Por qué a veces «salirse de la estrategia» es la forma de ganar

El Gran Premio de Fórmula 1 de Hungría se celebró hace un par de semanas y lo ganó un simpático australiano, Mark Webber, con un RB6 de Red Bull Racing. Al final de la carrera, estaba casi 18 segundos por delante del Ferrari de Fernando Alonso, un margen enorme en este deporte tan competitivo, donde las décimas de segundo pueden marcar la diferencia entre ganar y ser el primero de los perdedores (una expresión de la F1 para quedar segundo). Pero en las primeras etapas de la carrera las cosas tenían un aspecto muy diferente para Webber, que volvía a quedar en tercer lugar. El plan era hacer su parada obligatoria en boxes en caso de que saliera el coche de seguridad, ya que ralentizaría el campo, pero cuando los escombros de la pista sacaron el coche de seguridad, Webber y su tripulación rápidamente rechazaron el plan. El problema era que la competencia —Ferrari— probablemente haría exactamente lo mismo. Así que se saltó ese paso por completo y tomó la delantera con la pista despejada por delante. Era un riesgo: todavía tenía que hacer una parada en boxes antes del final de la carrera. Así que para ello, sin perder la ventaja que acababa de ganar, tendría que acumular una ventaja de 20 segundos para darle tiempo. Eso es exactamente lo que hizo.

La Fórmula 1 no es el único lugar en el que el éxito depende de «salirse de la estrategia». En las organizaciones, la estrategia a menudo crea inercia y lo detiene en un curso de acción y compromisos, un curso de acción que sus competidores también suelen tener claro. Una de las ventajas de los ejercicios de «juegos de guerra» es entender y anticipar las estrategias de la competencia. Si de repente se «sale de la estrategia», puede perjudicar a la competencia y crear nuevas oportunidades. Probablemente el ejemplo más conocido de ello sea cuando Honda entró en el mercado estadounidense de motocicletas. El plan era lanzar productos en las categorías de motocicletas de 350 y 250 cc, pero se perdieron la temporada clave de ventas y tampoco pudieron abrirse paso en la red de concesionarios. Un comprador de Sears vio a un miembro del equipo Honda dando una vuelta en una moto de 50 cc, que trajo para su propio uso, el comprador preguntó si podían venderla en su catálogo y el resto es historia. Honda esquivó a la competencia y creó un nicho completamente nuevo entre los pilotos que no estaban interesados en las motocicletas, solo querían un transporte sencillo y limpio, no estaba en el plan, pero Honda lo hizo realidad.

¿Cómo sabrá cuándo es el momento de «salirse de la estrategia»? Piense en estas sencillas preguntas para empezar:

• Si nos ceñimos al plan actual, ¿realmente alcanzaremos todo nuestro potencial?
• ¿Cuáles son las ventajas de salirse de la estrategia? ¿Superan a las desventajas?
• ¿Qué es lo que menos espera la competencia de que hagamos? ¿Y cuáles serían las recompensas por hacerlo?
• ¿Dejar de lado la estrategia nos permite aprovechar las cosas que hacemos muy bien y minimizar el impacto de las cosas que hacemos menos bien?
• Además de que no está en el plan, ¿cuál es el argumento para no hacerlo?

Ser impredecible en este sentido, tal vez sea la única forma en que pueda acabar ganando la carrera. Pregúntele a Mark Webber.

Mark Jenkins es profesor de estrategia empresarial y director de investigación en
Escuela de Administración de Cranfield, Universidad de Cranfield