Por qué el problema del aprendizaje es desaprender

Desde la publicación de Peter Senge La quinta disciplina, hace 25 años, las empresas buscaban convertirse en «organizaciones de aprendizaje» que se transformaran continuamente. En nuestra era de disrupción digital, este objetivo es más importante que nunca. Pero incluso las mejores empresas siguen luchar para lograr un progreso real en esta área.

Un problema es que se han centrado en lo incorrecto. El problema no es aprender: es desaprender. En todos los aspectos de los negocios, operamos con modelos mentales que han quedado anticuados u obsoletos, desde la estrategia hasta el marketing, la organización y el liderazgo. Para adoptar la nueva lógica de la creación de valor, tenemos que desaprender la anterior.

Desaprender no se trata de olvidar. Se trata de la capacidad de elegir un modelo o paradigma mental alternativo. Cuando aprendemos, añadimos nuevas habilidades o conocimientos a lo que ya sabemos. Cuando desaprendemos, salimos del modelo mental para elegir uno diferente.

Por ejemplo, el verano pasado alquilé un coche para viajar por Gran Bretaña. Nunca había conducido este tipo de coches antes, así que tuve que aprender a colocar los distintos controles. También tuve que aprender a conducir por el lado izquierdo de la carretera. Todo eso fue relativamente fácil. Lo difícil fue desaprender cómo conducir por la derecha. Tenía que seguir diciéndome a mí mismo que «me quedara a la izquierda». Es la razón por la que los cruces peatonales de Londres recuerdan a los peatones que «miren a la derecha». No es fácil desaprender los hábitos mentales que ya no nos sirven.

Lo mismo ocurre en los negocios. Muchos de los paradigmas que aprendimos en la escuela y sobre los que construimos nuestras carreras están incompletos o son ineficaces.

Serie Usted y su equipo

Pensar estratégicamente

• 

  Cuatro formas de mejorar sus habilidades de pensamiento estratégico

  • Nina A. Bowman

  Haga que el pensamiento estratégico forme parte de su trabajo

  • Ron Carucci

  6 formas de seleccionar a los candidatos a un puesto de trabajo con un pensamiento estratégico

  • John Sullivan

En estrategia, toda una generación creció con Michael Porter cinco fuerzas. En este modelo, la ventaja competitiva se logra reduciendo los costes, haciendo subir los precios, afianzando a los clientes y excluyendo a la competencia y a los participantes. En La opinión de Porter, «la esencia de la estrategia es que debe poner límites a lo que intenta lograr».

Pero en una economía en red, la naturaleza de la estrategia, la creación de valor y la ventaja competitiva cambian de de incremental a exponencial. Empresas como Google, Uber, Airbnb y Facebook se centran en eliminar los límites en lugar de fijarlos. Van más allá de controlar el tubo que entrega un producto y, en cambio, crean plataformas que permiten a otros crear valor. Su objetivo es crear efectos de red a través de ecosistemas de clientes, proveedores y socios.

El modelo de estrategia de Porter no está obsoleto. Pero está decididamente incompleto. Se necesita desaprender para ver el modelo como una sola posibilidad y no como una verdad canónica. Como dice el refrán: «El mapa no es el territorio».

En el campo del marketing, nuestra forma de pensar está impregnada del modelo mental de la comunicación masiva. El mundo se ha convertido de muchos a muchos , pero seguimos operando con una mentalidad de uno a muchos. Todo es lineal y transaccional. Segmentamos en grupos discretos a pesar de que las personas son multidimensionales. Tratamos a los clientes como consumidores incluso cuando quieren ser cocreadores. Nos dirigimos a los compradores y realizamos campañas que difunden los mensajes a través de los canales, a pesar de que la participación real se produce cada vez más a través de experiencias compartidas. Hacemos que las personas sigan un proceso que va en una dirección, a pesar de que el recorrido del cliente es no lineal.

