Por qué no compra chocolate venezolano

Chocolates El Rey es una empresa antigua y orgullosa que procesa algunos de los mejores granos de cacao del mundo. El Rey exige un 30% más de precio por su cacao, la principal materia prima del chocolate, que compran las grandes chocolaterías de Suiza y Bélgica para usarlo en productos que a veces son más caros que el caviar.

El Rey también fabrica su propia marca de chocolate excelente, que intenta vender en todo el mundo. Pero hasta ahora, el chocolate El Rey es relativamente difícil de encontrar fuera de su mercado nacional y la gente no está dispuesta a pagar un precio comparable al de, por ejemplo, Godiva o Lindt. Esto se debe a que El Rey es de Venezuela, no de Bélgica o Suiza, y se ha condicionado a los consumidores a creer que el mejor chocolate viene de Europa, no de Sudamérica.

Esta es la paradoja de la procedencia. El país de origen de un producto establece su autenticidad. Los consumidores asocian determinadas geografías con los mejores productos: vino francés, coches deportivos italianos, relojes suizos. Los productos de la competencia de otros países (especialmente de los mercados en desarrollo) se perciben como menos auténticos. Incluso cuando su calidad está a la par con la de los actores establecidos, las firmas de los mercados en desarrollo no pueden conseguir un precio justo. El precio más bajo, a su vez, refuerza la idea de que la oferta no es tan buena y que la región no fabrica productos de primera calidad.

Regulación de la procedencia: el efecto champán

Incluso los bebedores ocasionales de vino saben que solo el vino espumoso de una región específica de Francia tiene derecho a la etiqueta Champagne, del mismo modo que solo el

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Es un callejón sin salida que deja a empresas como El Rey (y la enóloga Concha y Toro en Chile, la consultora de TI Infosys en la India, el fabricante de refrigeradores Arcelik en Turquía y docenas más) sin poder fijar precios a los productos de una manera que genere los ingresos necesarios para impulsar el crecimiento mundial.

La creación de marca en los mercados emergentes es un problema de larga data, y las empresas chinas e indias se han centrado especialmente durante la última década. Pero a medida que los países en desarrollo ganan poder económico mundial, la paradoja de la procedencia se convierte en el desafío de marketing y marca para la próxima década. Es el problema de gestión del que más oigo hablar en los cientos de empresas de los mercados emergentes que visito, consulto y estudio. Estas orgullosas empresas están decididas a ir más allá de la herencia colonial de sus países de ser el proveedor mundial de materias primas y convertirse en formidables competidores mundiales.

Para las empresas que se enfrentan a la paradoja de la procedencia, hay buenas y malas noticias. La buena noticia es que hay estrategias específicas para hacer frente a este desafío que las empresas, e incluso los países, han empleado con éxito. (Consulte «Cinco estrategias para combatir la paradoja de la procedencia».) En muchos sentidos, los problemas a los que se enfrentan las empresas chinas e indias en 2010 son similares a los que se enfrentaron las empresas japonesas cuando se expandieron a los EE. UU. en las décadas de 1950 y 1960, y las empresas coreanas cuando se trasladaron a los mercados mundiales en la década de 1980. Estos estudios de casos pueden ofrecer valiosas lecciones a las empresas de las economías emergentes actuales.

Cinco estrategias para combatir la paradoja de la procedencia

1. Cíñete a la historia colonial Ejemplos: Alfombras turcas, especias de la India, algodón egipcio, mineral de hierro brasileño La estrategia: Céntrese en las materias primas

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La mala noticia: incluso cuando las empresas tienen éxito, puede ser un proceso muy lento. Esto se debe en parte a que los mercados emergentes se desarrollan más rápido de lo que se erosionan los estereotipos. Incluso hoy en día, la mayoría de los productos de las economías emergentes que se consideran de «alta calidad» (y pueden tener un precio superior) son materias primas o se encuentran en el extremo inferior de la cadena de valor, en categorías por las que estos países se hicieron famosos durante la época colonial.

«Hecho en Brasil» implica café de alta calidad, pero no aviones de alta calidad, entonces, ¿qué significa esto para Embraer? «Hecho en China» implica seda de alta calidad, pero no servicios financieros de alta calidad, entonces, ¿qué significa eso para la Corporación de Capital Internacional de China? ¿Y qué significa para Chocolates El Rey que, aunque Venezuela produce el mejor cacao del mundo, no se considere una fuente legítima de buen chocolate?

He trabajado con empresas consultoras de TI de la India que no pueden exigir una prima por sus servicios en Europa simplemente por su sede. Se presume que las empresas indias son buenas para subcontratar el trabajo pesado de TI, pero no para la consultoría estratégica de alto nivel. Algunas de estas empresas han llegado a considerar la posibilidad de crear frentes en Europa que oculten (o al menos resten importancia) el hecho de que son empresas indias.

