Your Company Needs a Foreign Policy

En febrero de 2014, Rusia invadió la península ucraniana de Crimea y, al mes siguiente, anunció la anexión de Crimea. Este acto repentino marcó el comienzo de la primera gran crisis estratégica en Europa en una generación y sirvió de llamada de atención a los líderes empresariales. A medida que se desarrollaba la crisis, el Banco de Inglaterra encuestó a ejecutivos de empresas sobre sus puntos de vista sobre el riesgo sistémico y, en junio, publicó los impactantes resultados: el 57% citó el riesgo geopolítico como el mayor desafío al que se enfrentaban sus negocios, frente al 13% del año anterior. Todas las encuestas posteriores del Banco de Inglaterra clasificaron el riesgo geopolítico como el riesgo más difícil de gestionar, por encima de los ciberataques, las perturbaciones financieras e incluso una recesión económica.

La geopolítica ha vuelto —basta con ser testigo de la reciente decisión sobre el Brexit, que cambiará drásticamente la forma futura de la UE tanto como la relación del Reino Unido con ella— y no solo en Europa. Una China más segura de sí misma ha tomado medidas para hacer valer sus pretensiones territoriales en los mares de China Oriental y Meridional. En Oriente Medio, los avances del Estado Islámico de Irak y el Levante (ISIL) y su declaración de un califato han amenazado la integridad territorial de varios estados. Los avances del EIIL en Libia y las actividades de otros grupos terroristas en África occidental han desestabilizado aún más la gobernanza en los grandes territorios de esa región. La política interna de África y América Latina también suele ser voluble.

Además del clima de desestabilización, los Estados Unidos ya no están seguros de que intervengan si se pone en tela de juicio el status quo en una u otra región. Sin un «policía mundial» claro, pocos planes efectivos de «vigilancia vecinal» y un número creciente de grupos de vigilantes, así como de países deseosos de desafiar las reglas del juego, muchas partes del mundo parecen y se sienten inestables. Las empresas no pueden suponer, en ninguna región del mundo, que el status quo estratégico se mantendrá con un equilibrio de poder nítido o con promesas inquebrantables de ayuda en política exterior de los estados superpotencias.

En esta nueva realidad, las empresas multinacionales más exitosas serán aquellas que hagan que la experiencia en asuntos internacionales sea fundamental para sus operaciones y adopten lo que mejor podría describirse como política exterior corporativa. Esta política tendrá dos objetivos: mejorar la capacidad de la empresa para operar en entornos extranjeros mediante una diplomacia corporativa eficaz y garantizar su éxito dondequiera que participe mediante una cuidadosa diligencia geopolítica debida.

Las multinacionales operan en muchos entornos y sectores muy diferentes; sin embargo, varios principios sustentan el éxito de la política exterior empresarial dondequiera que se practique. Cumplirlos puede proporcionar una nueva fuente de ventaja competitiva.

El riesgo geopolítico en la actualidad

Cuando mi organización, el centro de estudios geopolíticos IISS, con sede en Londres, organizó un taller para ejecutivos en 1994 sobre el tema «¿Necesitan las empresas una política exterior?» la sesión estuvo bastante silenciosa. En ese momento, las empresas se contentaban con considerar los conceptos aún relativamente novedosos de la RSE y la participación de los stakeholders como parte de una estrategia empresarial global, pero pensaban que la política exterior iba demasiado lejos. Evitar la política —mantenerse por encima o al margen de la lucha política— era el método preferido para proteger los intereses y promover la reputación. Ahora, cuando hablo con los ejecutivos, la mayoría se da cuenta de que su empresa debe adoptar una actitud más firme en materia de política exterior. Hay varias razones principales para este cambio.

El declive de la intervención de los Estados Unidos.

