Por qué no le dieron ese ascenso

Lo han ignorado para un ascenso clave a pesar de los excelentes resultados y las excelentes críticas. Se ha preguntado dónde se está quedando corto, pero las respuestas han sido vagas e insatisfactorias, lo que lo ha dejado enfadado, frustrado e inseguro de cómo salir adelante. Las decisiones de ascenso parecen arbitrarias y políticas. ¿Qué pasa?

En la mayoría de las organizaciones, los ascensos se rigen por reglas no escritas: los sentimientos, a menudo confusos, intuitivos y mal expresados, de los altos ejecutivos con respecto a la capacidad de las personas para triunfar en los puestos de alta dirección. Como aspirante a ejecutivo, puede que no conozca esas reglas, y mucho menos las habilidades específicas que necesita desarrollar o demostrar para seguirlas. En resumen: queda a su suerte a la hora de interpretar los comentarios y encontrar la manera de alcanzar sus objetivos profesionales.

Eso es lo que le pasó a Ralph Thomas, el vicepresidente de operaciones de la división de productos industriales de Smith & Mullins, el mayor grupo operativo de la empresa. (Todos los nombres y datos de identificación de este artículo están disfrazados.) No le sorprendió el anuncio de que Kelly Ferguson había sido ascendido a vicepresidente sénior y director general de mercados corporativos; se lo habían dicho la semana anterior. Pero Ralph había sido un aspirante y era la segunda vez en cuatro años que se perdía un puesto de gerente general de la división. La primera vez, Smith & Mullins contrató a una persona ajena que más tarde dejó el puesto para ocupar un puesto importante en una firma rival.

Ralph siempre tuvo excelentes críticas de desempeño. Sus resultados de 360 grados indicaron que a la gente le encantaba trabajar para él y, por lo que pudo ver, los directivos de toda la empresa estaban derribando las puertas para unirse a su grupo. En términos de ejecución, su trayectoria era impecable: su equipo y él habían alcanzado o superado sus números en cada uno de los últimos cinco años. Además, habían implementado con éxito todos los principales programas corporativos durante ese tiempo y su división había sido seleccionada recientemente para que sirviera de sitio piloto para una instalación de SAP. Cuando se enteró de estas dos últimas tareas de GM, también le dijeron que tenía un gran futuro en la empresa y que con un poco de «condimento», estaría preparado para ascender. Había intentado varias veces hacerse una idea real de por qué no lo habían ascendido, solo para escuchar comentarios vagos sobre la mejora de sus «habilidades de comunicación» y la demostración de más «presencia ejecutiva» y «liderazgo». Le pareció que la empresa valoraba más a las personas que podían verse y sonar bien en la sala de juntas de lo que le importaban los resultados interanuales de artistas comprobados como él.

¿En cuanto a Kelly? Había contratado a algunos de los mejores en los últimos años, pero Ralph sabía que tenía fama de ser dura con sus informes y de tener «codos afilados». Para Ralph, el ascenso no era una gran expresión del modelo de competencias de liderazgo de la empresa, publicado en la pared de su oficina: «Demuestre ética e integridad, visualice el futuro, obtenga resultados, céntrese en los clientes, participe en el trabajo en equipo y la colaboración y desarrolle el talento». Ralph no le dio mala voluntad a Kelly, pero parecía que era hora de actualizar su currículum y reavivar algunas relaciones en su red. Por de mal gusto que fuera, poner a prueba el mercado laboral parecía ser la única manera de avanzar.

Las reglas no escritas

La situación de Ralph es sorprendentemente común, especialmente entre las personas que no tienen inclinaciones políticas. Pocas organizaciones detallan los criterios de ascenso.