Tenemos que desaprender el modelo impulsor del marketing y explorar modelos alternativos. Por ejemplo, en lugar de utilizar las relaciones para impulsar las transacciones, podríamos estar creandoórbitas de marca e integrar las transacciones en las relaciones. En lugar de que los clientes sean consumidores, podríamos haber relaciones con ellos en una variedad de funciones y facetas sociales. Más allá de ofrecer una propuesta de valor, podríamos cumplir un propósito compartido.

En el área del diseño organizacional, estamos viendo una evolución de las jerarquías formales a las redes fluidas. Pero esto requiere una cantidad sustancial de desaprendizaje. Nuestro instinto es pensar en una organización como un organigrama. Trasladamos automáticamente las decisiones al jefe. Escucho a menudo a los ejecutivos hablar de estar «más conectados en red», pero lo que en realidad quieren decir es colaborar más allá de los silos. Para convertirse de verdad en una organización en red, necesita principios de decisión que crean alineación y autonomía. Pero esto requiere desaprender en las áreas de la gestión, el liderazgo y la gobernanza.

El proceso de desaprendizaje tiene tres partes.

• En primer lugar, tiene que reconocer que el antiguo modelo mental ya no es relevante ni eficaz. Esto es un desafío porque normalmente no somos conscientes de nuestros modelos mentales. Son el proverbial agua para los peces. Además, puede que nos dé miedo admitir que el modelo actual está quedando anticuado. Hemos construido nuestra reputación y nuestra carrera sobre la base del dominio de estos modelos antiguos. Dejar ir puede parecer como empezar de nuevo y perder nuestro estatus, autoridad o sentido de nosotros mismos.
• En segundo lugar, tiene que encontrar o crear un nuevo modelo que pueda alcanzar mejor sus objetivos. Al principio, es probable que vea este nuevo modelo a través de la lente del antiguo. Muchas empresas son ineficaces en el uso de las redes sociales porque siguen pensando en ellas como un canal para distribuir un mensaje. No han hecho el cambio mental de uno a muchos a muchos a muchos. Es mejor pensar en las redes sociales como un contexto que como un canal.
• En tercer lugar, tiene que inculcar los nuevos hábitos mentales. Este proceso no es diferente de crear un nuevo hábito conductual, como la dieta o el swing de golf. La tendencia será volver a caer en la vieja forma de pensar y, por lo tanto, en la antigua forma de hacer. Es útil para crear activadores que le avisen del modelo con el que trabaja. Por ejemplo, cuando habla de sus clientes, concéntrese cuando los llama «consumidores», esto corresponde a una mentalidad transaccional. Encuentre una palabra que refleje una relación más colaborativa. El cambio de idioma ayuda a reforzar el cambio de mentalidad.

La buena noticia es que practicar el desaprendizaje hará que sea más fácil y rápido hacer los cambios a medida que el cerebro se adapte. (Es un proceso llamado neuroplasticidad.) Puede ver este proceso en funcionamiento en un experimento de Destin Sandler y su bicicleta «al revés».» Hacia el final del vídeo puede ver el proceso de desaprendizaje en marcha. Una cosa a tener en cuenta es cómo el proceso en sí es exponencial. En un momento no puede andar en bicicleta y, al momento siguiente, sí. Así que cuando empiece a desaprender, tenga paciencia consigo mismo, no es un proceso lineal. Albert Einstein dijo una vez: «No podemos resolver nuestros problemas con la misma forma de pensar que utilizamos cuando los creamos». En esta época de cambios transformadores, tenemos que ser conscientes de nuestros modelos mentales y ser ambidiestros en nuestra forma de pensar. A veces, los modelos incrementales de barreras de entrada, campañas lineales y controles jerárquicos son los correctos. Pero tenemos que desaprender estos modelos y sustituirlos por modelos exponenciales basados en los efectos de red, órbitas de marca, y redes distribuidas. El punto de partida es desaprender nuestra forma de pensar sobre el aprendizaje.