Todos los desafíos al orden mundial de los últimos años se han presentado sin ninguna reprimenda rápida o decisiva por parte de los Estados Unidos o sus aliados. Es cierto que una coalición diversa que incluye a los Estados Unidos participa en operaciones militares para derrotar al EIIL, que la OTAN ha visto revivir su sentido de propósito en Europa y que los Estados Unidos están dando un «giro» hacia Asia. Sin embargo, la rapidez de los acontecimientos y la lentitud de las reacciones de los Estados Unidos sugieren que estamos en una era en la que «vivimos tácticamente» mientras el ajuste estructural estratégico se lleva a cabo ante nuestros ojos. Puede que los futuros presidentes estadounidenses sean más asertivos, pero el deseo de intervención tanto entre los responsables políticos estadounidenses como entre el público está disminuyendo. Como resultado, el mundo será menos estable, que es la primera razón por la que las empresas multinacionales deben centrarse de nuevo en el riesgo geopolítico.

Aumento de las sanciones económicas.

La segunda razón por la que las empresas deben mejorar su capacidad de gestionar el riesgo geopolítico es la proliferación de sanciones económicas como instrumento de la política exterior, un énfasis que ha aumentado los vínculos entre el comercio mundial y la geopolítica. Los Estados Unidos son, y seguirán siendo durante algún tiempo, una superpotencia en materia de sanciones, y la Unión Europea también ejerce un considerable poder sancionador. Cuando la UE se unió a los Estados Unidos para imponer sanciones a Irán, a muchas empresas europeas se les impidió comerciar con ese país. Los Estados Unidos y la UE, junto con sus colegas del G7, han impuesto fuertes sanciones comerciales a Rusia, lo que ha restringido el comercio allí. El alcance de las sanciones estadounidenses es particularmente poderoso, ya que a las empresas no estadounidenses les preocupa que su capacidad de comerciar en los Estados Unidos se vea afectada si mantienen relaciones comerciales con los países o entidades sancionados por Washington. Las empresas se han acostumbrado a consultar a los funcionarios de Washington, Bruselas y otras capitales europeas para alertarlos de cualquier consecuencia imprevista de las políticas de sanciones. Estas consultas serán una característica persistente del comercio internacional en un futuro próximo.

Las buenas empresas son inteligentes a la hora de entender el entorno de sanciones y la rapidez con la que puede evolucionar. También saben cómo hacer las cosas como de costumbre cuando las relaciones bilaterales disminuyen, pero la presión de la política exterior no llega a convertirse en sanciones legales. En el punto álgido de la tensión con Moscú por Ucrania, por ejemplo, el gobierno de Canadá intentó persuadir a sus empresas de que boicotearan un foro económico en San Petersburgo. El CEO de la multinacional minera Kinross Gold se resistió a esa presión con el argumento de que, al haber operado en Rusia durante 20 años, tenía la obligación de asistir con los accionistas y sus empleados rusos. La gigante francesa de petróleo y gas TOTAL persistió en invertir en Myanmar a principios de la década de 2000, a pesar del estatus de paria de ese país, y también ayudó a mantener las luces encendidas en la vecina Tailandia. El éxito internacional depende de que los líderes empresariales tengan la perspicacia en política exterior necesaria para distinguir entre lo que pueden y lo que no pueden hacer en un entorno de sanciones o en un clima diplomático duro.

Aumento del comercio sur-sur.

El aumento de los flujos de comercio entre los países emergentes sin que Occidente sea intermediario y la volatilidad de la política nacional en los mercados de alto crecimiento son la tercera razón por la que las multinacionales deben hacerse más expertas en la política exterior corporativa. Las empresas del mundo en desarrollo están encontrando oportunidades en nuevos mercados y descubriendo nuevos rivales. Estas relaciones requieren una comprensión sofisticada por parte de las multinacionales. Una empresa estadounidense que invierte en Ghana, por ejemplo, tiene que entender no solo la política exterior de los Estados Unidos con respecto a Ghana y la política interna de Ghana, sino también la política china hacia Ghana, dada la influencia comercial de Beijing en ese país. Invertir en Myanmar requiere entender su compleja política interna, pero también apreciar sus relaciones con China, la India y los demás estados de la ASEAN, todos los cuales tienen intereses importantes en el país.