Aunque Ralph había sido considerado para el puesto de GM en ambas ocasiones, en cada caso había preocupaciones genuinas sobre su preparación. Los vagos comentarios sobre sus habilidades de comunicación en realidad aludían a las tensiones con sus compañeros de otras unidades: podía ser demasiado competitivo y lento a la hora de resolver los conflictos, mientras que los poderes de persuasión de Kelly le permitían gestionar la discordia y lograr resultados superiores. También era conocida por desarrollar talentos. Trabajar para ella no era para los débiles de corazón, pero desafió a sus miembros del personal y ellos crecieron en el proceso. Ralph no reconoció que su popularidad reflejaba, en parte, su reputación de ser un poco amable con la gente; no la esforzó para que creciera y se desarrollara. Los entrenadores que acudían en masa a su unidad eran a menudo jugadores B que sabían que les daría un poco de holgura. Atraía talentos que eran buenos, pero no muy buenos; Kelly atraía a jugadores A que querían un empujón. El modelo de competencias de la empresa incluía «desarrollar el talento», pero no especificaba que tener un historial en ese sentido no fuera negociable para cualquiera que quisiera superar el nivel de Ralph.

Bajo el título de «liderazgo» se escondían preguntas sobre el pensamiento estratégico de Ralph. Era la persona de referencia para implementar iniciativas corporativas, un maestro en la mejora continua. Pero la alta dirección no había visto pruebas de su capacidad para concebir un cambio a gran escala que produjera un salto cualitativo en el rendimiento. ¿Se puede desarrollar el pensamiento estratégico? Eso está abierto a debate, pero el hecho es que Ralph siempre había trabajado para visionarios que nunca le daban la oportunidad de ejercitar sus propios músculos estratégicos, un problema que todos habían pasado por alto.

El vacío de información no era una cuestión de malicia, sino que se debía a suposiciones que nadie pensaba hacer explícitas y a una renuencia demasiado humana a dar malas noticias. Los directores y los profesionales de recursos humanos suelen hacer comentarios intencionalmente vagos por miedo a perder a un buen empleado. Además, aunque la mayoría de los modelos de competencias de liderazgo se refieren de alguna manera a importantes habilidades y atributos de gestión, normalmente no distinguen las habilidades agradables de las no negociables.

Los gerentes pueden dar comentarios vagos para evitar perder a un buen empleado.

Es más, estos modelos no suelen explicar cómo se deben demostrar las habilidades de liderazgo en los diferentes niveles o cómo cambiará la importancia relativa de esas cualidades a medida que ascienda en la jerarquía. Por ejemplo, en la dirección media, el trabajo en equipo (definido como la capacidad de mantener la cohesión y la moral dentro del grupo) es una competencia vital. En los niveles más altos, donde Ralph espera jugar, importa menos. De hecho, en la mayoría de las empresas, la cohesión tiende a quedarse corta en los niveles sénior debido a la rivalidad y el ego, pero los equipos funcionan bastante bien de todos modos. Adquirir y desarrollar talento es el imperativo del ejecutivo, y el trabajo en equipo se convierte en algo agradable de tener. La habilidad de Ralph para organizar equipos que funcionen bien para completar proyectos complejos, entre otras habilidades, lo había destacado en ascensos anteriores. Pero cuando lo estaban considerando para los puestos de GM, el pensamiento estratégico pasó a ser una prioridad mucho mayor.

Muchas de las reglas no escritas son especialmente difíciles de precisar porque no se refieren a la capacidad técnica, la experiencia en el sector o el conocimiento empresarial. Más bien, se refieren a las habilidades «blandas» que se combinan para dar a los responsables de la toma de decisiones una idea intuitiva de si un candidato tendrá éxito en el nivel superior. Y, a medida que las trayectorias profesionales predecibles se extinguen más o menos, la confusión para las personas que buscan ascender no hace más que empeorar.

En mis 30 años de experiencia y observación de la planificación de la sucesión y el desarrollo ejecutivo en grandes empresas, he descubierto que las reglas no escritas que rigen las decisiones de colocación de la alta dirección se dividen en tres categorías. No negociables son los factores fundamentales sin los que no se tendrá en cuenta a un ejecutivo para el ascenso. Factores de deselección son características que excluyen de la consideración a un candidato que de otro modo estaría cualificado. Principales factores de selección son los que, en última instancia, dictan las decisiones de ascenso. La exposición «Los factores clave del avance profesional de los ejecutivos» muestra el modelo que he desarrollado para los altos directivos. Los factores pueden variar en su empresa, pero los que se destacan en la exposición son bastante típicos.

