguir que la gente viera una situación por lo que es y no por lo que era, o como esperaba que fuera», recuerda en su libro. «La admonición que me hizo mi madre hace muchos años era igual de importante para GE».

Jack Welch ha sido tanto una fuente como un centro de intercambio de ideas. Decenas de conceptos, eslóganes y neologismos recorrieron su febril cerebro y ahora salpican el léxico empresarial. Piense en ellos: gerentes de «entrenamiento», «diferenciación», «jugadores A, B y C», «falsa amabilidad» (como no despedir a alguien que es incompetente), «curvas de vitalidad», «Six Sigma», «gestionar suelto, gestionar con fuerza», «sin límites», «empleabilidad», «tipo 1, 2, 3 y 4» gerentes. Hay muchos más. Pero, para evitar escribir un glosario, permítame intentar explicar la religión galesa a través de lo que llamaré sus «dos trinidades de la administración».

Trinity I: Confianza en sí mismo, sencillez, velocidad. Una cosa que Welch entendió desde el principio —años antes de que nos llegara la era digital las 24 horas del día, los 7 días de la semana— es que en nuestra turbulenta sociedad la velocidad es la reina. El historiador Stephen Kern observó que «los seres humanos nunca han optado por algo más lento». Welch está de acuerdo. «¿Quién quiere ir despacio?» preguntó una vez. «¿Se imagina a alguien en su sano juicio diciéndole a su personal: ‘Seamos despacios’, por el amor de Dios?» Para ir rápido, sostiene Welch, se necesitan personas seguras de sí mismas, personas que no le hagan perder el tiempo con montones de artículos o con una fantasía académica. Las personas seguras de sí mismas lo hacen simple y la sencillez hace que usted sea rápido.

Trinity II: Personas, dólares, ideas. Welch gastó al menos 60% de su tiempo eligiendo, desarrollando y despidiendo gente. Entrevistó personalmente a todos los candidatos prometedores para los 500 mejores puestos de GE. La empresa siempre había tenido un excelente programa de desarrollo ejecutivo, que a menudo superaba a las escuelas de negocios de élite en calidad, intensidad y relevancia. Hoy en día, gracias a Welch, la «fábrica de personas» de GE en Crotonville no tiene rival. Welch siempre pasaba mucho tiempo allí, de pie en el auditorio —lo llamaba el «foso» — con las mangas arremangadas, alentando las preguntas difíciles, salvo que no hubiera retenciones, le encantaba el ir y venir percusivo con el que se nutre. Una estimación aproximada del dinero que GE invirtió en formación y desarrollo con Welch (no estoy al tanto de la cifra real) es de 3% de la nómina. Eso es enorme.

No todo el mundo prosperará o debería prosperar en una cultura tan conflictiva y competitiva. Las cuatro E del modelo oficial de excelencia ejecutiva de GE son energía, energía, ventaja (es decir, la capacidad de tomar decisiones difíciles) y ejecución. Todos los directivos reciben una calificación rigurosa según la sagrada curva de vitalidad de Welch. Si es una A, «crea los números y encarna los valores de GE». Si es una B, o hace los números o vive los valores, y la empresa trabajará para ayudarlo a lograr ambas cosas. Si no puede alcanzar esa altura olímpica, es una C y está «fuera de aquí». Rápido. A representa aproximadamente 20% de personal, B para 70%, y C es para 10%. Cuando Welch apareció recientemente en el programa de Charlie Rose, reiteró su afirmación de que las organizaciones tienen que podar continuamente a los 10 últimos% de la fuerza laboral. Al día siguiente, estaba visitando una elegante tienda de ropa de Manhattan y el gerente, que había visto el desfile, preguntó a Welch si realmente tenía que despedir a dos de sus 20 empleados de ventas. Welch respondió: «Probablemente sí, si quiere el mejor personal de ventas de la Quinta Avenida».

Administrar el dinero, para Welch, es mucho menos complicado que gestionar personas. Es simplemente una cuestión de asignación de recursos. Con las personas adecuadas en los lugares correctos, usted asigna lo que necesitan y confía en que lo gastarán con prudencia. Welch daría a los líderes de algunas de las empresas más importantes de GE varios cientos de millones de dólares para gastos discrecionales, sin hacer preguntas.

Welch daría a los líderes de algunas de las empresas más importantes de GE varios cientos de millones de dólares para gastos discrecionales, sin hacer preguntas.