La incertidumbre de la política nacional en los mercados de alto crecimiento plantea desafíos geopolíticos específicos. Puede que se levanten las sanciones contra Irán, pero ¿cuántas empresas confiarían en invertir allí si no entendieran las relaciones entre todos los actores nacionales y los vínculos entre algunas empresas y el gobierno y el aparato de seguridad? La debida diligencia geopolítica es vital incluso antes de contemplar los primeros pasos.

¿Qué es la política exterior corporativa?

Para sortear las complejidades geopolíticas del mundo moderno, las empresas tienen que, de hecho, «privatizar» la política exterior, es decir, deben internalizar muchos de los elementos empleados tradicionalmente en el arte de gobernar. Para los estados nacionales, la política exterior exige que un país defina sus intereses, recopile y analice la inteligencia externa, encuentre aliados regionales y locales y cultive un entorno propicio para su éxito. Un país debe ser consciente de las condiciones culturales en las que opera y adaptar su estilo de participación según sea necesario y, al mismo tiempo, mantenerse fiel a sus principios morales. Las empresas multinacionales deben hacer todas estas cosas y más.

Las empresas actuales toman el control directo de su imagen y reputación internacionales. Pocos, si es que hay alguno, desean que los vean principalmente como el brazo comercial de una nación en particular, como lo fue la Compañía de las Indias Orientales cuando Gran Bretaña ejerció el dominio imperial desde el siglo XVII hasta finales del XIX. Las empresas tampoco querrían seguir el ejemplo de la United Fruit Company, que fue cómplice del gobierno de los Estados Unidos en el golpe de estado de 1954 en Guatemala. Esa experiencia dejó un legado de desconfianza hacia las multinacionales, y las empresas pasaron la última parte del siglo XX haciendo todo lo posible para parecer políticamente neutrales.

La realidad es que las empresas actuales no pueden escapar de la política ni fingir ser neutrales.

De hecho, al menos desde mediados de la década de 1980, las empresas han intentado demostrar que les va bien en la sociedad y se han esforzado por presentarse como claramente apolíticas. En este esfuerzo, han adoptado una serie de estrategias, que incluyen la RSE, la gestión del riesgo de marca y reputación y la gestión de las partes interesadas, junto con acciones defensivas y de relaciones públicas para abordar las preocupaciones de las ONG o incluso cooptarlas. Sin embargo, esta caja de herramientas de actividades externas corporativas ha hecho poco para ayudar a una empresa a aprovechar las oportunidades o a proteger las operaciones y las inversiones ante un golpe de estado, la intervención estatal, las acciones de los oligarcas locales, un cambio en la suerte política de un socio local clave o un cambio radical de la opinión pública hacia la empresa.

La realidad del siglo XXI es que las empresas no pueden escapar de la política ni pueden fingir constantemente ser políticamente neutrales. La respuesta es aceptar la necesidad de participar política y diplomáticamente. La política exterior corporativa actual tiene dos componentes: la diligencia debida geopolítica y la diplomacia corporativa.

Nuevos principios de la debida diligencia geopolítica

Del mismo modo que las empresas llevan a cabo la debida diligencia reglamentaria, legal, financiera y de otro tipo, también deben llevar a cabo la diligencia debida geopolítica. Para ello, tradicionalmente se han basado en los informes de riesgo nacional, pero en una era de amenazas transnacionales y locales, la debida diligencia geopolítica tiene que realizarse no solo a nivel nacional, sino también a otros niveles y en otros ámbitos. Las empresas deben:

Evalúe el riesgo transnacional.

