Por qué algunos esfuerzos de crowdsourcing funcionan y otros no

Las organizaciones se esfuerzan por aprovechar el potencial del crowdsourcing pidiendo a personas de todo el mundo que propongan ideas. Pero, ¿qué hace que el crowdsourcing funcione? Llevamos a cabo un proyecto de investigación a gran escala para entender por qué algunas organizaciones logran atraer multitudes y otras fracasan.

Los esfuerzos para aprovechar los conocimientos de los colaboradores externos se han utilizado durante siglos. Por ejemplo, el Parlamento británico utilizó la colaboración colectiva para encontrar la solución al problema de la longitud, que era uno de los problemas científicos más apremiantes del siglo XVIII. Del mismo modo, Napoleón se esforzó por suministrar alimentos nutritivos a sus tropas que libraban guerras lejos de casa y recurrió a la colaboración colectiva para encontrar una solución.

Mucho más recientemente, Internet ha llevado a la adopción y el renacimiento generalizados del crowdsourcing. Algunas organizaciones han aprovechado su potencial con éxito. Netflix, por ejemplo, ha utilizado el crowdsourcing para mejorar su motor de recomendaciones en un 10% y ha recibido más de 44 000 solicitudes. Lanzamiento de Starbucks MyStarbucks idea.com, en 2008, para obtener ideas de los consumidores, y hasta ahora ha recibido más de 100 000 solicitudes de consumidores de todo el mundo.

Estos ejemplos no son ciencia espacial, así que pasemos a uno que es: la NASA utilizó con éxito la colaboración colectiva para reducir la exposición a los rayos cósmicos en la Estación Espacial Internacional. Más de 1000 personas ofrecieron posibles soluciones y cuatro recibieron un premio en metálico por sus ideas creativas. Estos ejemplos ilustran que muchas organizaciones han traducido el crowdsourcing en un rico flujo de ideas, lo que les ha ayudado a mejorar sus productos y servicios.

Pero no todas las organizaciones logran atraer multitudes. Tomemos, por ejemplo, el Partido Pirata de Alemania (sí, es un verdadero partido político alemán). En 2012, el partido decidió hacer crowdsourcing para su plataforma en lugar de determinarla internamente. El partido tenía solo seis años en ese momento y había irrumpido en el escenario político multipartidista del país como protesta contra las formas políticas tradicionales de Alemania y como abrazo a la revolución digital. Decidió obtener comentarios sobre la controvertida y acalorada prohibición de la circuncisión en Alemania. De las personas seleccionadas para la encuesta —específicamente la población de Renania del Norte-Westfalia, una región con 18 millones de habitantes, en la que el partido obtuvo el 7,8% de los votos emitidos en las últimas elecciones locales—, solo respondieron 20 personas. Veinte. La revista alemana Der Spiegel no dio su puñetazo: «Es una democracia popular en la que nadie se presenta».

Nuestra investigación, publicada recientemente en un artículo, se llevó a cabo en colaboración con la empresa Voz de usuario. Esta empresa ayuda a los directores de producto a buscar ideas y priorizarlas; estudiamos las iniciativas de crowdsourcing de más de 20 000 organizaciones representadas.

Nuestra investigación revela que el éxito o el fracaso de las organizaciones en el crowdsourcing se explica por las medidas que toman. Nuestra investigación muestra específicamente que los directivos cuyas organizaciones tienen éxito en el crowdsourcing toman dos tipos de acciones.

Atención proactiva: dar para recibir

En lugar de esperar a que se presenten las ideas, las organizaciones exitosas publican las ideas ellas mismas e invitan a la gente a discutirlas. Esto proactivo atención proporciona información valiosa a los colaboradores externos al mostrarles los tipos de ideas que interesan a las organizaciones. También genera confianza porque las organizaciones permiten a los colaboradores echar un vistazo a sus posibles trayectorias de innovación. Por último, permite a los colaboradores externos evaluar las ideas de las organizaciones. Por lo tanto, la atención proactiva ayuda a establecer un estilo de comunicación recíproco e impulsa el intercambio de conocimientos. Los colaboradores están más motivados para presentar sus propias ideas.

Alentar a los colaboradores a compartir sus propias ideas es especialmente importante al principio del crowdsourcing. Ningún colaborador quiere ser el primero en enviar una sugerencia, por lo que las organizaciones deberían presentar sus propias ideas para debatirlas desde el principio. De hecho, nuestra investigación muestra claramente que, una vez que la organización logra atraer colaboradores, el efecto de contribuir con las propias ideas de la organización disminuye.

Atención reactiva: demuestre que le importa

Nuestra investigación también muestra que las organizaciones que responden públicamente a las sugerencias presentadas ( reactivo atención) reciben muchas más sugerencias de colaboradores externos que de los que no. Esto valida a los colaboradores externos y motiva a nuevas contribuciones. También indica qué tipos de sugerencias valora la organización, e incluso aclara las que son apropiadas para otras personas que no hicieron la sugerencia original.

Prestar atención a los recién llegados, en particular, arroja resultados impresionantes. Los recién llegados aún no saben si la organización escuchará sus ideas. Si aprenden, a través de la respuesta de la organización, que la organización se preocupa, aprovechan al máximo su nueva perspectiva y comparten numerosas ideas.

Al unir estos resultados, descubrimos que los directivos que toman las medidas correctas pueden aumentar sustancialmente las probabilidades de éxito. Un poco de atención proactiva y reactiva puede ser todo lo que se necesite para garantizar que su crowdsourcing tenga éxito.

Unas palabras de precaución

Estas acciones efectivas parecen sencillas, pero a menudo van en contra de las inclinaciones naturales de la organización. Si bien las organizaciones pueden esperar recibir ideas antes que estar dispuestas a compartir las suyas propias, nuestras investigaciones sugieren que compartir ideas antes de recibirlas aumenta las probabilidades de éxito. Nuestra investigación también muestra que las organizaciones prefieren centrarse en los colaboradores establecidos, aquellos con los que ya han interactuado, pero deberían centrarse en los nuevos colaboradores.

La función de los directivos es hacer que el crowdsourcing tenga éxito luchando contra estas tendencias. Del mismo modo que preparar una bomba antes de abastecerse de agua puede parecer contradictorio, las organizaciones deben prestar atención a la multitud antes de que la multitud presente ideas.