Why We Work

Obtén información clave sobre lo que motiva a la gente a hacer un gran trabajo.

¿Por qué trabaja la gente? Puede ser simplemente para ganar dinero con el que pagar las facturas y hacer la compra, puede ser una forma de mantener las interacciones sociales o tal vez sea algo con lo que nos sentimos profundamente comprometidos. Pues bien, lo más probable es que sea una mezcla de todos estos factores y más, así que ¿cómo crear un lugar de trabajo que satisfaga todas estas necesidades?

Trabajar no es sólo trabajar.

El trabajo actual se ha desequilibrado mucho, inclinándose hacia el dinero como principal, y a veces único, incentivo para rendir. Para algunos, el dinero puede ser realmente el incentivo más importante, pero para otros puede ser realmente desmotivador; el resultado final es que nos volvemos menos eficaces y menos creativos.

Sigue leyendo para conocer más de cerca la psicología de por qué trabajamos y las formas en que podemos hacer que nuestro trabajo diario nos parezca más importante y satisfactorio.

En este resumen, descubrirás

• cómo los incentivos monetarios para que los padres recojan pronto a sus hijos tuvieron el efecto contrario;
• cómo es mejor evitar los peligros de los ciclos viciosos de trabajo; y
• por qué las ideas de Adam Smith sobre incentivar la eficiencia son erróneas
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El trabajo más satisfactorio nos permite marcar la diferencia en la vida de los demás.

"La diferencia entre lo bueno y lo malo tenía menos que ver con las funciones reales que con el contexto en el que se insertaban mis funciones."

¿Sabes lo que tu trabajo significa para ti? Tanto si sabes exactamente cómo y por qué importa tu trabajo, como si nunca has pensado realmente en ello, tu respuesta es un indicador clave de tu experiencia laboral.

Las personas solemos ver el trabajo desde tres puntos de vista diferentes. Para algunos de nosotros, el trabajo puede no ser más que un empleo. Lo hacemos para pagar las facturas, comprar alimentos y tener algo de dinero para gastar. El trabajo es necesario, pero ir más allá de las tareas requeridas por un trabajo es ir demasiado lejos.

Los demás perciben su trabajo como una carrera; es decir, un periodo que se espera que se caracterice por el progreso y el crecimiento. Las personas con mentalidad de carrera trabajan para conseguir ascensos, aumentos de sueldo y mayores responsabilidades. Sin duda, esperan sentirse más realizados en sus puestos que aquellos para los que el trabajo es simplemente un empleo.

Otros creen que su trabajo es una llamada. Para estas personas, el trabajo que realizan crea un cambio positivo en el mundo. Su trabajo se convierte no sólo en una parte vital de la vida, sino también en una fuente de felicidad.

Probablemente conozcas a personas que encajan en cada una de estas categorías. Quizá te hayas encontrado en las tres en distintas etapas de tu vida. Pero, en primer lugar, ¿por qué existen estas actitudes diferentes?

Pues bien, esa es una pregunta que una psicóloga Americana estaba decidida a responder. Amy Wrzesniewski y su equipo realizaron entrevistas y estudios con personas de distintos campos e industrias para averiguar qué hacía que su trabajo fuera una vocación y no sólo un empleo.

Los conserjes de hospital citaron las interacciones con los pacientes como el aspecto más satisfactorio de su trabajo, mientras que los auxiliares administrativos dijeron que se sentían más satisfechos cuando apoyaban a su facultad en la formación de los líderes del mañana. En ambos casos, los empleados sentían que su trabajo era una vocación al ser testigos de los cambios positivos que introducían en la vida de los demás.

¿Cómo puedes hacer que tus empleados sientan que su trabajo es una vocación? Descúbrelo en el siguiente resumen.

Sin autonomía, inversión y una misión, los empleados se sienten desvinculados y desmotivados.

¿Qué hace que una empresa funcione bien? Hoy en día, existen innumerables fórmulas, estrategias y mantras, todos diseñados para que las empresas funcionen eficazmente. En realidad, es bastante sencillo: hay tres factores que hacen que una empresa salga adelante, y todos están relacionados con el trato que reciben los empleados.

El primero de ellos es la autonomía. Cuando se les da más independencia y responsabilidad, todos, desde los trabajadores principiantes hasta los líderes de los equipos de proyecto, se sentirán más orgullosos de su trabajo. Otorgar a los empleados el poder de tomar decisiones clave en su campo aumenta los niveles de confianza, compromiso y respeto en el lugar de trabajo.

El siguiente paso es la autonomía.

El siguiente factor es la inversión. Algunas de las empresas con más éxito de la actualidad han alcanzado grandes cotas dedicando tiempo, dinero y esfuerzo al desarrollo de las capacidades de sus empleados. Mediante programas de formación estimulantes, los empleados sienten que su tiempo en el trabajo es valioso, y que sus propias funciones también lo son.