En general, los riesgos regionales pueden representar una amenaza mayor que los riesgos nacionales, como descubrió la petrolera noruega Statoil en enero de 2013. Una planta de gas en Argelia que administraba, junto con BP y la petrolera estatal argelina Sonatrach, sufrieron un ataque terrorista que provocó la muerte de 40 personas de 10 países. Tras una investigación exhaustiva realizada por un exjefe de inteligencia noruego, Statoil se dio cuenta de que su enfoque de seguridad corporativa no tenía en cuenta las amenazas geopolíticas a la seguridad y que esas amenazas no podían entenderse únicamente país por país. El ataque terrorista, atribuido a Al Qaeda, se concibió en Mali, se lanzó desde el suroeste de Libia y se llevó a cabo en Argelia. Solo una evaluación rigurosa de las amenazas transnacionales y regionales podría haber anticipado este riesgo.

Una diligencia geopolítica eficaz exige que las empresas desarrollen una comprensión del riesgo nacional y transnacional y, luego, los evalúen bajo una capa geopolítica más amplia. Statoil ahora pone a prueba su análisis del riesgo nacional, las amenazas transnacionales y las tendencias geopolíticas más amplias a un alto nivel de gestión, independientemente de los ejercicios formales de planificación de los gastos de capital. Contrata a un equipo muy sofisticado de analistas internos para evaluar el riesgo geopolítico de forma continua y hace que expertos en asuntos internacionales informen a la junta.

Preste atención a las tendencias políticas regionales.

La diligencia debida a este nivel no tiene que ver solo con la evaluación del riesgo, sino también con la sensibilidad a la evolución política regional. Las empresas internacionales que se considere que apoyan iniciativas regionales bien concebidas pueden crear una base de apoyo geopolítico que las posicione para captar valor futuro. Por ejemplo, a medida que México, Colombia, Perú y Chile hacen más hincapié en la integración de sus países mediante la creación del bloque comercial de la Alianza del Pacífico (PA), las empresas del sector privado que apoyan los objetivos de la alianza podrían obtener resultados igualmente buenos allí. Aunque el gobierno brasileño ve a la Autoridad Palestina como un rival no deseado en el bloque comercial del Mercosur, las empresas brasileñas han adoptado una visión más positiva. La gran institución financiera brasileña BTG Pactual, por ejemplo, abrió oficinas en los cuatro países una vez que se creó la Alianza del Pacífico.

Evalúe el riesgo local en el país.

Los estados que se perciben como inestables en general pueden seguir teniendo secciones grandes que favorecen la inversión. Por ejemplo, las empresas de petróleo y gas han invertido en el norte de Irak, en la zona administrada por el Gobierno regional kurdo, porque confían en que la relativa seguridad allí permitirá seguir operando. Una compañía naviera internacional que renueva su seguro de riesgo político para el puerto de Surabaya, en una región estable de Indonesia, no debería dejarse llevar por la incidencia de la actividad terrorista en Bali. El estado mexicano de Sinaloa tiene tasas de homicidios similares a las de El Salvador, la capital mundial de homicidios en 2015, mientras que las tasas de homicidios en el estado de Chiapas no son superiores a las de Hawái. También en África, las amenazas suelen ser locales: Kano y Baga, en Nigeria, son extremadamente peligrosas, Lagos dramáticamente menos.

Sin embargo, las decisiones sobre hacer negocios en una parte de un país en problemas no son simples ni directas. Hace varios años, la firma india Reliance vendió su participación en el Irak kurdo a Chevron, con el objetivo de posicionarse para aprovechar las oportunidades potencialmente mayores que estaban surgiendo en el sur de Irak, a las que se le podría haber prohibido debido a sus operaciones en el norte. Las empresas de países como Corea, EE. UU. y Austria adoptaron diferentes enfoques: algunas consideraron que podían comerciar tanto con el sur de Irak como con el norte; otras decidieron apostar solo por el norte. Independientemente de la decisión estratégica, cada empresa tenía que tener en cuenta un enfoque de política exterior coherente con respecto a las distintas entidades iraquíes con las que colaboraba. La neutralidad, la mayoría de las veces, habría significado perder todas las oportunidades allí.

No descuide el riesgo nacional y cercano al extranjero.