Pero al final, Welch siempre volvía a las ideas. Fomentó la difusión de ideas con un celo maníaco y con frecuencia describía a GE como una «pirámide de ideas». Y es el primero en admitir que toma ideas generosamente de cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento y las hace suyas. Una vez pasó más de una semana con el legendario Sam Walton para averiguar cómo Wal-Mart fijaba el precio de sus productos y los llevó al mercado tan rápido. Pidió prestado Six Sigma a Motorola y rápidamente lo hizo suyo. Cuando visitó Japón a principios de la década de 1980, se dio cuenta de que los japoneses podían «darnos una paliza» fabricando bienes de consumo más rápido y barato que GE, por lo que dejó muchos de los negocios de electrodomésticos y pasó de la fabricación al mantenimiento. GE también fue una de las primeras empresas del mundo en nombrar un director de conocimiento y aprendizaje, que dependía directamente de Welch.

En junio de 1993, cuando Welch estaba dando pasos agigantados y GE batiendo todos los récords financieros imaginables, pasé tres horas entrevistándolo para un libro que estaba investigando. Lo volví a entrevistar en junio de 2000. En esos siete años, no cambió, pero sí su oficina.

En 1993, el único equipo electrónico que tenía era un teléfono. Siete años después, su oficina no se parecía más que al set de Star Trek—Jack Welch como Spock. Había todo tipo de consolas y pantallas de ordenador. La transformación fue de una cosecha reciente. Había recibido un correo electrónico en abril de 1999 porque su segunda esposa, 17 años más joven, lo había engañado para que «lo entendiera». Lo tiene, de acuerdo. Y no hace falta decir que GE también lo tiene. De hecho, Welch pronto inició un programa de mentoría inversa en el que se asignaba a muchos de los miembros subalternos del personal de GE la tarea de capacitar a los aproximadamente 3000 altos directivos en tecnología avanzada.

Lo que más recuerdo de esas dos entrevistas no tiene nada que ver con la estrategia, el conocimiento empresarial o las palabras clave de Welch, aunque todas estaban claramente presentes. Lo que me queda es la personalidad del hombre: su pasión, su intensidad, su energía, su necesidad de participar. Cuando miré hacia su silla, cuando terminaran las entrevistas, esperaba ver solo cenizas. Él era General Electric. Lo que más me interesa del liderazgo de Welch —el liderazgo de cualquiera, de hecho— es lo difícil que es de describir. Admitámoslo: el liderazgo no es una ciencia. No es una receta. No son las cinco reglas sobre esto ni los seis hábitos efectivos de aquello. Es un arte y, como escribió Georges Braque: «Lo único que importa en el arte es la parte que no se puede explicar».

En su libro, Jack Welch se acerca más que nadie a explicar la densa cultura del liderazgo empresarial. Cerca, pero sin cigarro. Lo que convierte a Welch en un líder interesante y poderoso va mucho más allá de sus palabras. Lo que lo diferencia, sobre todo, es esa pasión sobrenatural. Es lo que ha animado y motivado a cientos de miles de trabajadores de una de las carteras empresariales más complejas y los ha hecho participar en actividades constructivas. Es el clásico líder con una sola agenda: su principal interés es hacer de GE una empresa rentable e impulsada por ideas que genere valor para todos los miembros de su amplia y enredada gama de partes interesadas. La pasión, la determinación, la visión sesgada de la realidad que dan forma a su genialidad son las cualidades que hacen de Welch un líder más grande que la vida real que no solo ha dado «cosas buenas a la vida», sino que ha hecho que mucha gente sea feliz millonaria.

Otras dos cosas de esas entrevistas se me quedan grabadas, ninguna de las cuales Welch ha expresado con palabras. Se dijo que el gran novelista Henry James dejó que «nada pasara desapercibido». Welch, al igual que James, es un observador de primera clase de cada tendencia, cada punto de inflexión, cada posible amenaza u oportunidad que pasa por su prisma de GE. Y, quizás lo más importante, el hombre tiene una asombrosa capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes mucho antes de que la situación se calme y mucho antes de que sea necesario cambiarla. Para ver las cosas como son en realidad y tener las agallas de actuar según sus impulsos, a veces «lunáticos», son cualidades admirables.