El tercer factor crucial es la misión. La misión de una empresa no es algo que deba surgir a medias en los discursos del director general. Por el contrario, debe estar continuamente presente en los asuntos cotidianos del lugar de trabajo, en cada nivel de gerente, en cada esfuerzo de equipo y, por supuesto, en los productos acabados.

Durante los periodos de malos resultados, las empresas tienden a reducir los niveles de autonomía, inversión y misión para compensar. Esto, sin embargo, debe evitarse, ya que sólo sirve para agravar los problemas creando ciclos de trabajo viciosos.

Pongamos, por ejemplo, una empresa que se enfrenta a la presión de un rival en el mercado. Puede que supriman puestos de trabajo o introduzcan un control estricto del rendimiento de los empleados en un esfuerzo por elevar el rendimiento. Desgraciadamente, ocurrirá lo contrario:

La reducción de la seguridad y la responsabilidad en el trabajo desmotivará más que nunca a los empleados, dejando a la empresa en una posición menos competitiva. Entonces el gerente responde introduciendo un control aún más estricto, la moral de los empleados vuelve a bajar y el ciclo continúa.

En el siguiente resumen podrás ver exactamente por qué una dirección estricta desmotiva a los empleados.

Los intentos de aumentar la productividad mediante la sobreestructuración y los incentivos económicos serán contraproducentes.

"La oferta de dinero dice implícitamente a las personas que están operando en el ámbito financiero/comercial, no en el social"

¿Has trabajado alguna vez en un puesto en el que tenías la sensación de que tu supervisor te estaba pisando los talones? Aunque algunos de nosotros afirmamos trabajar bien bajo presión, no suele ser así. Tratar a los empleados como si fueran incapaces de rendir bien por sí solos simplemente no les motivará en absoluto.

Se sabe que la sobreestructuración disminuye el compromiso y la productividad. Aun así, sigue siendo una característica clave de muchas profesiones e instituciones hoy en día. De hecho, uno de los peores perpetradores de la perenne sobreestructuración es el sistema educativo estadounidense.

Los profesores de Estados Unidos cuentan con planes de estudios increíblemente detallados, diseñados para que incluso los malos profesores sean capaces de proporcionar a los alumnos una educación adecuada. Sin margen para alterar los planes de clase para adaptarlos a las necesidades individuales de sus alumnos o para experimentar con estilos de enseñanza más eficaces, no es de extrañar que muchos profesores se sientan insatisfechos con su trabajo.

Puede que se dedicaran a la enseñanza con la esperanza de que fuera su vocación, pero su trabajo actual no les parece más que un trabajo. Esto tampoco contribuye a crear un ambiente positivo en el aula para los alumnos.

Por desgracia, la sobreestructuración no es el único factor que merma la motivación de los empleados. La dependencia de los incentivos económicos es otra estrategia que a menudo resulta contraproducente. Pero, ¿qué puede ser más motivador que un aumento de sueldo? Profundicemos con un estudio de caso de una guardería israelí.

La guardería en cuestión tenía problemas con el elevado número de padres que recogían a sus hijos fuera del horario habitual. Así que introdujeron una multa que los padres que llegaran tarde tendrían que pagar. Con la esperanza de que esto animara a los padres a ser puntuales, la guardería se vio bruscamente sorprendida por los resultados.

Antes de introducir la multa, una cuarta parte de los padres solían llegar tarde. Pero después de la multa, esta cifra se disparó al 40%. Aunque los padres habían considerado la impuntualidad como un mal comportamiento antes de que se aplicara la multa, llegar tarde a recoger a los hijos se convirtió simplemente en una opción por la que los padres podían pagar un poco más.

Los incentivos económicos parecen una buena idea al principio, pero al final corren el riesgo de convertir los contratos sociales o morales de integridad en relaciones económicas flexibles, con lo que pierden totalmente su objetivo.

Las teorías sobre la naturaleza humana son invenciones que debemos cuestionar.

"Vivimos con ideas sobre la naturaleza humana tan omnipresentes que ni siquiera nos damos cuenta de que hay otra forma de vernos a nosotros mismos"

Hoy en día, la palabra descubrimiento se utiliza a menudo indistintamente con invención. Sin embargo, ambas son cosas totalmente distintas.

Un descubrimiento es algo que simplemente existe. Aunque lo hayamos encontrado, no hemos contribuido a su existencia. Un invento es algo que los humanos han hecho existir, no encontrándolo, sino construyéndolo. En el caso de los inventos, los seres humanos son responsables de la decisión de crear algo. Eso significa considerar si el invento es útil, necesario, perjudicial o inútil.

Los inventos tampoco son sólo objetos o productos; también pueden ser ideas y teorías. Esto es crucial recordarlo, ya que las teorías sobre la naturaleza humana se consideran erróneamente como descubrimientos con demasiada frecuencia.

