¿Por qué debería alguien dejarse guiar por usted?

Nota del editor, 21 de enero de 2021: Nos entristeció profundamente enterarnos de la trágica muerte de Gareth Jones. El trabajo de Gareth con el coautor Rob Goffee, incluido este artículo de HBR del año 2000, ganador del premio McKinsey, dio lugar a un exitoso libro del mismo título. Estas ideas moldearon profundamente el pensamiento y la práctica del liderazgo, y pusieron el foco necesario en la importancia de la autenticidad en el liderazgo.

Si quiere silenciar a una sala de ejecutivos, pruebe este pequeño truco. Pregúnteles: «¿Por qué querría alguien ser dirigido por usted?» Nos hemos hecho esa pregunta durante los últimos diez años mientras consultábamos para docenas de empresas en Europa y los Estados Unidos. Sin lugar a dudas, la respuesta es un repentino y aturdido silencio. Todo lo que puede oír son los golpes de las rodillas.

Los ejecutivos tienen buenos motivos para asustarse. No puede hacer nada en los negocios sin seguidores, y es difícil encontrar seguidores en estos tiempos de «poder». Así que más vale que los ejecutivos sepan lo que se necesita para liderar de forma eficaz: deben encontrar formas de involucrar a las personas y aumentar su compromiso con los objetivos de la empresa. Pero la mayoría no sabe cómo y ¿quién puede culparlos? Simplemente hay demasiados consejos por ahí. Solo el año pasado, se publicaron más de 2000 libros sobre liderazgo, algunos de los cuales incluso reempaquetaron a Moses y Shakespeare como gurús del liderazgo.

Todavía no hemos escuchado consejos que digan toda la verdad sobre el liderazgo. Sí, todo el mundo está de acuerdo en que los líderes necesitan visión, energía, autoridad y dirección estratégica. No hace falta decirlo. Pero hemos descubierto que los líderes que inspiran también comparten cuatro cualidades inesperadas:

• Al exponer alguna vulnerabilidad, revelan su accesibilidad y humanidad.

• Su habilidad para recopilar e interpretar datos personales les ayuda a saber cuándo y cómo actuar.

• Los líderes inspiradores empatizan apasionadamente (y de manera realista) con las personas y se preocupan mucho por el trabajo que realizan los empleados.

• Aprovechan lo que tiene de único ellos.

Puede que se encuentre en una posición de primer nivel sin estas cualidades, pero pocas personas querrán dejarse dirigir por usted.

Debe tenerse en cuenta que nuestra teoría sobre las cuatro cualidades esenciales del liderazgo no tiene que ver con los resultados per se. Si bien muchos de los líderes que hemos estudiado y utilizamos como ejemplos obtienen de hecho rentabilidades financieras superiores, nuestra investigación se ha centrado en los líderes que se destacan a la hora de inspirar a las personas, al captar los corazones, las mentes y las almas. Esta habilidad no lo es todo en los negocios, pero cualquier líder experimentado le dirá que vale bastante. De hecho, los grandes resultados pueden ser imposibles sin él.

Nuestra investigación sobre el liderazgo comenzó hace unos 25 años y desde entonces ha seguido tres líneas. En primer lugar, como académicos, analizamos las principales teorías del liderazgo del siglo pasado para desarrollar nuestro propio modelo de trabajo de liderazgo efectivo. (Para obtener más información sobre la historia del pensamiento de liderazgo, consulte la barra lateral «Liderazgo: una pequeña historia de un gran tema»). En segundo lugar, como consultores, hemos puesto a prueba nuestra teoría con miles de ejecutivos en talleres de todo el mundo y mediante observaciones con docenas de clientes. Y en tercer lugar, como ejecutivos, hemos examinado nuestras teorías en nuestras propias organizaciones.