Si bien es natural prestar la mayor atención a los lugares que una empresa podría entender menos, los mayores riesgos geopolíticos y comerciales suelen producirse cerca de casa. Por ejemplo, el referéndum sobre la adhesión de Gran Bretaña a la UE tuvo grandes ramificaciones para las empresas del Reino Unido, por lo que muchas empezaron a hacer campaña activa a favor de la permanencia en la Unión en la primavera de 2016 antes de la votación, y calcularon que el silencio sobre este tema «político» no era lo mejor para sus trabajadores o accionistas.

No es inusual que las empresas pasen por alto la evolución política y económica cercana a sus países y que percibirían con éxito en otros lugares. Vale, la empresa minera brasileña, en general se ha organizado bien en sus inversiones en Mozambique y ha hecho un enorme esfuerzo por desarrollar una mejor comprensión de ese país. Por otro lado, tuvo graves dificultades en la vecina Argentina, un país que cabría esperar que entendiera bien. En 2011, realizó una importante inversión en la provincia occidental de Mendoza, pero cuando los controles cambiarios y una inflación excepcionalmente alta aumentaron radicalmente los costes en la mina de Río Colorado, pasó a ser inviable desde el punto de vista comercial. En abril de 2013, tras una reunión entre los presidentes de Brasil y Argentina, se llegó a un acuerdo para que Vale saliera de Argentina. Abandonar el proyecto le costó a Vale varios miles de millones de dólares, un golpe que podría haberse evitado si hubiera adoptado un enfoque más prudencial a la hora de invertir en su vecino.

Nuevos principios de la diplomacia corporativa

Una buena diligencia geopolítica incluye una evaluación cuidadosa de las fuerzas locales, regionales e internacionales en juego antes, durante y después de cualquier inversión. La función de la diplomacia corporativa es doble: mejorar la capacidad general de la empresa para operar a nivel internacional y garantizar su éxito en cada país concreto con el que colabora. La reputación internacional general de una empresa puede verse afectada por su éxito o fracaso en un país determinado y, del mismo modo, la capacidad de una empresa para entrar de manera efectiva en mercados nuevos y atractivos o salir con elegancia de otros que de repente no son atractivos depende de su reputación más amplia.

En pos de esos objetivos, las empresas no pueden comportarse como las ONG (tocar el tambor de una sola cuestión moral y abogar por la resolución de esa cuestión por encima de todas las demás prioridades) ni actuar como sustitutas de los gobiernos e intentar proporcionar a las poblaciones locales todos los bienes públicos que necesitan. Más bien, deben cultivar relaciones amplias y profundas tanto con el gobierno como con la sociedad. Dondequiera que quieran operar, deben identificar a las distintas partes interesadas, entender qué grupos pueden apoyar los objetivos de la empresa y cuáles es probable que protesten o se opongan a ellos, y desarrollar estrategias para involucrar a cada grupo de manera efectiva.

Cuatro principios clave sustentan una estrategia de diplomacia corporativa eficaz.

Desarrolle su propia postura de política exterior.

El primer principio de la diplomacia corporativa es que las empresas deben desarrollar su propio enfoque con los gobiernos extranjeros, en lugar de manipular o dejarse manipular por las políticas de su país de origen.

Las empresas que se alinean demasiado con sus gobiernos de origen suelen tener problemas.

Sin duda, la fuerza del país de origen puede tener sus ventajas. La empresa italiana Trevi, por ejemplo, ganó un contrato en 2016 para reparar la represa de Mosul, en Irak, gravemente dañada, pocos meses después de que el primer ministro italiano, Matteo Renzi, anunciara el despliegue de 450 soldados para defender la represa contra el EIIL. La «agenda de prosperidad» del Reino Unido pide a las embajadas y altos cargos extranjeros en el extranjero que apoyen los objetivos de las empresas británicas a nivel internacional. Japón apoya a sus empresas desde el punto de vista económico cuando buscan oportunidades de negocio fuera del mercado nacional.

