Por qué necesitamos grandes organizaciones

«Adiós, tío de la organización». Esas palabras comienzan el primer capítulo de la estimada Daniel Pink Nación de agentes libres, publicado en 2007. En ese libro, Pink observó cómo cada vez más personas en los Estados Unidos eligen trabajar como contratistas independientes, temporales y proyecto por proyecto.

Los trabajadores dejaban las grandes corporaciones, dijo Pink, para alejarse de «trabajos insatisfactorios, lugares de trabajo disfuncionales y carreras sin futuro». Como lectores de nuestro blog reconocerá que vemos esta disfunción como el resultado inevitable del modelo de la era industrial en el que la mayoría de las grandes empresas actuales siguen estancadas.

En el modelo de la era industrial, las empresas se centran en la eficiencia por encima de todo, en hacer las cosas con el menor coste posible. En nombre de la eficiencia convierten sus operaciones comerciales en prácticas rutinarias que suprimen los instintos creativos de sus trabajadores, que se convierten en partes estandarizadas de una máquina predecible. No solo suprimen los instintos creativos de sus trabajadores, sino que, en última instancia, reprimen a las propias personas. Los programas impulsados por el empuje de estas instituciones requieren estandarización y previsibilidad. Pero las personas, especialmente las apasionadas, son, en última instancia, únicas e impredecibles.

No es de extrañar que nuestroÍndice de turnos de 2009 (PDF) descubrió que solo alrededor del 20 por ciento de los trabajadores actuales sienten «pasión» por su trabajo, lo que se define como amar lo que hacen y trabajar por algo más que un cheque de pago. El índice también reveló que los trabajadores más apasionados tenían menos probabilidades de trabajar para una gran empresa.

Lo que plantea una idea inquietante: ¿pronto las grandes corporaciones se llenarán solo de personas demasiado tímidas para trabajar por sí mismas: los burócratas, los observadores del reloj y los que decididamente carecen de talento? ¿Se derrumbarán poco a poco las empresas por su propio peso a medida que la inercia supere su capacidad de respuesta a los acontecimientos externos y su gente con talento huya para convertirse en agentes independientes?

Por el contrario, creemos que las grandes instituciones cobrarán más relevancia que nunca, una vez que se centren no solo en la eficiencia, sino también en proporcionar plataformas para que las personas experimenten, aprendan e innoven de forma sistemática. A medida que el aprendizaje escalable sustituya a la eficiencia escalable, las grandes instituciones se harán más atractivas para las personas con talento. De hecho, creemos que se convertirán en un imán irresistible para las personas apasionadas que buscan amplificar sus esfuerzos individuales para desarrollarse más rápido.

Se nos ocurren al menos dos razones importantes por las que esto ocurrirá. En primer lugar, las empresas se darán cuenta de que los trabajadores del conocimiento —que existen en todos los niveles de la empresa— son los que monetizan los activos intangibles. Las empresas que no las fomenten perderán a los mismos trabajadores el principal responsable de la creación de beneficios. Eso obliga a las grandes instituciones a reconcebir sus operaciones, organización y estrategia a través del lente de talento, especialmente a medida que las presiones competitivas siguen intensificándose y el rendimiento se deteriora, tendencias a largo plazo documentadas en nuestro índice de turnos publicado recientemente.

Por lo tanto, las empresas necesitan cada vez más personas con talento para sobrevivir. Pero, ¿por qué personas con talento se unirían o permanecerían en las grandes empresas? ¿Por qué no se limitan a trabajar por su cuenta y aprovechar la infraestructura digital para conectarse con otras personas?

Esto nos lleva a la segunda razón por la que creemos que las grandes empresas seguirán siendo una característica destacada de nuestro panorama profesional: porque estarán mejor posicionadas para desarrollar y apoyar relaciones escalables, duraderas y basadas en la confianza. Piénselo. Incluso el networker más exitoso con el apoyo de redes sociales como Facebook solo puede desarrollar un número limitado de relaciones basadas en la confianza. Por otro lado, una institución grande podría ampliar este tipo de relaciones con mucha más rapidez y amplitud que cualquier persona.

Imagínese si una empresa global y respetada decidiera crear la plataforma adecuada para fomentar este tipo de relaciones, no solo entre sus propios empleados, sino a través de una red mundial de diversos socios externos. No solo una institución tan grande podría crecer, sino que, debido a la curva de colaboración —generaría una rentabilidad creciente a gran escala, acelerando el crecimiento tanto para las personas como para la empresa. ¿Cómo podría una persona, por sí sola, replicar la magnitud de relaciones que ofrecería una institución así?

Las relaciones a largo plazo basadas en la confianza son importantes porque, en la era del Big Shift, conocimiento tácito es lo que nos permite a todos, individual y colectivamente, mantenernos al día con un mundo impredecible y en rápido movimiento. El conocimiento tácito, que a todos nos resulta muy difícil expresar, normalmente se crea e intercambia solo en relaciones duraderas y basadas en la confianza. Para acceder a un valioso conocimiento tácito, en otras palabras, necesitamos redes de relaciones escalables, respaldadas por prácticas compartidas. Como las personas no pueden acceder a tantas relaciones por sí mismas como si formaran parte de una institución más grande, se enfrentarán a importantes desventajas si permanecen independientes.

Ahora, por supuesto, esto supone una transformación drástica en las instituciones que tenemos hoy en día, de instituciones que florecen suprimiendo la individualidad a otras en las que la individualidad debe florecer para que la institución pueda hacer lo mismo. Esto no ocurrirá de la noche a la mañana. Pero las empresas acabarán por darse cuenta de la oportunidad —de hecho, del imperativo— que representa esta transición. Las presiones competitivas a largo plazo garantizan que las instituciones de la vieja guardia se marchiten y, finalmente, mueran si no lo hacen.

Desde esta perspectiva, creemos que la actual huida de personas apasionadas y talentosas de los confines institucionales representa un hecho de transición y no un cambio permanente hacia una «nación de agentes libres» o una «economía electrónica». La gente huye hoy porque nuestra generación actual de instituciones socava el desarrollo del talento en nombre de la eficiencia. A medida que surja una nueva generación de instituciones, la actual huida de las instituciones se revertirá.

¿Está de acuerdo con esta perspectiva? ¿Podrían las personas desarrollar su talento más rápido por sí mismas que participando en un nuevo tipo de institución completamente centrada en el desarrollo del talento? ¿Qué podrían hacer las instituciones para crear una ventaja distintiva en el desarrollo del talento?

Lang Davison fue director ejecutivo del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue editor en jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder de la atracción: cómo los movimientos pequeños, hechos de manera inteligente, ponen en marcha grandes cosas.