Liderazgo: una pequeña historia de un gran tema

La gente habla de liderazgo desde la época de Platón. Pero en las organizaciones de todo el mundo, tanto en los conglomerados de dinosaurios como en las empresas emergentes de la

…

Revele sus puntos débiles

Cuando los líderes revelan sus debilidades, nos muestran quiénes son, con todos sus defectos. Esto puede significar admitir que están irritables los lunes por la mañana, que están un poco desorganizados o incluso más bien tímidos. Estas admisiones funcionan porque las personas necesitan ver a los líderes reconocer algún defecto antes de participar voluntariamente en una empresa. Exponer una debilidad establece confianza y, por lo tanto, ayuda a que la gente se sume. De hecho, si los ejecutivos tratan de comunicar que son perfectos en todo, no habrá necesidad de que nadie los ayude en nada. No necesitarán seguidores. Harán una señal de que pueden hacerlo todo por sí mismos.

Más allá de crear confianza y un ambiente de colaboración, comunicar una debilidad también fomenta la solidaridad entre los seguidores y los líderes. Pensemos en un alto ejecutivo que conocemos en una consultora de gestión global. Aceptó hacer una presentación importante a pesar de estar gravemente afligido por una sacudida física provocada por una afección médica. El público, por lo demás muy crítico, saludó esta valiente muestra de debilidad con una gran ovación. Al dar la charla, se atrevió a decir: «Soy igual que usted, imperfecto». Compartir una imperfección es muy eficaz porque subraya la autenticidad del ser humano. Richard Branson, el fundador de Virgin, es un brillante hombre de negocios y un héroe en el Reino Unido. (De hecho, la marca Virgin está tan vinculada a él personalmente que la sucesión es un tema importante). Branson es particularmente eficaz a la hora de comunicar su vulnerabilidad. Se siente incómodo y pierde el balón sin cesar cuando lo entrevistan en público. Es un punto débil, pero es Richard Branson. De eso se trata revelar una debilidad: demostrar a sus seguidores que es genuino y accesible, humano y humano.

Otra ventaja de exponer una debilidad es que ofrece al líder una valiosa protección. Siendo la naturaleza humana lo que es, si no muestra alguna debilidad, los observadores pueden inventarle una. Los famosos y los políticos siempre lo han sabido. A menudo, dan deliberadamente al público algo de qué hablar, sabiendo muy bien que si no lo hacen, los periódicos inventarán algo aún peor. Puede que la princesa Diana haya dado a conocer su trastorno alimentario en público, pero murió con su reputación intacta, de hecho, incluso mejorada.

Dicho esto, los líderes más eficaces saben que exponer una debilidad debe hacerse con cuidado. Reconocen que debilidades selectivas . Saber qué debilidad revelar es un arte muy perfeccionado. La regla de oro es no exponer nunca una debilidad que se considere un defecto fatal, es decir, un defecto que ponga en peligro aspectos centrales de su función profesional. Pensemos en el nuevo director financiero de una gran corporación. No puede confesar de repente que nunca ha entendido el flujo de caja descontado. Un líder solo debería revelar un defecto tangencial, y quizás incluso varios de ellos. Paradójicamente, esta admisión ayudará a desviar la atención de las principales debilidades.

También de este autor

• 

  ¿Por qué debería alguien dejarse guiar por usted?

  Liderazgo Libro

  Rob Goffee y Gareth Jones

  35.00

  View Details

Otra estrategia muy conocida es elegir una debilidad que, de alguna manera, pueda considerarse una fortaleza, como ser adicto al trabajo. Cuando los líderes revelen estos defectos limitados, la gente no verá mucho de nada y sufrirá poco daño. Sin embargo, hay una advertencia importante: si la vulnerabilidad del líder no se percibe como genuina, no se ganará el apoyo de nadie. En cambio, se abrirá a la burla y al desprecio. Un escenario que vimos repetidamente en nuestra investigación fue aquel en el que un CEO finge estar distraído para ocultar su inconsistencia o incluso su deshonestidad. Esta es una forma segura de alejar a los seguidores, que recordarán con precisión lo que pasó o lo que se dijo.