Dicho todo esto, las empresas que se alinean demasiado con su gobierno local suelen tener problemas. No está claro que Monsanto haya ganado mucho cuando el gobierno de los Estados Unidos presionó intensamente en su favor para alentar a los consumidores europeos a aceptar más los alimentos modificados genéticamente. Los fondos soberanos llevan casi una década intentando convencer a los gobiernos y a los públicos del extranjero de que pueden tomar decisiones independientemente de las preocupaciones actuales de política exterior de su gobierno local. A menudo, a las grandes empresas les va mejor cuando desarrollan un carácter propio a la vez que elaboran un enfoque de política exterior. Al entrar en el mercado estadounidense, la empresa china de telecomunicaciones Huawei tuvo dificultades a nivel federal debido a los vínculos de su fundador, Ren Zhengfei, con el Ejército Popular de Liberación (EPL). A los Estados Unidos les preocupaba que los sistemas de telecomunicaciones de Huawei pudieran utilizarse para transmitir datos al aparato de seguridad chino. En respuesta, Huawei pasó a centrarse en el nivel estatal. Tras quedar excluida de las compañías de primer nivel en los Estados Unidos, Huawei ha conseguido conseguir contratos con compañías más pequeñas, como SpeedConnect, que operan en zonas rurales de todo el país. Ha hecho todo lo posible para demostrar su independencia del gobierno chino. En una entrevista poco común, en la que reconoció la percepción de su empresa como tapadera para el EPL, Ren señaló que el objetivo de la empresa era «hacer que la gente perciba a Huawei como una empresa europea», un respaldo bastante claro, aunque excéntrico, a la idea de que las empresas a veces necesitan distanciarse de la política exterior de su país de origen.

Siempre que sea posible, desarrolle un carácter transnacional.

Cuanto más grande se hace una empresa multinacional, más importante es desarrollar un carácter transnacional. Esto se debe a que cuando se considera que una empresa o un grupo de inversores tiene un origen nacional claro, corre el riesgo de sufrir la peor parte de una disputa política. Por ejemplo, en 2008, la cadena francesa de supermercados Carrefour fue boicoteada en China en represalia por las protestas de manifestantes a favor del Tíbet en París. Los negocios se vieron perjudicados hasta que Carrefour, con la ayuda del gobierno chino, defendió sus credenciales internacionales y señaló que la mayoría de sus empleados en China eran chinos. Hoy en día, la empresa no es vista como francesa sino como un actor transnacional y globalizado en el mercado minorista.

El desarraigo viene con dos advertencias principales. La primera es declarar públicamente de qué nacionalidad es no puede ser eficaz en determinadas situaciones. Las empresas japonesas han irrumpido en África y América Latina, en parte distinguiéndose de las empresas chinas, que se han ganado una reputación por su explotación en muchas áreas de esos continentes.

En segundo lugar, las empresas no deberían quedarse tan apátridas como para no tener la obligación de pagar impuestos en ningún lado. El hecho de no pagar un impuesto decente sobre las ganancias puede en sí mismo denotar un incumplimiento de las buenas prácticas de política exterior: puede dañar la reputación de una empresa y llevar a una acción gubernamental firme, como lo demuestra la reciente reacción legislativa contra las empresas con sede en EE. UU. que buscan inversiones corporativas.

Diversifique sus relaciones políticas.

Las empresas deben implicar a todos los actores en lugar de intentar mitigar el riesgo geopolítico simplemente mediante buenos contactos con el gobierno (por un lado) y buenas prácticas sociales (por otro). Lo que hay que apreciar es la relación dinámica entre el gobierno, la élite empresarial o la clase oligarca y la sociedad civil. En los mercados de alto crecimiento, donde la política nacional es particularmente volátil, se debe supervisar continuamente el equilibrio interno de poder entre los actores clave de los ámbitos económico y político. Las empresas deben estar atentas a los cambios acelerados en estas relaciones y estar preparadas para adaptarse.

