Por qué las personas sensatas no deberían formar parte de las juntas públicas

El otro día me pidieron que formara parte del consejo de administración de una empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York. Me sentí halagado de que me consideraran para un puesto tan importante, pero enseguida supe que lo rechazaría. Tengo una regla simple: no unirse nunca al consejo de administración de una empresa que cotiza en bolsa.

Me doy cuenta de que sería malo para la sociedad que todos los invitados a formar parte del consejo de administración de una empresa pública siguieran mi regla, pero creo que todos deberían hacerlo. Las personas inteligentes y con talento no deberían tomar decisiones estúpidas desde el punto de vista económico. Y el hecho es que la economía de ser director está fundamentalmente desequilibrada. Por una cantidad fija de dinero a corto plazo, los directores exponen su tiempo, reputación y finanzas a un gran riesgo.

No me tomo mi regla a la ligera. Imparto un curso de financiación empresarial y soy director de varias empresas privadas, por lo que entiendo algo de la responsabilidad fiduciaria y sé lo que significa ser director. La industria estadounidense necesita directores fuertes, competentes y motivados. Pero el sistema de gobierno corporativo hace que ser director de una empresa pública sea una propuesta poco atractiva, si no totalmente peligrosa.

Dos cosas tienen que cambiar: el riesgo y la recompensa. Debemos eliminar el incentivo para que los accionistas presenten demandas frívolas, que agotan el valioso tiempo de los directores y las empresas y dañan la reputación independientemente de la culpa. Al mismo tiempo, debemos aumentar los incentivos para que los directores dediquen tiempo a la empresa a fin de aumentar su valor a largo plazo. Teniendo en cuenta el riesgo al que se enfrentan los directores, darles el incentivo para que se involucren operativamente probablemente signifique aumentar el importe de la compensación y sesgar las recompensas a largo plazo al pagar a los directores en su mayoría en acciones y no en efectivo. En situaciones de capital riesgo, por ejemplo, a los directores se les paga en acciones; las demandas son poco frecuentes porque los accionistas saben que los intereses de los directores están alineados con los suyos.

Permítame explicarle cómo veo el papel de un director y cómo lo ven la ley y los accionistas. A continuación, demostraré la lógica de mi regla analizando la invitación específica que he recibido.

La expectativa

Creo que la principal responsabilidad del director es ayudar a la dirección a maximizar el valor distribuible para los accionistas de la empresa. También creo que los directores tienen la responsabilidad fiduciaria de proteger los intereses de los inversores y hacer que la empresa sea perceptiblemente mejor de lo que habría sido en su ausencia.

No se trata de una traducción directa de los requisitos legales. Legalmente, los directores rinden cuentas según dos normas: el «deber de cuidado» y el «deber de lealtad». Según la ley, los directores pueden cumplir con el requisito del deber de diligencia actuando «de buena fe y con el cuidado de una persona común y prudente en la misma situación en circunstancias similares». Se espera que asistan a las reuniones de directores, exijan y reciban la información adecuada, revisen esa información y supervisen las decisiones que toma la dirección. Los directores pueden cumplir con el requisito del deber de lealtad evitando conflictos de intereses directos.1

Tenga en cuenta que estas dos obligaciones no tienen nada que ver con la maximización del valor ni siquiera con la responsabilidad fiduciaria. La ley no establece ningún objetivo ni métrica. Los directores no están acusados de actuar en nombre de nadie: los accionistas, los empleados o la sociedad. Y no están obligados a «maximizar» nada. La ley también deja a los directores mucha libertad de toma de decisiones. Mientras estudien los temas detenidamente y eviten una autogestión flagrante, los directores pueden tomar decisiones que no redunden en beneficio de los accionistas y aun así no ser considerados responsables.

En resumen, lo que exige la ley puede diferir ampliamente de lo que los directores se exigen a sí mismos o de lo que los grupos externos esperan de ellos. A menudo, la ley exige menos.

Pero si bien las normas legales son laxas, muchas decisiones que toman las juntas están sujetas a dudas en los tribunales. De hecho, las demandas son frecuentes. Los directores suelen llegar a un acuerdo —incluso cuando las demandas son infundadas— para evitar la posibilidad de recibir un gran laudo o la molestia de los procedimientos legales, con las consecuencias que explicaré más adelante.

