Por qué su proyecto de TI puede ser más riesgoso de lo que cree

Para los altos directivos de Levi Strauss, renovar el sistema de tecnología de la información parecía una buena idea. La empresa había recorrido un largo camino desde que un vendedor de productos secos nacido en Alemania la fundó en el siglo XIX: en 2003 era una corporación global con operaciones en más de 110 países. Pero su red de TI era anticuada, una mezcla balcanizada de sistemas informáticos incompatibles específicos de un país. Así que los ejecutivos decidieron migrar a un único sistema SAP y contrataron a un equipo de consultores de Deloitte para que dirigieran el esfuerzo. Los riesgos parecían pequeños: el presupuesto propuesto era inferior a 5 millones de dólares. Pero muy rápido se desató un infierno. Uno de los principales clientes, Walmart, necesitaba que el sistema interactuara con su sistema de gestión de la cadena de suministro, lo que creaba obstáculos adicionales. La insuficiencia de los procedimientos de presentación de informes financieros y controles internos casi obligó a Levi Strauss a reformular los resultados trimestrales y anuales. Durante la conversión, no pudo surtir los pedidos y tuvo que cerrar sus tres centros de distribución en EE. UU. durante una semana. En el segundo trimestre de 2008, la empresa hizo un cargo de 192,5 millones de dólares contra las ganancias para compensar el fallido proyecto, y su director de información, David Bergen, se vio obligado a dimitir.

Un proyecto de 5 millones de dólares que provoca pérdidas de casi 200 millones de dólares es un clásico «cisne negro». El término lo acuñó nuestro colega Nassim Nicholas Taleb para describir los acontecimientos de gran impacto que son poco frecuentes e impredecibles, pero que en retrospectiva no parecen tan improbables. De hecho, lo que ocurrió en Levi Strauss ocurre con demasiada frecuencia y a una escala mucho mayor. Los proyectos de TI son ahora tan grandes y afectan a tantos aspectos de una organización que representan un nuevo riesgo singular. Los proyectos de TI mal gestionados suelen costar puestos de trabajo a los altos directivos, como le pasó al CEO de EADS, Noël Forgeard. Han hundido a corporaciones enteras. Incluso las ciudades y los países están en peligro. Meses de incesantes problemas de TI en el aeropuerto de Hong Kong, incluidos fallos en el sistema de visualización de la información de vuelos y en la base de datos para rastrear los envíos de carga, le costaron a la economía 600 millones de dólares en pérdidas de negocio en 1998 y 1999. Los directores ejecutivos de las empresas que emprenden importantes proyectos de TI deben ser muy conscientes de los riesgos. No sorprenderá que una empresa grande y establecida fracase en los próximos años debido a un proyecto de TI fuera de control. De hecho, los datos sugieren que uno o más lo harán.

Llegamos a esta sombría conclusión tras realizar el mayor estudio mundial de la historia sobre las iniciativas de cambio de TI. Examinamos 1471 proyectos y comparamos sus presupuestos y beneficios de rendimiento estimados con los costes y resultados reales. Abarcaban toda la gama, desde la planificación de recursos empresariales hasta la información de gestión y los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes. La mayoría, como el proyecto de Levi Strauss, incurrió en gastos elevados (el coste medio era de 167 millones de dólares, el mayor de 33 000 millones de dólares) y se esperaba que muchos tardaran varios años. Nuestra muestra se basó en gran medida en agencias públicas (92%) y proyectos con sede en EE. UU. (83%), pero encontramos pocas diferencias entre ellos y los proyectos de las agencias gubernamentales, empresas privadas y organizaciones europeas que formaban el resto de nuestra muestra.

El verdadero escollo de la TI

Cuando analizamos los sobrecostes de los proyectos, lo que descubrimos nos sorprendió. El sobrecoste medio fue del 27%, pero esa cifra oculta una cifra mucho más alarmante. Al graficar los sobrecostos presupuestarios de los proyectos se revela una «cola gorda», una gran cantidad de enormes excedentes. Uno de cada seis de los proyectos que estudiamos era un cisne negro, con un sobrecoste del 200%, de media, y un sobrecoste de casi el 70%. Esto pone de relieve el verdadero escollo de las iniciativas de cambio de TI: no es que sean particularmente propensas a sufrir altos sobrecostes en promedio, como han sugerido anteriormente los consultores de gestión y los estudios académicos. Es que una proporción inusualmente grande de ellos incurre en sobreedades masivas, es decir, hay un número desproporcionado de cisnes negros. Al centrarse en los promedios en lugar de en los valores atípicos más dañinos, la mayoría de los gerentes y consultores han pasado por alto el verdadero problema.