Este fue el caso de la influyente teoría económica de Adam Smith presentada en su libro La Riqueza de las Naciones. Esta famosa obra de finales del siglo XVIII tenía muchas ideas sobre cómo deberían configurarse los lugares de trabajo para maximizar la eficiencia.

Uno de los argumentos clave de Smith era que las personas sólo trabajan si se les proporcionan incentivos. Ésta es una idea a la que todavía se aferran los lugares de trabajo de todo el mundo. Piénsalo: la recompensa más obvia por el trabajo duro es más sueldo.

Pero espera: en el resumen anterior aprendimos que los incentivos económicos suelen ser contraproducentes. Entonces, ¿por qué seguimos creyendo que nosotros o nuestros empleados estaremos motivados por el dinero?

Aunque muchas teorías intentan describir la naturaleza humana, algunas acaban dictándola. Si nadie hubiera oído hablar de las ideas de Adam Smith, podríamos enfocar el trabajo de forma muy distinta: la teoría de Smith podría haberse convertido en una profecía autocumplida.

Del mismo modo que cometemos los mismos errores que nuestros prepotentes supervisores esperan que cometamos, nos hemos motivado por el dinero porque eso es lo que esperamos de nosotros mismos. ¿Deberían seguir así las cosas? No. Descubre más en el resumen final.

Las empresas deben redefinir la eficacia y plantearse tres cuestiones clave para mejorar su lugar de trabajo.

"Cada uno de nosotros habrá contribuido a crear una naturaleza humana digna de ser vivida"

Comprar una camisa fabricada con mano de obra infantil es sin duda una decisión cuestionable desde el punto de vista ético. Y aunque pueda parecer una pregunta extraña en este contexto, una medida económica típica examinaría si la decisión de comprar la camisa fue eficiente. La mayoría de nosotros no estamos seguros de cómo responder a esa pregunta, lo que indica lo limitado que es realmente el concepto de eficiencia.

Los economistas de hoy definen la eficiencia puramente en términos de beneficio. Pero si los economistas quieren adoptar un enfoque verdaderamente moderno, la eficiencia debe medirse también a la luz de otros factores. La producción es algo más que la cantidad de dinero generada: también debe evaluarse la satisfacción del cliente. Del mismo modo, los insumos no deberían ser sólo los costes del trabajo físico, sino que deberían incluir también el trabajo emocional suministrado por los trabajadores.

Esta definición revisada ya proporciona un marco sólido para unos esfuerzos empresariales más sostenibles. Al interesarse por los costes psicológicos del trabajo, los empresarios están mejor situados para crear nuevos procesos de trabajo que aumenten la felicidad y la productividad de los empleados.

Todo esto empieza por plantearse tres sencillas preguntas: qué, cómo, ycuándo.

¿Cuál es la finalidad de las tareas de tus empleados? ¿Qué impactos positivos crean?

¿Cómo realizan sus tareas tus trabajadores? ¿Están estrictamente controlados o llevan la voz cantante?

Y por último, cuándo puedes introducir cambios si las cosas no van muy bien en tu lugar de trabajo?

Los empresarios suelen responder a la tercera pregunta con evasivas. Es cierto que la economía moderna está en constante cambio; sin embargo, esperar a la estabilidad para cambiar tu empresa sólo permitirá que se profundicen los círculos viciosos. La respuesta a la tercera pregunta es siempre "¡ahora"!

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

La excesiva dependencia de los incentivos económicos y del control estricto del rendimiento hace que los trabajadores se sientan desmotivados y desvinculados. Si las empresas quieren que su lugar de trabajo sea positivo y productivo, deben dejar atrás las teorías anticuadas. Haciendo que los empleados sientan que confían en ellos y que se les valora, los empresarios pueden hacer que su trabajo parezca una vocación.

Consejos Accionables:

Crea incentivos sociales.

La próxima vez que quieras motivar a tus empleados, no les pongas una prima delante de las narices. En su lugar, destaca el impacto positivo que su trabajo tiene en la vida de los demás, poniendo a los empleados en contacto con los clientes. Una empresa automovilística, por ejemplo, podría invitar a los propietarios de coches a compartir sus experiencias positivas con los empleados que les vendieron el vehículo.

Lectura adicional sugerida: La paradoja de la elección de Barry Schwartz

Suele creerse que la abundancia de opciones que nos ofrece la sociedad moderna se traduce en mejores opciones y mayor satisfacción. Sin embargo, el autor Barry Schwartz sostiene que demasiadas opciones pueden ser perjudiciales para nuestro bienestar psicológico y emocional. A través de argumentos basados en investigaciones actuales de las ciencias sociales, demuestra cómo más puede ser en realidad menos.

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