Conviértase en sensor

Los líderes que inspiran se basan en gran medida en sus instintos para saber cuándo revelar una debilidad o una diferencia. Los llamamos sensores de situación buenos y con eso queremos decir que pueden recopilar e interpretar datos flexibles. Pueden olfatear las señales del entorno y sentir lo que sucede sin que se les diga nada.

Franz Humer, el CEO de Roche, es un sensor clásico. Es muy experto en la detección de cambios en el clima y el ambiente; puede leer señales sutiles y percibir las corrientes de opinión subyacentes que eluden a las personas menos perspicaces. Humer dice que desarrolló esta habilidad como guía turístico a veintitantos años, cuando era responsable de grupos de 100 personas o más. «No había salario, solo propinas», explica. «Muy pronto, supe cómo centrarme en grupos particulares. Con el tiempo, podría predecir con un 10% cuánto podría ganar con un grupo en particular». De hecho, los grandes sensores pueden medir fácilmente los sentimientos no expresados; pueden juzgar con mucha precisión si las relaciones funcionan o no. El proceso es complejo y, como sabe cualquiera que lo haya hecho alguna vez, los resultados son impresionantes.

Pensemos en un ejecutivo de recursos humanos con el que trabajamos en una empresa multinacional de entretenimiento. Un día recibió la noticia de un problema de distribución en Italia que podría afectar a las operaciones de la empresa en todo el mundo. Mientras pensaba en cómo ocultar temporalmente la información al CEO afincado en París mientras buscaba una solución, sonó el teléfono. Era el CEO diciendo: «Dígame, Roberto, ¿qué diablos pasa en Milán?» El CEO ya sabía que algo andaba mal. ¿Cómo? Tenía sus redes, por supuesto. Pero en gran parte, tenía el don de detectar información que no estaba dirigida a él. Podía leer los silencios y captar las señales no verbales de la organización.

No es sorprendente que los líderes empresariales más impresionantes con los que hemos trabajado sean todos sensores muy refinados. Ray van Schaik, presidente de Heineken a principios de la década de 1990, es un buen ejemplo. Conservador y urbano, la genialidad de van Schaik residía en su habilidad para leer las señales que recibía de sus colegas y de Freddie Heineken, el familiar de tercera generación que estaba «siempre ahí sin estar allí». Mientras algunos altos directivos dedicaban mucho tiempo a cuestionar al principal accionista, van Schaik desarrolló la habilidad de «simplemente saber» lo que quería Heineken. Esta habilidad se basaba en muchos años trabajando con él en la junta directiva de Heineken, pero era más que eso: van Schaik podía leer Heineken a pesar de que tenían personalidades muy diferentes y no trabajaban juntos directamente.

Las historias de éxito como la de van Schaik vienen con una advertencia. Si bien los líderes deben ser excelentes sensores, la detección puede crear problemas. Esto se debe a que, al tomar buenas decisiones sobre lo lejos que pueden llegar, los líderes se arriesgan a perder a sus seguidores. La situación política en Irlanda del Norte es un ejemplo poderoso. Durante los últimos dos años, varios líderes —David Trimble, Gerry Adams y Tony Blair, junto con George Mitchell— han tomado iniciativas sin precedentes en favor de la paz. En cada paso del camino, estos líderes tenían que darse cuenta de lo lejos que podían llegar sin perder sus electores. En los negocios, piense en las fusiones y adquisiciones. A menos que los líderes de la organización y los negociadores puedan convencer a sus seguidores a tiempo de que la medida es positiva, el valor y la buena voluntad se erosionan rápidamente. Esta es la situación a la que se enfrentaron recientemente Vodafone y France Telecom en la venta y compra de Orange.

La detección puede crear problemas. Al tomar buenas decisiones sobre lo lejos que pueden llegar, los líderes se arriesgan a perder a sus seguidores.