Mahindra, la multinacional india, trabaja actualmente en una pequeña camioneta diésel para el mercado occidental. La mayoría de sus esfuerzos de marca se centrarán en superar la percepción de que solo los coches baratos (como el tan publicitado Tata Nano de 2000 dólares) vienen de la India, la misma percepción que persiguió a los fabricantes de automóviles japoneses durante décadas cuando intentaban penetrar en el mercado estadounidense.

Apple, la empresa con la posición de marca que a muchos de los nuevos participantes les encantaría alcanzar, es el ejemplo más claro del sesgo en contra de los mercados emergentes. En la parte trasera de todos los iPhone hay un eslogan: «Diseñado por Apple en California. Ensamblado en China». El mensaje no podría estar más claro: somos el cerebro detrás de la marca. Son la mano de obra.

Superar la paradoja de la procedencia

Para las empresas que se enfrentan a un tipo de discriminación similar en la actualidad, puede resultar alentador e instructivo ver cómo algunas empresas ya establecidas superaron este obstáculo.

Cuando el fabricante coreano Lucky Goldstar quiso vender sus productos electrónicos en los Estados Unidos en la década de 1980, Best Buy y Home Depot se negaron inicialmente. Asumieron que los productos eran de mala calidad; al fin y al cabo, eran coreanos y tenían un precio relativamente bajo. Así que la empresa entró en el mercado estadounidense a través de minoristas regionales de segundo nivel (como HHGregg y P.C. Richard) y comenzó a transformar poco a poco su marca. En 1995, la empresa cambió el nombre de su marca a LG. Hoy en día usa el eslogan «La vida es buena» y sus lavadoras, secadoras y teléfonos móviles se pueden encontrar en las principales tiendas. La historia del también fabricante coreano Samsung sigue un arco similar.

Cuando la cerveza Corona entró en los mercados desarrollados, muchos en Europa la menospreciaron por engordar más que la cerveza europea. Algunos la ridiculizaron llamándola «limonada mexicana». Y en 1987 Corona presentó una demanda contra un distribuidor estadounidense de Heineken por difundir rumores de que los empleados de una cervecería mexicana orinaban regularmente en el producto durante el proceso de elaboración de la cerveza. Grupo Modelo, el fabricante de Corona, se esforzó arduamente para contrarrestar esas afirmaciones y educar a los consumidores, al tiempo que calificó agresivamente el producto como una cerveza de estilo de vida y restó importancia hecho en México. Hoy en día, Corona es la décima cerveza más vendida del mundo y la cerveza número uno importada en los Estados Unidos.

Ese éxito debería ser una inspiración para Concha y Toro, la enóloga chilena. Se enfrenta a una ardua batalla para fijar precios competitivos para su producto con los vinos franceses de Burdeos, a pesar de que su oferta más alta, el cabernet Don Melchor, recibe valoraciones igual de altas de Wine Spectator revista. Los enófilos son cada vez más conscientes de que Chile produce excelentes variedades, y Concha y Toro puede que aprenda de la industria vinícola de California, que también libró una prolongada batalla por la procedencia de los vinos europeos, pero después de 20 años ganó igualdad.

Japón es el mejor ejemplo de cómo los países pueden tener éxito en esta lenta progresión hacia un posicionamiento de lujo. Sus compañías automotrices recorrieron un arduo camino de Datsun a Infiniti, de Honda a Acura y de Toyota a Lexus; en electrónica, Sony ahora exige primas elevadas. Pero estas marcas han tardado entre 20 y 50 años en alcanzar esa posición exclusiva. Las empresas coreanas lo lograron más rápido con LG, Samsung y Hyundai, pero el proceso aun así llevó décadas.

Incluso cuando marcas como Corona ganan aceptación entre los consumidores, es un proceso lento, porque los mercados emergentes se desarrollan más rápido de lo que los estereotipos se erosionan.

Una herramienta que puede ayudar a las nuevas marcas a superar la paradoja de la procedencia son las redes sociales. Las empresas de los mercados emergentes deberían utilizar estos canales económicos para promocionar las opiniones positivas de los consumidores y difundir el mensaje de su marca. Las campañas virales pueden ayudar a igualar las condiciones con las principales marcas, que ya están aprovechando esos canales. Godiva Chocolatier, por ejemplo, ya tiene 91 486 seguidores en Facebook. Chocolates El Rey tiene cinco, lo que ilustra el largo camino que tiene que recorrer el chocolate venezolano para alcanzar el estatus premium que se merece.