Historia de éxito: Cómo una empresa logró un difícil proyecto de TI

En abril de 2006, Emirates Bank decidió renovar partes de su sistema bancario principal. Tras 12 meses de planificación, los gerentes pusieron en marcha el proyecto. Tenían dos

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Algunos de los escollos de los proyectos tecnológicos son antiguos. Hace más de una década, por ejemplo, el cambio de Hershey a un nuevo sistema de recepción y tramitación de pedidos impidió que la empresa enviara caramelos por valor de 100 millones de dólares a tiempo para Halloween, lo que provocó una caída del 18,6% en los beneficios trimestrales. Nuestra investigación sugiere que estos problemas se producen ahora de forma sistemática. Los más importantes suelen surgir en las empresas que se enfrentan a graves dificultades (la erosión de los márgenes, el aumento de las presiones sobre los costes, la exigencia del servicio de la deuda, etc.), que un proyecto tecnológico fuera de control puede agravar de manera mortal. Kmart ya estaba perdiendo su posición competitiva a manos de Walmart y Target cuando inició un proyecto de modernización de la TI de 1.400 millones de dólares en 2000. En 2001 se dio cuenta de que el nuevo sistema estaba tan personalizado que el mantenimiento sería prohibitivamente caro. Así que lanzó un proyecto de 600 millones de dólares para actualizar su software de gestión de la cadena de suministro. Ese esfuerzo fracasó en 2002 y los dos proyectos contribuyeron a la decisión de Kmart de declararse en quiebra ese año. Más tarde, la empresa se fusionó con Sears Holdings y perdió más de 600 tiendas y 67 000 empleados.

Otros países también han visto a empresas quebrar como resultado de proyectos tecnológicos defectuosos. En 2006, por ejemplo, Auto Windscreens era la segunda mayor empresa de vidrios para automóviles del Reino Unido, con 1100 empleados y 63 millones de libras esterlinas en ingresos. Insatisfecha con su sistema de TI financiero, la empresa migró su gestión de pedidos de Oracle a Metrix y comenzó a implementar un sistema ERP de Microsoft. En el cuarto trimestre de 2010, una combinación de la caída de las ventas, los problemas de gestión del inventario y el gasto en el proyecto de TI la llevó a declararse en quiebra. Unos años antes, la empresa alemana Toll Collect —un consorcio formado por DaimlerChrysler, Deutsche Telekom y Cofiroute de Francia— sufrió su propio debacle al implementar una tecnología diseñada para ayudar a cobrar peajes a los camiones pesados en las carreteras alemanas. Los desarrolladores se esforzaron por combinar los diferentes sistemas de software y, al final, el proyecto le costó al gobierno más de 10 000 millones de dólares en ingresos perdidos, según una estimación. «Toll Collect» se convirtió en un popular sinónimo entre los alemanes por los problemas de su economía.

Los proyectos tecnológicos no son el único problema

Los ejecutivos de todos los ámbitos pueden caer en la «proyectificación», ya que su trabajo es la suma de muchos proyectos temporales. Sascha Meskendahl y sus colegas de la

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El software forma ahora una parte integral de numerosos productos (piense en los complejos sistemas de software de los automóviles y los electrodomésticos de consumo), pero los ingenieros y directores que se encargan del desarrollo de productos con demasiada frecuencia tienen un conocimiento limitado de cómo implementar el componente tecnológico. Ese fue el caso de Airbus, cuyo A380 se concibió para aprovechar al máximo la tecnología de vanguardia: su diseño original, finalizado en 2001, requería más de 300 millas de cableado, 98 000 cables y 40 000 conectores por avión. A mitad del proyecto, el equipo global de desarrollo de productos se enteró de que las instalaciones alemanas y españolas utilizaban una versión más antigua del software de desarrollo de productos que las instalaciones británicas y francesas; inevitablemente se produjeron problemas de configuración. En 2005, Airbus anunció un retraso de seis meses en su primera entrega. Al año siguiente, anunció otro retraso de seis meses, lo que provocó una caída del 26% en el precio de las acciones y provocó varias renuncias de alto perfil. Para 2010, la empresa aún no había alcanzado sus planes de producción y los continuos problemas con el A380 habían provocado más pérdidas financieras y daños a la reputación.

Evitar los cisnes negros

Cualquier empresa que esté contemplando un gran proyecto tecnológico debería hacerse una prueba de resistencia para evaluar su preparación. Los líderes deberían hacerse dos preguntas clave como parte de la gestión del cisne negro de la TI: En primer lugar, ¿es la empresa lo suficientemente fuerte como para absorber el impacto si su mayor proyecto tecnológico supera el presupuesto en un 400% o más y si solo se obtienen entre el 25 y el 50% de los beneficios proyectados? En segundo lugar, ¿puede la empresa soportar el golpe si el 15% de sus proyectos tecnológicos de tamaño mediano (no los que reciben toda la atención de los ejecutivos, sino los secundarios que a menudo se pasan por alto) superan las estimaciones de costes en un 200%? Estas cifras pueden parecer cómodamente improbables, pero, como muestran nuestras investigaciones, se aplican con una frecuencia incómoda.

Incluso si sus empresas pasan la prueba de resistencia, los gerentes inteligentes toman otras medidas para evitar los cisnes negros de la TI. Dividen los grandes proyectos en otros de tamaño, complejidad y duración limitados; reconocen y elaboran planes de contingencia para hacer frente a los riesgos inevitables; y utilizan las mejores técnicas de previsión posibles, por ejemplo, la «previsión de clase de referencia», un método basado en la obra de Daniel Kahneman y Amos Tversky, ganadora del Premio Nobel. Estas técnicas, que tienen en cuenta los resultados de proyectos similares realizados en otras organizaciones, se utilizan ahora ampliamente en los negocios, el gobierno y la consultoría y se han convertido en obligatorias para los grandes proyectos públicos en el Reino Unido y Dinamarca.

A medida que las empresas globales dependen cada vez más de la analítica y los datos para tomar buenas decisiones, es inevitable revisar periódicamente sus sistemas tecnológicos. Pero los riesgos que implican pueden ser graves y evitarlos requiere la atención cuidadosa de los altos directivos.