Por qué los millones que gastamos en el compromiso de los empleados nos dan tan poco

Las organizaciones son gastar cientos de millones de dólares en los programas de participación de los empleados, sin embargo, sus puntuaciones en las encuestas de participación mantenerse abismalmente bajo. ¿Cómo es posible? Porque la mayoría de las iniciativas equivalen a una inyección de adrenalina. Se introduce una ventaja para aumentar las puntuaciones, pero con el tiempo el efecto desaparece y las puntuaciones vuelven a bajar. Se introduce otra ventaja y las puntuaciones vuelven a subir y, luego, vuelven a caer. Cuanto más se repite este ciclo, más parece manipulación. La gente empieza a reconocer las soluciones a corto plazo por lo que son.

Cuando las organizaciones obtienen beneficios reales, es porque piensan a largo plazo. Van más allá de lo que las puntuaciones de compromiso les dicen que hagan en este momento y están rediseñando al empleado experiencia, crear un lugar en el que la gente quiera, no solo necesite, trabajar todos los días. Pero, ¿qué significa eso y qué aspecto tiene?

Para entenderlo, entrevisté a 150 psicólogos, economistas y líderes empresariales de todo el mundo. Entre los ejecutivos había directores de recursos humanos, innovación, TI y diversidad, y representaban a una variedad de industrias y sectores (tecnología, fabricación, venta minorista, servicios profesionales, educación, empresas emergentes y otros). Basándome en esas conversaciones, identifiqué los tres entornos que más importan a los empleados: cultural, tecnológico y físico. Luego, trabajé con Serge P. da Motta Veiga, de la American University, y Steven King, de Emergent Research, para desarrollar preguntas de encuesta para determinar el desempeño de las organizaciones en cada área. Cisco y Lever apoyaron la investigación.

Tras analizar más de 250 organizaciones diferentes y consultarme en las listas Fortune 100 y en varias listas de «los mejores lugares para trabajar», descubrí que sus empleados valoraban mal a más de la mitad de las empresas en al menos una de las tres áreas y que el 20% obtenía puntuaciones muy bajas en todos los ámbitos. Aunque el 23% avanzaba a pasos agigantados en las tres áreas, solo el 6% invertía fuertemente en las tres, y esas «organizaciones experienciales» (Adobe, Accenture, Facebook, Microsoft y otras) vieron aumentar su rendimiento.

Cuando entrevisté a los líderes empresariales de las organizaciones con mejor puntuación, me dijeron que sus inversiones en los tres entornos de experiencia de los empleados no solo se habían traducido en empleados más felices, sino también en una mayor cartera de talentos y en una mayor rentabilidad y productividad. Pero eso era solo una prueba anecdótica. Así que eché un vistazo a las apariciones en las listas de «mejores». Por ejemplo, en comparación con las otras empresas que estudié, las que más invirtieron en la experiencia de los empleados figuraban 28 veces más entre las empresas más innovadoras de Fast Company, 11,5 veces más en los mejores lugares para trabajar de Glassdoor, 2,1 veces más en la lista de Forbes de las empresas más innovadoras del mundo, 4,4 veces más en la lista de LinkedIn de las empresas más demandadas de Norteamérica y el doble en el índice de satisfacción del cliente estadounidense.

Algunas de las pruebas más convincentes están en los datos financieros. No pude encontrar todas las métricas de todas las empresas, pero los resultados fueron impactantes. En comparación con otras empresas, las organizaciones experienciales obtuvieron más de cuatro veces el beneficio medio y más del doble de los ingresos medios. También eran casi un 25% más pequeñas, lo que sugiere niveles más altos de productividad e innovación.

Y superaron al S&P 500, el NASDAQ, las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune y los mejores lugares para trabajar de Glassdoor, además de a las otras organizaciones que estudié, por márgenes considerables.

Si observamos los datos, queda claro que las organizaciones que se centran en la experiencia de los empleados a largo plazo, no solo en el compromiso del aquí y el ahora. Adobe, por ejemplo, tiene un vicepresidente ejecutivo de experiencia de clientes y empleados y está realizando inversiones considerables en programas de comentarios de los empleados en tiempo real, reforzando las iniciativas de diversidad e inclusión, dando a los empleados acceso a tecnologías aptas para el consumidor y creando espacios de trabajo según varios planos de planta para adaptarse a diferentes estilos y preferencias. Tanto LinkedIn como Accenture organizan hackatones de recursos humanos, en los que los empleados ayudan a desglosar y reconstruir las personas y las funciones de recursos humanos para que reflejen el trabajo que realmente realizan (y tienen que hacer). Airbnb trata su espacio físico como un software: la empresa experimenta constantemente con diferentes diseños y planos de planta, y los empleados se ofrecen como voluntarios para diseñar y construir sus salas de conferencias con un presupuesto modesto. KPMG y el zoológico de San Diego hacen un trabajo increíble al contar la historia de su organización y ayudar a los empleados a entender el impacto que sus contribuciones tienen en la organización, lo que fomenta un sentimiento de pertenencia y propósito.

Puede que su organización quiera adoptar un enfoque completamente diferente. Lo importante es desviar su atención de esas volubles cifras de participación y centrarse en la forma en que las personas viven su organización día a día. Esto significa dejar de poner a las personas en lugares de trabajo anticuados y rediseñar los lugares de trabajo y las prácticas en torno a sus empleados.