Hay otro peligro asociado con las habilidades sensoriales. Por definición, percibir una situación implica la proyección, ese estado mental en el que se atribuyen sus propias ideas a otras personas y cosas. Cuando una persona «proyecta», sus pensamientos pueden interferir con la verdad. Imagínese una radio que capte cualquier número de señales, muchas de las cuales son débiles y distorsionadas. La detección de situaciones es así; no siempre puede estar seguro de lo que oye debido a toda la estática. La empleada que ve a su jefe distraído y llega a la conclusión de que la van a despedir es un ejemplo clásico. La mayoría de las habilidades se intensifican ante las amenazas, pero especialmente durante la detección de situaciones. Esa hipersensibilidad en un líder puede ser una receta para el desastre. Por esta razón, la capacidad de detección siempre debe estar enmarcada por las pruebas de realidad. Incluso el sensor más talentoso puede necesitar validar sus percepciones con un asesor de confianza o un miembro de su equipo interno.

Practique una empatía dura

Desafortunadamente, hoy en día hay demasiado revuelo sobre la idea de que los líderes debe mostrar preocupación por sus equipos. No hay nada peor que ver a un gerente regresar del último programa de formación en habilidades interpersonales con «preocupación» por los demás. Los verdaderos líderes no necesitan un programa de formación para convencer a sus empleados de que se preocupan. Los verdaderos líderes empatizan ferozmente con las personas que dirigen. También se preocupan mucho por el trabajo que realizan sus empleados.

Pensemos en Alain Levy, exdirector ejecutivo de Polygram. Aunque a menudo se presenta como un intelectual bastante distante, Levy es muy capaz de cerrar la distancia entre él y sus seguidores. En una ocasión, ayudó a algunos ejecutivos discográficos jóvenes de Australia a elegir sencillos de álbumes. Elegir sencillos es una tarea fundamental en el negocio de la música: la selección de una canción puede hacer triunfar o deshacer el álbum. Levy se sentó con los jóvenes y emprendió el trabajo con pasión. «Malditos idiotas», añadió su voz al combate cuerpo a cuerpo, «no saben de qué diablos hablan; ¡siempre tenemos primero una pista de baile!» En 24 horas, la historia se difundió por toda la empresa; fue la mejor RR.PP. que Levy tuvo de la historia. «Levy sabe muy bien cómo elegir sencillos», decía la gente. De hecho, sabía cómo identificarse con la obra y sabía cómo entrar en el mundo de sus seguidores —uno en el que la norma es un lenguaje fuerte y colorido— para demostrarles que le importaba.

Está claro que, como ilustra el ejemplo anterior, no creemos que la empatía de los líderes que inspiran sea del tipo suave que se describe en gran parte de la literatura sobre gestión. Por el contrario, creemos que los verdaderos líderes se las arreglan mediante un enfoque único que llamamos empatía dura. Una empatía dura significa dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren. Organizaciones como la Infantería de Marina y las firmas consultoras se especializan en una empatía fuerte. A los reclutas se les presiona para que sean lo mejor que pueden ser; el lema es «crecer o ir». Chris Satterwaite, director ejecutivo de Bell Pottinger Communications y exdirector ejecutivo de varias agencias de publicidad, entiende lo que es una empatía fuerte. Maneja con destreza los desafíos de gestionar a personas creativas y, al mismo tiempo, toma decisiones difíciles. «Si es necesario, puedo ser despiadado», dice. «Pero mientras estén conmigo, prometo a mi gente que aprenderá».