Factores clave en el avance de la carrera ejecutiva

No negociables Factores que son absolutamente necesarios para que sea un contendiente Demostrar un rendimiento sólido y constante Mostrar ética, integridad y carácter Estar

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Ralph pasa la prueba en cuanto a los factores no negociables y de deselección, pero no tiene en cuenta varios factores de selección fundamentales, como pensar estratégicamente, crear un equipo ejecutivo sólido y tener la organización con conocimientos para trabajar de forma eficaz más allá de las fronteras internas. Si Smith & Mullins pusiera a disposición de sus ejecutivos una lista de esos factores, junto con una dosis de comentarios constructivos, Ralph probablemente pudiera ver a qué tiene que dedicar sus energías.

Pero como no lo hace, Ralph tiene que desentrañar los problemas subyacentes. Aunque recibe periódicamente comentarios de personas de 360 grados, esas reseñas —a menos que se combinen con entrevistas confidenciales cara a cara con un tercero— rara vez bastan para arrojar luz sobre las principales razones de una carrera estancada.

Una forma obvia de obtener información es acudir directamente a su jefe y a sus colegas para pedirles su opinión, aunque sus comentarios pueden ser de utilidad limitada. Puede que no sean sinceros con usted y sus puntos de vista pueden diferir de los de los principales responsables de la toma de decisiones. Para obtener más información, puede mantener una conversación con su exgerente o el jefe de su jefe. Intente ponerse en contacto con el director de más alto nivel que conozca su trabajo y con el que tenga una relación positiva, de modo que su enfoque le parezca natural y apropiado. (Advertencia: no lo haga a espaldas de su jefe. Debería saber de cualquier contacto con otros ejecutivos y de cuáles son sus intenciones.) Por las razones expuestas anteriormente, probablemente tenga que investigar un poco para obtener información útil. No es fácil, así que echemos un vistazo más de cerca a cómo puede mantener una conversación realmente constructiva.

Cómo preguntar, cómo escuchar

Superar la renuencia de los ejecutivos a dar comentarios directos y difíciles es difícil. Cuando pida su opinión, proyecte un deseo sincero de entender qué es lo que lo detiene y evite dar la impresión de que está presionando o discutiendo. Su pregunta principal debería ser: «¿Qué habilidades y capacidades debo demostrar para ser un buen candidato a niveles de responsabilidad más altos en algún momento en el futuro?»

Pase al modo de escucha activa. Cualquier comentario o lenguaje corporal que transmita una actitud defensiva probablemente provoque que la otra persona se calme o traslade la conversación a un territorio más fácil (y más vago), como la necesidad de más «condimentos» de los que Ralph no dejaba de oír. Haga preguntas aclaratorias, pero no cuestione el contenido. (Puede intentar corregir los errores fácticos con la persona adecuada más adelante; este no es el momento). Esté atento a las palabras y frases en código que ocultan cuestiones fundamentales: observaciones generales sobre la necesidad de «aumentar la capacidad de liderazgo» o «mejorar el trabajo en equipo» o «mejorar la comunicación».

Por ejemplo, su jefe le dijo a un gerente al que llamaré Terry que tenía que mejorar sus habilidades de liderazgo antes de poder optar a su próximo ascenso. Gestionaba varias iniciativas y sus equipos funcionaban de forma eficaz; no veía cómo mejorar su liderazgo excepto asumiendo más proyectos. Afortunadamente, había trabajado para el gerente de su jefe al principio de su carrera y podía organizar una reunión. En una serie de preguntas de sondeo, pidió al gerente que la ayudara a definir qué sería «un mejor liderazgo» en su caso. Descubrió que en su dedicación, de hecho, se había estado haciendo un flaco favor. Le habían asignado un número cada vez mayor de proyectos debido a sus excelentes habilidades organizativas y de gestión de personas y a su habilidad para mantenerse al tanto de los detalles. Sin embargo, a los altos directivos les preocupaba que su participación personal en cada iniciativa la aprovechara al máximo y querían asegurarse de que podía delegar más y crear procesos y sistemas que garantizaran una ejecución impecable sin tanta supervisión directa.

Cambiar la percepción profundamente arraigada de usted requiere un esfuerzo visible y constante.

