Liderazgo en la naturaleza: en el trabajo

Tori Murden McClure fue la primera mujer en cruzar el Océano Atlántico remando en solitario y la primera estadounidense en esquiar por tierra hasta el Polo Sur. Ha dirigido expediciones al monte Rainier y los Andes, y a través de Kenia y Alaska. Es licenciada en Derecho y Teología y ahora es rectora de la Universidad de Spalding, en Louisville, Kentucky.

Pero antes de que McClure pudiera hacer todo eso, tenía que aprender a liderar. Su primer intento de cruzar el Atlántico se vio frustrado por problemas de planificación, un sistema de comunicaciones inadecuado y el huracán Danielle. Se sintió decepcionada, pero reconoció el lado positivo: había tenido una gran racha de práctica, llena de lecciones, incluidas algunas importantes sobre la delegación y la toma de decisiones reflexivas, para su siguiente intento. Al año siguiente lo intentó de nuevo y esta vez confió más en su equipo de soporte para recibir asesoramiento sobre los materiales y la tecnología de los barcos. Cuando el huracán Lenny azotó cerca del final de su viaje y su barco se volcó repetidamente, McClure mantuvo la calma, activó su baliza de socorro solo después de que pasara la tormenta y, a continuación, cambió de rumbo. El 3 de diciembre de 1999, desembarcó remando en Pointe-à-Pitre (Guadalupe), dejando su huella en la historia.

¿Qué pueden aprender los directivos de McClure y de aventureros como ella? En la Escuela Nacional de Liderazgo al Aire Libre (NOLS), cada año llevamos a 15 000 ejecutivos, estudiantes y miembros de las fuerzas armadas a la naturaleza para ayudarlos a desarrollar las mismas habilidades de liderazgo que McClure ha perfeccionado en sus expediciones. Y creemos que en un entorno natural impredecible, desafiante y dinámico, nuestros participantes aprenden cinco principios clave (practicar el liderazgo, liderar desde todas partes, portarse bien, mantener la calma y desconectarse para conectar) que se aplican directamente al mundo empresarial actual.

McClure, graduada en la NOLS en 1985 y ahora presidenta de nuestra junta, considera que el liderazgo es encontrar un camino, para ella y para los demás, todo el día, todos los días. Cree que tiene que pensar en las consecuencias de sus acciones, y recordar que no siempre se lidera desde el frente ni se sigue desde atrás. Tiene que asegurarse de que lo que espera de las demás personas esté en armonía con su comportamiento. Y cuando el barco se voltee y se llene de agua, tiene que mantener la calma y recordar el camino que sube.

No todo el mundo tendrá la oportunidad de disfrutar personalmente de la formación en NOLS, por supuesto, pero todos los directivos pueden beneficiarse de las lecciones de exploración al aire libre. Estos son los principios de nuestra filosofía y cómo aplicarlos en su vida laboral.

Practica el liderazgo

La filosofía fundamental de la NOLS es que el liderazgo lo pueden aprender, incluso quienes no creen que tengan una habilidad natural para liderar. La clave es practicar. Mediante un modelo de aprendizaje experiencial desarrollado por David Kolb, profesor de la Escuela de Administración de Weatherhead, la NOLS otorga a los participantes de la expedición más responsabilidad cada día para que se sientan cómodos tomando decisiones, actuando en consecuencia y reflexionando sobre sus resultados. Los participantes pueden empezar con pequeñas decisiones, como cuándo y durante cuánto tiempo se tomará un descanso el grupo de excursionistas, y terminar con decisiones importantes, como planificar y realizar una excursión fuera del sendero sin supervisión. Nuestros participantes trabajan para lograr un liderazgo consecuente, acumulando conocimientos y habilidades paso a paso. Y se ven obligados a aprender de sus inevitables errores. «Dejamos que fracasen pronto y con frecuencia», explica Joseph Thomas, profesor de liderazgo militar distinguido de la Fundación de la Familia Lakefield de la Academia Naval de los Estados Unidos e instructor de la NOLS. «Cuantas más veces fracasen, más duraderas serán las lecciones».

Marc Randolph, cofundador de Netflix y graduado en la NOLS, cree firmemente en asumir el liderazgo de esta manera. «En una caminata, es un proceso constante de no estar seguro, hacer un tiro y averiguar uno, 10 o 100 minutos después si su decisión fue buena o mala», dice. «Eso es a lo que se enfrenta en el mundo empresarial, especialmente como emprendedor». Tomar decisiones sobre la base de información incompleta, poco concluyente o contradictoria es una habilidad que los directivos de todos los niveles deben dominar. Randolph descarta la idea de que la única manera de aprender a ser CEO es siendo CEO. «El aprendizaje se obtiene al tomar miles de pequeñas decisiones en el camino hacia allí», afirma.