En el mejor de los casos, la empatía dura equilibra el respeto por la persona y por la tarea en cuestión. Sin embargo, atender a ambas cosas no es fácil, especialmente cuando el negocio está en modo supervivencia. En esos momentos, los líderes solidarios tienen que donar desinteresadamente a las personas que los rodean y saber cuándo dar marcha atrás. Pensemos en una situación en Unilever en una época en la que desarrollaba Persil Power, un detergente que finalmente tuvo que retirarse del mercado porque destruía la ropa que llevaba lavada. A pesar de que el producto mostraba señales tempranas de problemas, el CEO Niall FitzGerald apoyó a sus tropas. «Ese era el lugar más popular para estar, pero no debería haber estado allí», dice ahora. «Debería haberme quedado atrás, tranquilo y distante, haber mirado todo el campo, haber cuidado al cliente». Pero preocuparse con desapego no es fácil, sobre todo porque, cuando se hace bien, una empatía fuerte es más dura para usted que para sus empleados. «Algunas teorías del liderazgo hacen que preocuparse parezca fácil. No lo es», afirma Paulanne Mancuso, presidenta y directora ejecutiva de Calvin Klein Cosmetics. «Tiene que hacer cosas que no quiere hacer, y eso es difícil». Es duro ser duro.

Cuatro mitos populares sobre el liderazgo

Tanto en nuestro trabajo de investigación como de consultoría, hemos visto a ejecutivos que malinterpretan profundamente lo que hace que un líder sea inspirador. Estos son cuatro

…

Una empatía fuerte también tiene la ventaja de impulsar a los líderes a correr riesgos. Cuando Greg Dyke se hizo cargo de la BBC, sus competidores comerciales podían gastar mucho más en programas que la BBC. Dyke se dio cuenta rápidamente de que, para prosperar en un mundo digital, la BBC necesitaba aumentar sus gastos. Explicó esto abierta y directamente al personal. Una vez que se aseguró su aceptación, comenzó a reestructurar por completo la organización. Aunque despidieron a muchos empleados, fue capaz de mantener el compromiso de la gente. Dyke atribuyó su éxito a su fuerte empatía con los empleados: «Una vez que tenga a las personas con usted, podrá tomar las difíciles decisiones que hay que tomar».

Un último punto sobre la empatía dura: las personas que son más propensas a usarla son las personas a las que de verdad les importa algo. Y cuando las personas se preocupan profundamente por algo, cualquier cosa, es más probable que muestren su verdadero yo. No solo comunicarán autenticidad, que es la condición previa para el liderazgo, sino que también demostrarán que están haciendo algo más que desempeñar un papel. La gente no se compromete con los ejecutivos que se limitan a cumplir con las obligaciones de su trabajo. Quieren más. Quieren a alguien que se preocupe apasionadamente por las personas y el trabajo, igual que ellos.

¿Pueden las mujeres líderes ser fieles a sí mismas?

Las diferencias de género se pueden utilizar con efectos positivos o negativos. Las mujeres, en particular, son propensas a ser estereotipadas según las diferencias, aunque

…

Atrévase a ser diferente

Otra cualidad de los líderes que inspiran es que aprovechan lo que es único de sí mismos. De hecho, utilizar estas diferencias con gran ventaja es la cualidad más importante de las cuatro que hemos mencionado. Los líderes más eficaces utilizan deliberadamente las diferencias para mantener la distancia social. A pesar de que están acercando a sus seguidores a ellos, los líderes que inspiran señalan su separación.

A menudo, un líder muestra sus diferencias con un estilo de vestir o una apariencia física claramente diferentes, pero normalmente pasa a distinguirse por cualidades como la imaginación, la lealtad, la experiencia o incluso un apretón de manos. Cualquier cosa puede marcar la diferencia, pero es importante comunicarla. Sin embargo, la mayoría de las personas dudan en comunicar lo que es único de sí mismas, y pueden pasar años hasta que se den cuenta plenamente de lo que las diferencia. Esto es una grave desventaja en un mundo en el que las redes son tan importantes y en el que los equipos tienen que formarse de la noche a la mañana.