Así que Jack Welch es un líder asombroso y asombrosamente influyente. Pero, volviendo a la pregunta que he hecho antes: ¿seguirán considerándose ejemplares las cualidades que representa? Es decir, ¿será el modelo para la próxima generación de líderes empresariales? La respuesta, creo, es sí y no, sobre todo sí. Lo que estoy seguro de que seguirá siendo el legado de Jack y que se emulará durante mucho tiempo son algunas de esas cualidades personales que he descrito: su pasión y resiliencia, su preocupación por el desarrollo de los líderes, su capacidad para anticipar todos los cambios importantes que afecten a las empresas de GE y, sobre todo, su notable adaptabilidad. Lo que estoy seguro de que muchos líderes jóvenes cuestionarán es la aparente indiferencia de Welch ante una serie de temas que —por razones que son en parte generacionales y en parte relacionadas con su personaje— nunca parecen haber pasado por alto su pantalla de radar, por lo demás aguda.

En primer lugar, los jóvenes líderes simplemente no van a creer la ferviente pasión de Welch por su empresa, una pasión que podría haber influido en la disolución de su primer matrimonio. Sí, había buen vino, golf, reuniones con los jefes de estado, diversión, aprendizaje y emoción, pero la vida de Welch estuvo totalmente marcada por GE y centrada en ella. Durante los últimos dos años, he entrevistado a muchos líderes jóvenes y puedo decir que el equilibrio es una de sus principales preocupaciones. Buscan un equilibrio razonable entre su trabajo y su calidad de vida, entre sus carreras y sus familias. Y no están dispuestos a hacer algunos de los sacrificios que caracterizaron la vida laboral de las generaciones anteriores. Cuando Welch se volvió a casar, su nueva esposa, Jane, una abogada talentosa con un futuro brillante, dejó su profesión para convertirse en la «esposa ejecutiva». Welch hizo una genuflexión un poco al principio (fue a una o dos óperas), pero en poco tiempo ella se dedicó al golf, al parecer se le dio muy bien y, al parecer, de buena gana, interrumpió su carrera. La mayoría de los jóvenes que conozco cuestionarían seriamente dejar una carrera satisfactoria por el trabajo de su cónyuge.

Los jóvenes líderes simplemente no van a creer en la ferviente pasión de Welch por su empresa; el equilibrio es una preocupación fundamental para ellos.

Luego están los dos famosos «fracasos» de Welch: los PCB en el Hudson y la abortada adquisición de Honeywell. Los críticos de Welch se han lanzado a ambos. Lo que hace que cada suceso sea triste y, en cierto modo, trágico es que el punto de vista de Welch es perfectamente racional. De hecho, al argumentar en contra de dragar el Hudson para obtener PCB, como aboga el gobierno, puede que incluso tenga razón. En lo que respecta a la adquisición de Honeywell, no estoy seguro de que ninguna empresa estadounidense hubiera podido persuadir a Mario Monti, el comisario de la Unión Europea responsable de los casos antimonopolio, de que aceptara ese acuerdo. Quizás Welch debería haber sabido que su legendario encanto no funcionaría con Monti, que no es un «tipo valiente» y que siguió negándose a llamar «Jack» a Welch hasta que el trato se cerró. Personalmente, creo que adquirir Honeywell habría sido inteligente, y Welch hizo un buen intento, aunque caro. Pero creo que los líderes del futuro no se apresurarán a calificar a los agentes del gobierno de «extremistas» como lo hizo Welch y serán mucho más sensibles a las preocupaciones de los ambientalistas y las comunidades circundantes. El problema de tener «razón» en el caso de los PCB es que probablemente le cueste a GE mucho más que cumplir con una decisión equivocada del gobierno. Es una decisión muy difícil porque se podría argumentar, como me he dicho, que se debería admirar a Welch por mantenerse firme si el dragado fuera a empeorar la contaminación al esparcirla por todas partes.

Dadas las turbulencias, la incertidumbre y la ambigüedad de nuestra nueva era de vulnerabilidades, nuestro próximo grupo de líderes empresariales tendrá que crear culturas en las que las preguntas y las dudas tengan legitimidad y en las que tener la razón obstinadamente sea una locura a la que hay que resistirse. John Keats escribió una carta a sus hermanos en 1817 explicando por qué admiraba a Shakespeare. Dijo que una de las cualidades más importantes de Shakespeare era «la capacidad negativa, es decir, cuando el hombre es capaz de estar en las incertidumbres, los misterios, las dudas, sin ningún tipo de irritabilidad que busque los hechos y la razón».

Las palabras y las acciones de Jack Welch ofrecen una enorme cantidad de lecciones de liderazgo. Los ejecutivos de negocios del mañana harían bien en ir a la escuela siguiendo su consejo y ejemplo. Pero, al mismo tiempo, deben tener cuidado de cultivar su propia capacidad negativa. Esta combinación daría a nuestra nación confianza en nuestros fideicomisarios del futuro.