La invitación

Siga con los detalles. La carta de invitación decía que «tenemos cuatro reuniones al año» y que «nuestra compensación actual de la junta es$ 4000 al año y$ 750 por reunión». Siendo inteligente en matemáticas, decidí que, a cambio de un compromiso mínimo de cuatro días, recibiría$ 7.000, o alrededor de$ 1750 por día. Nada mal para un académico.

Pero por cada día que dedique a reuniones, mi deber de cuidado y responsabilidad requeriría dedicar al menos un día a hablar por teléfono, viajar, leer, evaluar. Mi compromiso probablemente sea de más de ocho días. Eso$ Ya se estaban reduciendo 1.750 por día.

La carta de invitación incluía un paquete de materiales de una pulgada de grosor que describía la empresa y sus 22 centros de beneficios. Mientras hojeaba los informes y los resúmenes, me preguntaba cuánto tiempo tardaría en ponerme al día con el sector y la empresa. ¿Qué necesitaría saber para estar seguro de que puedo tomar decisiones en beneficio de los accionistas (una responsabilidad que me pareció más difícil de cumplir que las obligaciones legales)? Esta pregunta no fue más que la primera de muchas que se me empezaron a ocurrir:

• ¿Quiénes son los verdaderos líderes de la dirección y del consejo de administración?

• ¿Qué han conseguido?

• ¿Tienen integridad?

• ¿Qué tipo de relaciones tiene la dirección con el consejo de administración, los accionistas, los empleados y las autoridades reguladoras?

• ¿Hay algún esqueleto en el armario de la dirección o de la junta?

• ¿Cuántos conocimientos específicos del sector necesito para detectar los problemas antes de que se puedan procesar?

• ¿Qué escenarios son plausibles para el sector y la empresa?

Calculo que responder a estas preguntas —que es lo mínimo que haría incluso antes de pensar en unirme a la junta— llevaría una semana recopilando información. Entonces supuse que aceptaría el puesto. Se me ocurrió una serie diferente de preguntas:

• ¿Cuánto control tendría sobre la empresa y el entorno competitivo?

• ¿Cómo podría comprobar la información que recibiría de la empresa?

• ¿Sería capaz de controlar el tiempo que dedico a la empresa?

• ¿A qué riesgos financieros me expondría a mí y a mi familia?

• ¿Podría seguir cumpliendo con mis obligaciones con mi familia y mi empresa?

Hasta ahora, la mayoría de mis preguntas tenían como objetivo calcular los costes tangibles e intangibles de unirse a la junta. También tenía que tener en cuenta las posibles recompensas, además de las comisiones:

• ¿Sería una experiencia de aprendizaje?

• ¿Se generarían nuevas oportunidades?

• ¿Desarrollaría amistades y contactos duraderos?

• ¿El puesto reflejaría bien la institución para la que trabajo?

• ¿Mi trabajo beneficiaría a la sociedad?

• ¿Cómo se comparan estas posibles ventajas con las de buscar otras opciones?

Después de llenar mi mente y media libreta de preguntas, empecé a pensar en las respuestas. Me planteé si las posibles ventajas (la oportunidad de aprender, los contactos profesionales, etc.) eran exclusivas de esta oferta. Esa fue fácil. Tengo muchas oportunidades de aprender, de encontrar proyectos atractivos, de hacer amigos, de ayudar a mi institución y a mi familia. Los beneficios intangibles de unirme a esta junta no serían mayores que los de cualquier otra actividad que pudiera realizar.

Si los beneficios intangibles incrementales fueran modestos, la verdadera cuestión era sopesar los beneficios económicos directos con el riesgo. Evaluar el riesgo era especialmente importante porque la empresa no tenía un seguro que protegiera a los directores y funcionarios. El seguro era demasiado caro. En cambio, la empresa sugirió que disponía de un capital suficiente para indemnizar a los directores por las medidas adoptadas en su nombre.

He analizado varias categorías de riesgo. Me preguntaba, por ejemplo, qué podría pasar con la industria y la empresa. Si bien a la industria le había ido muy bien en los últimos años, la competencia —incluida la temida variedad japonesa— se estaba intensificando. Y aunque la empresa había prosperado durante ese período, no estaba seguro de si se debía a una buena estrategia, una buena ejecución o un entorno favorable.

