La debacle de las hamburguesas a caballo de Tesco es una bendición estratégica

El reciente escándalo con las hamburguesas de Tesco ha reavivado el debate sobre quién, a lo largo de la cadena de valor, debe asumir la mayor parte de la responsabilidad por un producto. Se ha hablado mucho de la dimensión moral; se ha discutido bastante sobre las cuestiones legales de las responsabilidades y las representaciones; pero se ha dicho mucho menos sobre las cuestiones estratégicas subyacentes, en las que la carga de la certificación y la responsabilidad que conlleva son una gran bendición disfrazada.

Vivimos en un mundo de cadenas de valor globales y complicadas, con una miríada de participantes en ecosistemas cada vez más interdependientes. Las estructuras simples e integradas verticalmente, responsables de todas las partes de la cadena de valor, están pasando a ser cosa del pasado. Para obtener más y más productos, desde productos simples como una taza de café hasta dispositivos complejos, como teléfonos inteligentes y tabletas, encontrará una desconcertante plétora de empresas (llamémoslas participantes del ecosistema) que se unen para ofrecer algo al cliente final.

En estos complicados ecosistemas, la cuestión de quién garantiza la calidad es absolutamente fundamental. Y, curiosamente, no lo determina únicamente el destino o la tecnología. Tomemos un producto sencillo, el vino, y consideremos quién garantiza la calidad. Para una buena botella de Burdeos, ¿qué nombre se le ocurriría? Quizás Château Margaux, Petrus o Lafite-Rothschild. Para Port, los nombres podrían incluir Churchill, Warre, Sandeman o Taylor. Extraño, ¿no? Para Burdeos es francés, pero para el oporto portugués, los nombres son ingleses… ¿Por qué? Es una historia fascinante. Resulta que en Oporto, la calidad la certifican los transportistas, que a menudo no son propietarios de ninguno de los viñedos. En Burdeos, son los productores. En la zona de Cotes-du-Rhône, es el comerciantes — los que compran y supervisan la vinificación. Y, cada vez más, los supermercados, que están más abajo en la cadena de distribución, también comienzan a ser vistos como garantes de la calidad.

La cuestión de quién certifica la calidad está estrechamente relacionada con la cuestión de qué parte de la cadena de valor pasa a ser la más difícil, la más valiosa y la más relevante para la capacidad de captar valor. No se trata solo de vinos, con sus fascinantes historias de guerras de marcas y disputas por el poder a lo largo de la cadena de valor en la Europa posnapoleónica. Si mira a su alrededor, verá empresas de muchos sectores que intentan ascender en la cadena de visibilidad y certificación, cambiando su función de simple proveedor de servicios intermedios a garantes de calidad con vínculos con el cliente final. Siguiendo el ejemplo de Microsoft e Intel, que lograron eclipsar a gigantes del sector como IBM y Compaq y trasladar el valor a su propia parte del sector, firmas como SAP se esfuerzan actualmente por reinventarse y cambiar sus conexiones a lo largo de la cadena de valor, haciéndose cada vez más visibles y cada vez menos reemplazables.

La distribución de alimentos ha sido el escenario de estos cambios durante bastante tiempo. El crecimiento de grandes minoristas como Tesco, Sainsbury, ASDA, Lidl o Carrefour en Europa, o K-Mart y luego Wal*Mart en los Estados Unidos no solo ha aplastado a los mayoristas, sino que ha permitido a los minoristas ganar cada vez más poder sobre los bienes de consumo y sus productores. El crecimiento de la marca blanca, en la que el minorista vende productos con su propia marca, ha aumentado los márgenes de los minoristas, así como su control estratégico; y esto ocurrió cuando los minoristas ganaron la aceptación del público y decidieron aprovecharla y monetizarla. Sin embargo, estos privilegios conllevan el riesgo de hacer frente a los incumplimientos de los estándares de calidad. En otras palabras, el éxito de Tesco significa que debería estar encantado de asumir toda la responsabilidad por el fiasco de la carne de caballo, ya que es precisamente esta responsabilidad la que le da márgenes saludables.

La cuestión de cómo se divide la responsabilidad legal entre los actores de un sector es un tema relacionado. Si un producto o servicio es bastante integral (como un coche), un jugador asume la responsabilidad, incluso si algunos de sus proveedores son responsables del fallo. Considere, por ejemplo, el Debacle de Firestone/Ford Explorer. Cuando los Ford Explorers empezaron a dar vueltas debido a una interacción inesperada con el diseño de los neumáticos de Firestone, fue Ford, no Firestone, el responsable. Más recientemente, cuando el Las baterías del Chevy Volt empezaron a incendiarse, fue el fabricante de Volt, GM, no el fabricante de baterías, quien tuvo que enfrentarse a las críticas.

Curiosamente, el solo hecho de que los fabricantes de automóviles asuman la responsabilidad legal ha sido una herramienta fundamental para su capacidad de controlar el sector. Si bien el dolor de la responsabilidad legal es un tema enorme y del que muchos ejecutivos de automóviles prescindirían gustosamente, mi investigación con John Paul MacDuffie de Wharton sobre por qué el valor no migró en los coches (del OEM a los proveedores) como lo hizo en los ordenadores, sugiere que la responsabilidad legal es una gran ventaja disfrazada.

La ironía es que los ejecutivos a menudo no se dan cuenta de la enorme influencia estratégica que les proporciona su función como certificadores de calidad; solo ven el dolor a corto plazo de la responsabilidad legal y la destrucción del valor de la empresa. Los ejecutivos de IBM no pensaron lo suficiente en el valor que podrían haberse disipado al estandarizar su sector. Un abogado inteligente podría pensar que ha dado un gran golpe para su bufete si se las arregla para eliminar la responsabilidad legal. Sin embargo, este mismo cambio, práctico a corto plazo, sería la ruina de la fortaleza estratégica de una empresa.

¿La moraleja de la historia? Tesco debería aceptar los problemas a corto plazo que conllevan la certificación de la calidad y la gestión de la experiencia del cliente y, en cambio, centrarse en recuperar la confianza de sus clientes. Sus proveedores, por otro lado, tal vez quieran reforzar su posición señalando que las diferencias están en los productores individuales, quienes deberían ser los responsables de certificar la calidad ante los ojos del cliente. Puede que incluso quieran recibir el golpe legal a corto plazo, ya que podría utilizarse para controlar, en última instancia, el destino de la industria. Para ellos, como para cualquier otro participante de la industria, el viejo adagio es cierto: sin dolor no hay ganancia.