Algunos líderes saben exactamente cómo aprovechar sus diferencias. Tomemos como ejemplo a Sir John Harvey-Jones, exdirector ejecutivo de ICI, la que alguna vez fue la mayor empresa de fabricación del Reino Unido. Cuando escribió su autobiografía hace unos años, un periódico británico anunció el libro con un boceto de Harvey-Jones. El perfil tenía bigote, pelo largo y una corbata ruidosa. El dibujo estaba en blanco y negro, pero todos sabían quién era. Por supuesto, John Harvey-Jones no llegó a la cima de ICI por sus llamativas corbatas y su pelo largo. Pero fue muy inteligente a la hora de desarrollar diferencias que aprovechó para demostrar que era aventurero, emprendedor y único: era John Harvey-Jones.

Hay otras personas que no son tan conscientes de sus diferencias, pero aun así las utilizan con gran eficacia. Por ejemplo, Richard Surface, exdirector general de Pearl Insurance, con sede en el Reino Unido, siempre pasaba por la palabra y adelantaba a la gente, utilizando su propio ritmo como medio de comunicar la urgencia. Sin embargo, otros líderes tienen la suerte de que sus colegas les señalen sus diferencias. Como dice Greg Dyke de la BBC: «Mi pareja me dice: ‘Hace cosas por instinto que no entiende. Lo que me preocupa es que en el proceso de entenderlos, ¡podría perderlos! ‘» De hecho, lo que surgió en nuestras entrevistas es que la mayoría de los líderes comienzan sin saber cuáles son sus diferencias, pero con el tiempo llegan a conocerlas y las utilizan de manera más eficaz. Franz Humer de Roche, por ejemplo, ahora se da cuenta de que utiliza sus emociones para provocar reacciones en los demás.

También de este autor

• 

  ¿Por qué debería trabajar alguien aquí?

  Gestión de personas Libro

  Rob Goffee y Gareth Jones

  30.00

  View Details

La mayoría de las diferencias que hemos descrito son las que suelen resultar evidentes, ya sea para el propio líder o para los colegas que lo rodean. Pero hay diferencias que son más sutiles, pero que aun así tienen efectos muy potentes. Por ejemplo, David Prosser, director ejecutivo de Legal and General, una de las compañías de seguros más grandes y exitosas de Europa, es un extraño. No es un tipo de ciudad tranquila; de hecho, viene de la industrial Gales del Sur. Y aunque en general es accesible, Prosser tiene una ventaja dura, que utiliza de una manera discreta pero muy eficaz. En un cóctel reciente, un gerente de ventas bastante entusiasmado afirmó lo buena que era la empresa en la venta cruzada de productos. En voz baja, Prosser intervino: «Puede que seamos buenos, pero no lo suficientemente buenos». Un escalofrío se apoderó de la habitación. ¿Cuál era el punto de vista de Prosser? ¡No se sienta tan cerca, puede relajarse! Yo soy el líder y tomo esa decisión. No lo olvide. Incluso utiliza esta ventaja con buenos resultados con el mejor equipo, ya que mantiene a todos alerta.

Los líderes que inspiran utilizan la separación para motivar a los demás a desempeñarse mejor. No es que estén siendo maquiavélicos, sino que reconocen instintivamente que los seguidores se esforzarán si su líder es un poco distante. El liderazgo, al fin y al cabo, no es un concurso de popularidad.

Los ejecutivos pueden sobrediferenciarse en su determinación de expresar su separación.

Un peligro, por supuesto, es que los ejecutivos puedan diferenciarse en exceso en su determinación de expresar su separación. De hecho, algunos líderes pierden el contacto con sus seguidores y hacerlo es mortal. Una vez que crean demasiada distancia, dejan de ser buenos sensores y pierden la capacidad de identificar y cuidar. Eso es lo que pareció suceder durante el mandato de Robert Horton como presidente y CEO de BP a principios de la década de 1990. La conspicua muestra de Horton de su considerable —de hecho, abrumadora— inteligencia a veces llevó a otros a verlo como arrogante y autoengrandecido. Eso se tradujo en una sobrediferenciación y, finalmente, contribuyó a la destitución de Horton apenas tres años después de su nombramiento para el cargo.