También pensé en la gente. La persona que me pidió que me uniera a la junta era una persona estupenda con una excelente reputación. ¿Otros miembros de la organización eran tan competentes y éticos? ¿Sabría la alta dirección de alguna conducta ilegal en el pasado?

¿Cómo podrían afectar a la empresa los factores externos, como el rendimiento macroeconómico y los mercados de capitales? ¿Qué pasaría con el negocio si la economía se deteriorara o si los precios de las acciones cayeran precipitadamente?

¿Cómo se relacionarían conmigo estos temas empresariales e industriales personalmente? Supongamos, por ejemplo, que el mercado de valores se desplomó tras mi incorporación a la junta. ¿Me metería en problemas aunque las circunstancias estuvieran fuera de mi control? Si las acciones se infravaloraran y la dirección propusiera una compra apalancada, ¿quién protegería los intereses de los accionistas? ¿El hecho llevaría a un litigio en mi contra como director?

Un intento de adquisición también sería difícil. Por un lado, el precio de oferta probablemente sea superior al precio de mercado vigente; por otro, el precio podría ser inferior al valor real de la empresa. Independientemente de mi opinión, la dirección sin duda se opondría a la adquisición y podría endeudar a la empresa para disuadir a un asaltante. Eso también podría llevar a un litigio en mi contra.

O supongamos que alguien de la empresa ha cometido fraude. Aunque me uniera a la junta después del acto ilegal, ¿se me podría hacer responsable?

Al imaginarme estos diferentes escenarios, me di cuenta de que tres cosas estaban en peligro: la reputación, el dinero y el tiempo. Para tratar de protegerlos, tendría que invertir una enorme cantidad de tiempo en la investigación y el análisis. Pero aunque fuera el director más perspicaz de la historia, no sería inmune a una reputación empañada ni a las demandas. Cuando una tabla se mete en problemas, toda la tabla es atacada. Los litigantes y la prensa empresarial no distinguen entre directores buenos y malos ni entre los nuevos y los que tienen mandatos prolongados.

Además, la ley no siempre protege a los que tienen razón. Las demandas frívolas, muy comunes, requieren la misma respuesta razonada que las demandas legítimas. Como mínimo, los directores pierden el control con su tiempo. Para proteger ese precioso recurso y ahorrar gastos legales, los directores suelen resolver sus demandas fuera de los tribunales, incluso cuando tienen muchas posibilidades de ganar. Pero resolver un caso es como alegar la Quinta Enmienda. Implica culpabilidad, la haya o no. Por lo tanto, la resolución pragmática de demandas frívolas puede dañar la reputación del director.

Las demandas están proliferando en parte debido a un sesgo fundamental en el sistema legal de los EE. UU. Es relativamente fácil presentar una demanda, pero es difícil deshacerse de una. Si se «demuestra» que las acusaciones son correctas, los sobornos para el demandante son altos. Si las acusaciones no tienen fundamento, las costas son modestas, ya que el demandante no está obligado a asumir ningún coste de una defensa exitosa.

Algunas personas podrían pensar que estoy paranoico. Podrían argumentar que la ley protege a quienes son diligentes, que los contadores y los abogados pueden descubrir el fraude y que las agencias reguladoras como la FCC, el FSLIC y la SEC protegen a los posibles directores. Les digo a quienes confíen en la ley o en los esfuerzos de los demás: no sean ingenuos. Los periódicos están repletos de ejemplos de directores competentes y concienzudos que están siendo demandados. Los contadores tienen un historial mediocre en la detección del fraude antes de que se cause mucho daño. Los abogados externos e internos tienen un historial igual de pésimo y los reguladores suelen ser los últimos en enterarse de un problema.

El profano también podría señalar cambios en los estatutos que han reducido en gran medida el riesgo para los directores. Es cierto que las leyes aprobadas primero por Delaware y más tarde por otros estados permiten a las empresas modificar el certificado de constitución para eliminar o limitar la responsabilidad financiera personal del director, a menos que no haya actuado de buena fe, haya infringido la ley o haya obtenido un beneficio personal «indebido». Pero los estatutos solo abordan el riesgo monetario. Los accionistas que se limiten a percibir una falta de fe o un beneficio indebido pueden entablar una demanda, lo que le cuesta al director el control de su tiempo y, posiblemente, de su reputación en la comunidad empresarial.