Para practicar el liderazgo en su vida, aproveche las oportunidades para tomar decisiones y aprender de ellas, cuando y donde se presenten.

Plomo de todas partes

A medida que las organizaciones se alejen de las estructuras tradicionales de mando y control y opten por jerarquías más planas, esas oportunidades deberían llegar con más frecuencia. Hoy en día, la persona que dirige un proyecto puede tener el título de «directora», pero a menudo no.

A los participantes de la NOLS se les enseña a liderar de cuatro maneras durante una expedición y a adoptar diferentes enfoques según las circunstancias. El líder designado asume la responsabilidad del grupo y determina cómo logrará sus objetivos. Esa persona cuenta con el apoyo de seguidores activos, que participan en la toma de decisiones grupales buscando claridad y dando su opinión. Se anima a todos los miembros del equipo a ser líderes pares, tomar medidas para ayudarse unos a otros. También se espera que hagan ejercicio autoliderazgo organizándose y motivándose y cuidándose a sí mismos para que puedan asumir con eficacia las otras tres funciones. En la naturaleza, «el líder de hoy es el seguidor de mañana y el seguidor de ayer es el líder de hoy», explica Bob Schoultz, director del programa de liderazgo global de la Universidad de San Diego, exdirector de la Academia Naval de los Estados Unidos e instructor de NOLS. «La gente tiene que dejar de lado los cargos como el de CEO para hacer frente a los desafíos del medio ambiente, como cruzar un río que se mueve rápidamente o montar una tienda de campaña con vientos fuertes».

Lesley Mottla, vicepresidenta de experiencia como miembro de Zipcar, aprendió las ventajas de cambiar las funciones de liderazgo durante su expedición a la NOLS al valle del Rift de África Oriental. Los excursionistas de un grupo supusieron erróneamente que su líder designado, seguro de sí mismo y dominante, también era el mejor navegante, y perdieron el rumbo. El líder designado del grupo de Mottla, por el contrario, identificó al miembro del equipo con las mejores habilidades de navegación y le permitió tomar la iniciativa y seguirla directamente hasta su destino.

Mottla adopta un enfoque similar con su equipo multifuncional de Zipcar. «Hemos creado una cultura en la que no es inusual que las personas de nivel medio que tienen ganas y han demostrado habilidades de liderazgo gestionen las principales iniciativas», afirma. Después de que la empresa lanzara su aplicación para iPhone para reservar coches, un director de producto asociado recién contratado llevó a cabo un estudio que confirmó que los clientes también utilizaban teléfonos Android en cantidades significativas. En una semana, otro nuevo empleado, un joven ingeniero de productos, desarrolló un prototipo de aplicación para Android. Mottla podría haber pasado entonces la iniciativa a directivos más experimentados, pero en vez de eso dejó que los empleados subalternos la llevaran, liderando desde atrás con orientación y aliento.

Kevin Thompson, ejecutivo de IBM y graduado en la NOLS, también adopta el mantra de «liderar desde todas partes» en el trabajo. Cuando era un subdirector de 34 años, tuvo una idea radical para «una versión empresarial del Cuerpo de Paz» que enviara a los empleados a trabajar en los problemas sociales en los principales mercados emergentes de la empresa. Su sugerencia suscitó un escepticismo instantáneo, pero Thompson recordó su formación de seguidores activos y se esforzó por persuadir a su jefe, el director sénior de programas de ciudadanía corporativa, y a otros directores de departamento de que su idea podría ayudarlos a cumplir sus objetivos tanto de desarrollo del liderazgo como de inteligencia de mercado. Los animó a ayudar a dar forma al programa para que se sintieran involucrados en él y, al hacerlo, convirtió a sus críticos en seguidores. En la actualidad, se han desplegado más de 1000 miembros de IBM a través del Cuerpo de Servicios Corporativos.

Como entrenador, su mejor jugada podría ser apartarse del camino y dejar que otra persona se hiciera cargo.

La lección es sencilla: puede marcar la diferencia sin importar su función formal en el equipo. Y como entrenador, su mejor jugada podría ser apartarse del camino y dejar que otra persona se hiciera cargo.