En respuesta, se esforzó considerablemente en replantearse la forma en que dedicaba su tiempo: en qué temas debería participar personalmente, qué podría —con un poco de entrenamiento— aprender a delegar en otros y qué tipos de reuniones e informes le permitirían mantenerse lo más cerca posible de los proyectos. Reformó la reunión de personal de su equipo y el nivel de preparación requerido. También designó a un subordinado directo como jefa de gabinete para cumplir con los plazos y alertarla de situaciones que requerían su intervención. Terry admite que al principio fue difícil liberarse de los detalles de algunos proyectos y confiesa que ha estudiado detenidamente los informes de estado presentados por el personal. Pero con la práctica, mejoró a la hora de dejarse llevar. Un año después, la ascendieron a dirigir una gran unidad operativa.

Las cosas no siempre funcionan muy bien. Ed, un director financiero muy competente, había avanzado rápidamente gracias a sus conocimientos técnicos, pero recientemente se perdió varios ascensos clave. Su jefe le dijo que no se preocupara, que todo estaba bien. Aun así, Ed se reunió con el director de recursos humanos de su unidad, quien le aconsejó que mejorara sus habilidades de comunicación. Esto lo confundió; se enorgullecía de su habilidad para escribir y hablar con claridad y dedicaba mucho tiempo a comunicarse con su personal. Por sugerencia del director de recursos humanos, se reunió con tres compañeros para conocer su opinión. Los tres dudaron en dar su opinión hasta que Ed investigó específicamente en busca de ejemplos de mala comunicación por su parte. Resultó que tenía razón; sus habilidades básicas de comunicación eran buenas. Más bien, la cuestión de fondo estaba en su capacidad de escuchar y de ser flexible. Sus colegas se quejaron de que tendía a quedarse atrapado en sus propias opiniones, de que carecía de apertura a otras perspectivas y de que rechazaba las alternativas creativas. Algunos lo consideraban arrogante.

En general, sus compañeros le recomendaron a Ed que dedicara más tiempo a hablar de sus planes con ellos y a solicitar su opinión. Por desgracia, Ed vio esto como «política» y energía que se desviaría de hacer las cosas. Para agravar la situación, el hecho de que el jefe de Ed lo alentara a impulsar la implementación de una nueva política corporativa que los colegas de Ed consideraban onerosa. Cuando su jefe ocupó un nuevo puesto en la empresa, Ed, de repente, se sintió vulnerable. Gracias a su amplia red industrial, encontró rápidamente otro puesto en una empresa reconocida, pero acabó dejando su nuevo trabajo después de solo nueve meses. La razón oficial era que Ed no encajaba culturalmente en un entorno altamente colaborativo. En realidad, los compañeros de Ed en la nueva empresa se quejaron de que era un sabelotodo que intentaba vender importantes iniciativas a su jefe sin tomarse el tiempo de entender cómo funcionaba la organización y qué necesitaban los clientes internos.

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Si tiene problemas para decodificar los comentarios que recibe, intente preguntarse al final de cada sesión: «¿Qué una o dos cosas, por encima de todas las demás, generarían más confianza en mi capacidad de triunfar en los niveles superiores de la organización?» Mientras la otra persona responda con sinceridad, esta pregunta tiende a evitar la vaguedad y a separar el trigo de la paja.

Tenga en cuenta que cambiar las percepciones profundamente arraigadas sobre usted, formadas a lo largo de los años, requiere un esfuerzo visible y coherente, por lo que normalmente es mejor centrarse en una o dos áreas clave del desarrollo. Piense detenidamente si su puesto actual le proporciona una plataforma para demostrar las habilidades necesarias. Ralph, por ejemplo, puede que necesite pasar a una posición en la que un jefe visionario no se adelante sobre su pensamiento innovador. Como alternativa, puede que encuentre amplias oportunidades de demostrar su pensamiento estratégico en su puesto actual, si es agresivo y creativo a la hora de perseguirlas y su jefe le da espacio para experimentar.

Aunque este tipo de desarrollo no es fácil, el payoff puede ser enorme tanto para la persona como para la organización. Los empleados como Ralph aprenden lo que realmente los frena, y empresas como Smith & Mullins tienen un banco mejor y más profundo.