El hecho de que la empresa que me invitó a formar parte de su junta directiva no tuviera ningún seguro y, en cambio, dependiera de su fondo de capital no era fundamental. Aunque me protegiera la política más completa posible, cosa que agradecería, seguiría sintiéndome vulnerable. En mi opinión, el seguro es lo más valioso cuando nunca se tiene una reclamación. Cuando pase algo, es probable que la compañía de seguros le diga que no está protegido exactamente contra eso y, de nuevo, acabe en un litigio.

Si la compañía de seguros está de acuerdo en que está cubierto, ahora tiene una nueva serie de problemas. Aunque esté protegido monetariamente, la aseguradora puede exigirle que ayude en su propio caso legal. Y puede llegar a resolver demandas frívolas y arruinar su reputación en el proceso.

La respuesta

Tras hacer este análisis, llego a la única conclusión que tiene sentido: no se una a la junta. Hacerlo sería abandonar mi responsabilidad con mi familia, la institución para la que trabajo y conmigo mismo.

No dé por sentado que llevo puesto el cinturón de seguridad en el coche y que tengo una cartera de bonos del Tesoro a corto plazo y que detesto el riesgo per se. Aunque no busco el riesgo, no soy reacio al riesgo. Estoy muy involucrado (y con grandes inversiones) en varias situaciones de capital riesgo. Simplemente prefiero un mejor equilibrio entre el riesgo y la recompensa. De hecho, si las recompensas son lo suficientemente altas, correré más riesgos que muchas personas.

Pero hay algo fundamentalmente malo en la ecuación de la situación que he descrito. La recompensa económica por formar parte del consejo de administración de una empresa pública es estrictamente limitada. Lo máximo que puedo esperar son varios miles de dólares al año. Es cierto, aprendería a través de la experiencia y establecería contactos potencialmente importantes, pero estas ventajas también se acumularían en otras situaciones. Y la oferta no era una oportunidad de contribuir a un objetivo social amplio.

Aceptar el puesto significaría que volaba desnudo, sin cobertura de seguro y con poca ayuda de otras fuentes. Corría el riesgo de sufrir grandes pérdidas monetarias, dañar mi reputación o perder el control a lo largo de mi tiempo. Y tendría pocas opciones para gestionar esos riesgos.

Es importante explicar que mi participación en los consejos de administración de las empresas privadas es muy diferente. Si bien puede haber riesgos en esas situaciones, puedo gestionarlos. Como participo en una etapa temprana de la vida de una empresa, ayudo a dar forma a la estrategia operativa y financiera. Me esfuerzo por mantener un conocimiento profundo de prácticamente todas las facetas del negocio (lo que, dada la escala relativamente pequeña de las empresas, es posible hacer). Incluso voy a las llamadas de ventas. Si ayudo a una empresa a recaudar dinero, conozco a los proveedores de capital y ellos me conocen. La comunicación con todo el mundo, desde la recepcionista hasta los contadores y los abogados, es exhaustiva y frecuente.

No solo puedo controlar algunos tipos de riesgo, sino que la recompensa no se limita a unos pocos miles de dólares al año. De hecho, no voy a participar en una empresa a menos que pueda hacer una inversión considerable en efectivo que me dé la oportunidad de obtener una rentabilidad sustancial en un plazo de cinco a diez años.

Cuando las cosas no funcionan, los inversores no cuestionan mi integridad. Por un lado, ellos saben que, dado que mi compensación es en gran medida en forma de capital, solo ganaré dinero si ellos lo hacen. Los inversores también saben que me motiva ayudar a las empresas a prosperar porque mi sustento depende de mi reputación al hacerlo. Creen que mis intereses están alineados con los de ellos.