Pórtese bien

Para que un equipo triunfe en la naturaleza, el comportamiento de la expedición (EB) es crucial. Esto significa llevarse bien en un grupo diverso, cooperar con los compañeros de equipo, resolver los conflictos de forma eficaz y mantenerse motivados a sí mismo y a los demás. Por ejemplo, un miembro del equipo podría levantarse temprano para preparar el desayuno a temperaturas bajo cero sin quejarse o podría llevar la mochila de un camarada fatigado. Con demasiada frecuencia, la gente se centra en «hacerlo» independientemente de las consecuencias. Esa actitud puede erosionar la cohesión del equipo y alejarlo aún más de su objetivo. Como dice Schoultz, en la naturaleza, «no hay dónde esconderse de las palabras mal elegidas o de las acciones que se toman egoístamente».

Eso también es cierto en el mundo empresarial. Peter Roy, expresidente de Whole Foods Market y graduado en la NOLS, atribuye el éxito de la cadena de supermercados en parte a los principios de la EB. Por ejemplo, entabló relaciones personales con muchos de sus empleados fregando los suelos y empaquetando la comida junto a ellos o cubriendo sus turnos cuando tenían niños enfermos que atender.

Lecciones sobre el sendero

Durante nuestras expediciones, de vez en cuando dedicamos tiempo a hacer ejercicios de liderazgo. He aquí una versión abreviada de una de ellas. El objetivo es hacer que los

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La empatía y la comunicación son fundamentales para EB, como aprendió el equipo ejecutivo de Timbuk2, una empresa de bolsas de bandolera, en un curso de siete días de NOLS en 2007. Los miembros del equipo utilizaron su experiencia para calmar dos situaciones tensas en el trabajo. El CEO de Timbuk2, Perry Klebahn, y la directora de operaciones, Nancy Spector, se estaban peleando por el ritmo de la reestructuración de la empresa. Después del curso, discutieron abiertamente las perspectivas y sentimientos del otro sobre el tema. Klebahn explicó los motivos de su urgencia, lo que hizo que Spector estuviera más dispuesto a seguirlo. Sus sinceros comentarios sobre el efecto negativo que su enfoque estaba teniendo en ella y en otros miembros del personal, combinados con su propia reflexión, lo persuadieron de cambiar algunos comportamientos.

EB también ayudó al jefe de ventas de Timbuk2 y a su director de comercio electrónico y marketing a evitar una inminente batalla por el rediseño del catálogo. Tras escuchar —sin ponerse a la defensiva— las opiniones del otro, pudieron llegar a puntos en común. Mirando hacia atrás, Klebahn dice que el punto de inflexión se produjo cuando los miembros del equipo empezaron a tratarse no solo como compañeros de trabajo sino como amigos y a entender las motivaciones, los puntos de estrés e incluso el sentido del humor de cada persona.

El comportamiento de expedición es esencial para el trabajo en equipo, en la ruta o en la oficina.

Mantenga la calma

La tolerancia ante la adversidad y la incertidumbre, o TFAU, es otra habilidad de liderazgo crucial. En las expediciones, proporcionamos a los participantes mapas topográficos que muestran rutas detalladas, campamentos y lugares de reabastecimiento. Sin embargo, no se pueden conocer muchos factores de antemano: el clima, las condiciones del terreno, la capa de nieve, etc. En el transcurso de una expedición, los participantes suelen acabar desechando no solo el Plan A sino también el Plan B. Les decimos que planifiquen las cosas que pueden controlar, que dejen de lado las cosas que no pueden, que esperen lo inesperado y que mantengan la compostura cuando llegue. Los problemas solo se resuelven con una deliberación tranquila.

John Grunsfeld, científico del programa de telescopios espaciales Hubble y graduado en la NOLS, mostró la TFAU cuando se enteró de que la NASA abandonaba las misiones tripuladas al telescopio, con efecto inmediato. «Quería poner mi placa sobre la mesa y hacer una gran escena», dice. En cambio, sopesó sus opciones. Si dejara la NASA, la ciencia del Hubble se quedaría sin un defensor. Decidió quedarse y encontrar la manera de mantener el programa en marcha sin astronautas. El resultado fue la misión robótica de mantenimiento y desórbita del Hubble.