La petrolera española Repsol, que operaba en Argentina como YPF, se consoló durante un tiempo con el hecho de que un empresario sénior cercano al entonces presidente Néstor Kirchner fuera propietario de una gran parte de la operación y formara parte de su consejo de administración. Cuando la esposa de Kirchner, Cristina Kirchner, lo sucedió en la presidencia, nacionalizó YPF y el principal contacto de Repsol no pudo impedirlo. Si bien Repsol no podría haber hecho otra cosa para evitar una nacionalización —lo que probablemente perjudicara más a Argentina que a la petrolera—, la experiencia sirve como advertencia de que cultivar contactos tan estrechamente relacionados con un régimen o parte interesada en particular crea un punto único de vulnerabilidad y contribuye poco a mitigar el riesgo geopolítico. El mejor seguro contra riesgos políticos sigue siendo un conjunto amplio y profundo de relaciones que refuerce la licencia política implícita de la empresa para operar de manera eficaz.

No se sabotee.

El riesgo político no es solo algo que les pase a los transeúntes corporativos. También puede deberse a una acción empresarial inepta, como dar por sentado a los socios de larga data o actuar para aumentar el valor accionarial sin tener en cuenta las circunstancias locales. Las empresas necesitan una comprensión genuina de los intereses políticos y de política exterior de los países en los que invierten para poder responder con rapidez a los cambios políticos.

En octubre de 2015, MTN, el proveedor de telefonía móvil con sede en Sudáfrica, recibió una multa de 5 200 millones de dólares en Nigeria por no interrumpir el servicio a 5 millones de suscriptores no verificados que no habían proporcionado sus direcciones al comprar tarjetas SIM. El gobierno nigeriano había aprobado una ley que exigía el registro como medida de seguridad para evitar que grupos insurgentes como Boko Haram utilizaran teléfonos móviles imposibles de rastrear. Se esperaría que un observador casual de la política nigeriana —y mucho menos un importante inversor en el país— reconociera que la batalla contra Boko Haram era una de las principales prioridades nacionales. Además, MTN debería haber estado en sintonía con la rivalidad que existe entre su país de origen y Nigeria, las dos economías más grandes del continente, y haber tenido la inteligencia diplomática para actuar con sensibilidad con respecto a las autoridades nigerianas.

La desventura de la gigante minera Anglo American en Chile en 2012 es otro ejemplo. Codelco, una empresa minera estatal, sostuvo que Anglo ignoró sus intentos de ejercer su opción de comprar una participación en los activos nacionales y, en cambio, inició negociaciones para vender el 24,5% de la operación a la japonesa Mitsubishi por 5.400 millones de dólares. Anglo insistió en que tenía derecho a organizar una oferta mejor para sus accionistas y acusó a Codelco de utilizar tácticas de acoso para impedir la venta. Siguió un enfrentamiento que pasó a ser extremadamente costoso para ambas partes. Solo se resolvió cuando Anglo accedió a vender una participación del 30% en sus activos mineros a Codelco con un descuento respecto al precio de mercado, lo que perjudicó la posición general de Anglo en Chile. Si bien Anglo podría argumentar con razón que actuaba en beneficio de los intereses fiduciarios de sus accionistas, y aunque el acuerdo final salvó las apariencias de todas las partes, Anglo debería haberse dado cuenta de que era poco probable que ganara una disputa de este tipo en un mercado extranjero contra una empresa estatal y haber tomado medidas más rápidas para poner fin al enfrentamiento.

En el fondo, la volatilidad geopolítica no es diferente de otras formas de volatilidad. Mientras los procesos de evaluación geopolítica de una empresa sean exhaustivos y su política exterior corporativa sea astuta, los líderes empresariales deberían poder superar estos tiempos difíciles. Al evaluar la calidad de una empresa, los inversores seguirán teniendo en cuenta los indicadores tradicionales de sus logros comerciales. Sin embargo, cada vez más marcarán a las empresas también por su aptitud para la política exterior y su correspondiente resiliencia empresarial ante las conmociones geopolíticas.