Liderazgo en acción

Las cuatro cualidades que se describen aquí son necesarias para un liderazgo inspirador, pero no se pueden utilizar de forma mecánica. Deben pasar a formar parte o ya deben formar parte de la personalidad de un ejecutivo. Por eso los libros de negocios con «recetas» —los que recetan a la manera de Lee Iaccoca o Bill Gates— suelen fallar. Nadie puede simplemente imitar a otro líder. Así que el desafío al que se enfrentan los posibles líderes es que sean ellos mismos, pero con más habilidad. Eso se puede hacer haciéndose cada vez más consciente de las cuatro cualidades de liderazgo que describimos y manipulando esas cualidades para crear un estilo personal que se adapte a usted. Recuerde que no existe una fórmula universal y lo que se necesite variará de un contexto a otro. Es más, los resultados suelen ser sutiles, como ilustra la siguiente historia sobre Sir Richard Sykes, el exitoso presidente y director ejecutivo de Glaxo Wellcome, una de las principales compañías farmacéuticas del mundo.

Cuando dirigía la división de I+D de Glaxo, Sykes hizo una reseña de fin de año a los mejores científicos de la empresa. Al final de la presentación, un investigador le preguntó por uno de los nuevos compuestos de la empresa y los dos hombres entablaron un breve y acalorado debate. La sesión de preguntas y respuestas continuó durante otros 20 minutos, al final de los cuales el investigador volvió a abordar el tema. «Dr. Sykes», comenzó en voz alta, «todavía no ha entendido la estructura del nuevo complejo». Se podía sentir el temperamento de Sykes subir por las plantas de sus pies. Marchó al fondo de la sala y mostró su enfado ante la capacidad intelectual de toda la empresa. «Está bien, chico», gritó, «¡echemos un vistazo a sus notas!»

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre liderazgo

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  24.95

  View Details

La historia de Sykes ofrece el marco ideal para hablar de las cuatro cualidades del liderazgo. Para algunas personas, la irritabilidad de Sykes podría haber parecido una debilidad inapropiada. Pero en este contexto, su muestra de temperamento demostró la profunda fe de Sykes en el debate sobre la ciencia básica, un valor empresarial. Por lo tanto, su disposición a enfadarse de hecho consolidó su credibilidad como líder. También demostró que era un sensor muy bueno. Si Sykes hubiera estallado al principio de la reunión, habría anulado el debate. En cambio, su enfado se percibía como una defensa de la fe. La historia también revela la habilidad de Sykes para identificarse con sus colegas y su trabajo. Al hablar con el investigador como colega científico, pudo crear un vínculo empático con su público. Le importaba mucho, aunque su cariño era claramente una empatía dura. Por último, la historia indica la voluntad del propio Sykes de mostrar sus diferencias. A pesar de ser uno de los empresarios más exitosos del Reino Unido, no se ha ajustado al inglés «estándar». Por el contrario, Sykes conserva con orgullo su distintivo acento nórdico. Tampoco muestra la típica reserva y decoro británicos; irradia pasión. Como otros líderes de verdad, actúa y se comunica de forma natural. De hecho, si tuviéramos que resumir toda la reseña de fin de año en Glaxo Wellcome, diríamos que Sykes se portó bien, con mucha habilidad.

Desentrañando el misterio

Mientras los negocios sigan existiendo, seguiremos analizando los ingredientes subyacentes del verdadero liderazgo. Y siempre habrá tantas teorías como preguntas. Pero de todas las facetas del liderazgo que se podrían investigar, hay pocas tan difíciles como entender lo que se necesita para desarrollar líderes. Las cuatro cualidades de liderazgo son un primer paso necesario. En conjunto, les dicen a los ejecutivos que sean auténticos. Mientras asesoramos a los ejecutivos, entrenamos: «Sea usted mismo, más, con habilidad». No hay consejo más difícil de seguir que ese.