Peter Roy describe la TFAU como aprender a ampliar su zona de confort. Un domingo por la mañana de la década de 1990, se enteró de que un incendio forestal en las colinas de Berkeley se estaba acercando a la segunda tienda de Whole Foods de California. No estaba perplejo. «La mayoría de los miembros de mi equipo estaban totalmente asustados y preocupados por sus hogares y sus mascotas, pero entré y les dije a todos con calma que iba a cerrar la tienda y me aseguré de que todos tuvieran transporte a casa», recuerda. Su experiencia en la naturaleza le había enseñado a dejar atrás el peligro y las distracciones y a centrarse en las tareas más importantes que tenía entre manos. «Cuando otras personas entran en pánico», afirma, «los líderes tienen que dar un paso adelante y, por definición, su zona de confort tiene que ser más amplia».

Marc Randolph cree que ser capaz de gestionar la incertidumbre es igual de importante para los emprendedores. «Crear una empresa es muy difícil; no hay ningún plan, hoja de ruta ni un camino bien establecido que siga», afirma. «Mucha gente queda paralizada, no sabe si ir a la izquierda o a la derecha y, por lo tanto, se queda paralizada».

El vertiginoso mundo laboral de alta tecnología puede causar estragos en la capacidad de los líderes de adoptar la cuidadosa reflexión estratégica que se les exige.

Eso no lo lleva a ningún lado del campo y, desde luego, no lo ayudará a alcanzar sus objetivos en el trabajo. Así que cuando las cosas van mal, un poco de TFAU sirve para mucho.

Desconectar para conectar

Muchos estudiosos sostienen que el vertiginoso mundo laboral de alta tecnología causa estragos en la capacidad de los líderes de adoptar la cuidadosa reflexión estratégica que se les exige. Estamos de acuerdo; los ejecutivos, en particular, tienen que abandonar de vez en cuando sus trampas modernas y recargar energías. Esto significa desconectarse no solo de los ordenadores portátiles y los teléfonos inteligentes, sino también de los dispositivos que supuestamente promueven la relajación, como los iPads y los televisores. Creemos que salir a la naturaleza consigue lo que los psicólogos ambientales Rachel y Stephen Kaplan llaman «restaurar la atención». Estar al aire libre nos restablece el cerebro de forma eficaz, lo que nos permite analizar problemas, trazar estrategias y soñar a lo grande.

No es casualidad que muchos fundadores de empresas deban sus «momentos de bombilla» a haber estado alejados de la bombilla en una expedición por la naturaleza. Tom Scott, cofundador de Nantucket Nectars, pasó un semestre de invierno en la universidad en un campo de NOLS en las montañas de Wind River, remolcando un trineo por ventisqueros todos los días con sus compañeros de equipo que no podían hacer todo lo que podían. En ese momento, se sentía presionado por ser médico, abogado o banquero, pero en ese viaje pensó detenidamente en lo que lo haría feliz y se vio un futuro diferente: trabajar en un barco y vender magdalenas, café y zumo. «Me di cuenta de que elegir una pasión e ir a por ella —en mi caso, empezar un ‘7-Eleven flotante’— podría ser emprendimiento», recuerda. «La inmersión en la naturaleza y la falta de distracciones me pusieron en una mentalidad en la que podía tomar decisiones por las razones correctas». Ahora se refiere a esto como «la pausa», una época en la que pudo «desconectarse del caos para encontrar la verdad».

Scott empleó la misma estrategia en el invierno de 1993, cuando se enteró de que Nantucket Nectars perdería su financiación si no generaba beneficios en un plazo de tres meses. En lugar de pedir consejo a los asesores o convocar a sus directivos a una reunión, dio un paseo solitario por el congelado río Charles frente a su oficina de Cambridge, Massachusetts, para reunir su ingenio y formular un plan. Se dio cuenta de que el poder de su empresa estaba en sus personas, no en su producto. Era esencial volver a contratar a los empleados. De vuelta en la oficina, trazó una estrategia para dar a los desmoralizados miembros del personal una mayor responsabilidad en la toma de decisiones, lo que los motivó a esforzarse aún más para dar la vuelta al barco.

No todo el mundo tiene un río fuera de la oficina ni la oportunidad de tomarse un descanso en la naturaleza. Pero la mayoría de nosotros podemos encontrar tiempo para dejar atrás la tecnología, dar un paseo y dejar que el mundo natural haga su magia restauradora. Nos encantaría, por supuesto, que todas las personas que lean esto decidieran hacer un curso intensivo de liderazgo de expediciones. Eso no es posible, pero estas habilidades también se pueden perfeccionar en el mundo real. Basta con pensar en personas como Tori Murden McClure y hacer todo lo que pueda para seguir sus reglas y las nuestras: practicar el liderazgo. Plomo de todas partes. Pórtese bien. Mantenga la calma. Y desconecte para conectarse.