La pérdida

Los gerentes y directores se enfrentan a una serie de desafíos diferentes y más difíciles que antes. La competencia nacional y mundial se ha intensificado, la incertidumbre ha aumentado y el ritmo del cambio se acelera. La naturaleza del gobierno corporativo también ha cambiado drásticamente. Ser director de una empresa pública solía ser un puesto relativamente tranquilo y gratificante. Ahora es un banquillo. Los problemas difíciles relacionados con los conflictos entre el consejo de administración (como las adquisiciones hostiles y las propuestas de LBO impulsadas por la dirección) y el entorno empresarial (como las inversiones en Sudáfrica y los derrames de petróleo en Alaska) surgen en rápida sucesión. Al mismo tiempo, las demandas son más frecuentes; el aumento de la incidencia de demandas aumenta el riesgo para el tiempo y la reputación de los directores.

Las posibles recompensas no han aumentado en proporción a los riesgos. No estoy de acuerdo con quienes sostienen que la asimetría entre el riesgo y la recompensa es esencial para nuestro sistema de gobierno corporativo. No creo que la codicia sea la principal fuerza motivadora del mundo, pero para la mayoría de las personas, la economía forma y debe formar parte del análisis. Y la economía del sistema actual no tiene sentido.

Si el objetivo es atraer a los mejores directores, lo que se define por su capacidad para hacer que una empresa sea más valiosa de lo que habría sido en su ausencia, entonces debemos elegir directores que tengan algo que ofrecer y animarlos a participar operativamente. Para crear un incentivo para que se involucren, debemos aumentar las recompensas y reducir ciertos tipos de riesgos.

Mientras las comisiones sean fijas, probablemente no podamos subirlas lo suficiente. Supongamos que la empresa que me contrató se había propuesto pagarme$ 50 000 al año para el mismo número de reuniones. ¿Habría hecho alguna diferencia? Francamente, no. Por muy atractiva que fuera la ventaja, tenía un límite efectivo, mientras que el riesgo para mis finanzas, reputación y tiempo estaba fuera de mi control.

La mejor manera de recompensar a los directores es darles participaciones significativas en la empresa. Eso crea la posibilidad de obtener grandes recompensas en relación con su patrimonio personal y el incentivo para que la empresa tenga un buen desempeño. Las LBO y el capital riesgo son modelos interesantes en este sentido; los incentivos para que la dirección y los directores añadan valor y hagan que la empresa prospere son enormes.

En una LBO, se producen dos cambios importantes: la dirección acaba con una gran participación en acciones y el consejo de administración se renueva para incluir solo a personas con grandes participaciones. Del mismo modo, en el capital riesgo, la dirección suele tener una gran cantidad de capital. Los capitalistas de riesgo, que suelen ser elegidos en parte por lo que aportan a la empresa además del dinero, dominan el consejo y solo se benefician si se crea valor. Cuando se contrata a directores externos, reciben acciones, no dinero.

Al mismo tiempo que aumentamos las recompensas, debemos mitigar los riesgos de ser director. Aunque las penas por mala conducta y negligencia grave deberían ser severas, deberían desalentarse las demandas infundadas. Esto se puede hacer haciendo que quienes presenten esas demandas sean responsables de las costas directas e indirectas para los demandados y limitando las indemnizaciones pagadas en las demandas exitosas.

El hecho de que no quiera convertirme en director de una empresa que cotiza en bolsa puede no tener un gran impacto en la competitividad nacional. Pero si suficientes hombres y mujeres con talento participan en el mismo proceso de pensamiento y llegan a la misma conclusión, la industria estadounidense podría meterse en problemas.

No podemos permitir que eso suceda. Para competir de forma eficaz en el entorno actual, todos los aspectos del sistema de gestión deben funcionar correctamente. No tengo todas las respuestas, pero sí estoy convencido de que las empresas estadounidenses seguirán teniendo un rendimiento inferior hasta que cambiemos nuestro sistema de gobierno corporativo.

Tenemos todo el derecho a exigir mucho a nuestros directores, pero no a someterlos a demandas injustificadas sobre su tiempo y su reputación. Deberíamos elegirlos por lo que pueden aportar al negocio y, luego, darles el incentivo para que se esfuercen y dediquen mucho tiempo a las operaciones de la empresa. Pagar más a los directores les incentiva a contribuir con lo que puedan, y sesgar las recompensas hacia el largo plazo garantiza que se centrarán, como los propietarios, en el valor a largo plazo de la empresa.

1. Véase Edward Brodsky y M. Patricia Adamski, Ley de funcionarios y directores corporativos: derechos, deberes y responsabilidades (Wilmette, Illinois: Callaghan & Company, 1984).