Por qué las organizaciones de ventas fracasan

¿Qué impide que una organización de ventas alcance el éxito? Tras estudiar cientos de organizaciones de ventas, he descubierto que la respuesta a esta pregunta está directamente relacionada con los desafíos asociados a su fase de desarrollo.

Todas las organizaciones de ventas se pueden clasificar en función de si se encuentran en la fase de «Crear», «Competir», «Mantener», «Ampliar» o «Eliminar».

La etapa de creación es cuando la organización de ventas se establece por primera vez. Si tiene éxito, pasará a una etapa de competencia de alto crecimiento y, luego, a una etapa de mantenimiento que depende de un éxito estable y predecible. A medida que la organización de ventas envejezca, ampliará su éxito anterior y disfrutará de una longevidad, o sufrirá un declive y se verá obligada a pasar a la fase de sacrificio, donde tendrá que reducir su tamaño.

Obviamente, el principal desafío de ventas siempre es superar el objetivo de ingresos mensuales, trimestrales o anuales. Sin embargo, los desafíos de ventas que impiden que una empresa logre aumentar los ingresos varían según la fase de la organización de ventas. Esto se debe a las características del mercado de «empujar» frente a «tirar» de cada etapa. Por ejemplo, en la fase de creación, un pequeño grupo de vendedores debe esforzarse por crear nuevas cuentas e introducir su solución y sus ventajas. Por el contrario, una empresa conocida en la fase de mantenimiento se ve atraída a nuevas oportunidades de venta debido a su posición en el mercado. Los diferentes desafíos de la organización de ventas en las etapas de crear, competir, mantener, ampliar y eliminar se analizan a continuación.

Los desafíos de la etapa de construcción

El principal desafío de ventas en la fase de fabricación es crear una cobertura de ventas suficiente para lanzar el producto al mercado. Se necesita tiempo para contratar, formar y crear una masa crítica de vendedores capaces que puedan acceder a nuevas cuentas. Es durante esta etapa cuando se establece por primera vez el modelo de ventas, ya sea que la organización de ventas venda directamente a través de vendedores externos, por teléfono con vendedores internos o a través de socios de canal.

«Aprendemos continuamente de cada ciclo de ventas y adaptamos nuestro mensaje para ser más eficaces cuando estamos delante de los clientes. Estamos intentando crear un proceso de venta que se repita, pero nuestro enfoque en los productos está cambiando tanto como nuestro modelo de venta». Vicepresidente de ventas de Build Stage Company

Los desafíos de la fase de competición

El desafío de la fase Competir consiste en ampliar rápidamente la organización de ventas para que pueda competir de forma eficaz contra los competidores más establecidos en los mercados existentes o hacerse con la mayor cuota de mercado posible en nuevos mercados totalmente nuevos. En esta etapa, la organización de ventas comienza a desarrollar su intuición colectiva de dónde puede conseguir nuevos negocios y dónde es probable que pierda. Si estos atributos no se inculcan a los nuevos vendedores, se produce una «paliza a la organización». Los vendedores más nuevos perseguirán negocios que no pueden ganar y se desperdiciarán valiosos recursos de preventa. No alcanzarán la cuota y es probable que los despidan o se vayan por sus propios méritos, ya que carecen de una cartera de negocios suficiente para ganar comisiones. En esta situación, hay una paliza en la organización debido a la continua reposición de vendedores nuevos y con bajo rendimiento.

«Mis mayores desafíos están relacionados con la escala y el crecimiento. Hemos estado contratando a tantas personas tan rápido que tenemos el desafío de contratar a las personas adecuadas, ponerlas al día rápidamente y retenerlas. Si no los ponemos al día rápidamente, es probable que no los retengamos». Vicepresidente de ventas de Compete Stage Company

Los desafíos de la etapa de mantenimiento

El desafío de las ventas cambia radicalmente al final de la etapa de competencia y pasa a la etapa de mantenimiento. El objetivo pasa de hacer crecer la organización a maximizar la productividad de las ventas mediante la reducción del coste de venta y el aumento del precio medio de venta. Esto puede provocar que el negocio pase de la venta externa a la venta interna o a los canales de socios y distribuidores menos costosos. Otro desafío gira en torno a la previsibilidad de los ingresos y el tamaño de la organización de ventas. Dado que la organización de ventas cuenta con todo el personal y el modelo de cobertura territorial está completo, el desafío es encontrar los ingresos adicionales para cumplir el creciente objetivo anual. Como los territorios se han dividido varias veces, la respuesta gira en torno a la especialización. La fuerza de ventas se segmenta por el tamaño de la empresa a la que se recurra, las cuentas nacionales están segregadas y se crean especialistas en ventas verticales del sector que cubren finanzas, gobierno, comercio minorista, distribución, salud, etc.

«Tengo que equilibrar la capacidad con la productividad. Lo que esto significa es ¿cómo podemos sacar más provecho del modelo de venta? Cuando crea una empresa, se trata de ir lo más rápido posible para diferenciarse del resto. Ahora tenemos que dar el siguiente paso como empresa y decir: «¿Cuáles son las ventas por empleado? ¿Cuál es el coste por representante? ¿Qué costes comisionables pagamos? Todas estas cosas pasan a ser relevantes. La única manera en que puede influir en ellas es aumentando la productividad y reduciendo los costes». Vicepresidente de ventas de Maintain Stage Company

Los desafíos del escenario completo

En la etapa de sacrificio, la empresa ha sido superada por la competencia, que ofrece ofertas superiores. ¿Cómo se revitaliza una fuerza de ventas desmoralizada y marginada? La respuesta darwiniana es sacrificar al rebaño y eliminar a los que tienen los peores resultados y a los que tienen actitudes privadas de sus derechos. Hay que eliminar la actitud de tener derechos para que se reavive la chispa del espíritu competitivo. Igual de importante es que las principales cuentas existentes, cuyos ingresos por tasas de ejecución son fundamentales para la supervivencia de la empresa, se separan y se incluyen en programas de «Revenue Care», donde reciben administración de cuentas dedicada, atención al cliente y acceso a nivel ejecutivo.

«El otro cambio que estamos haciendo es conseguir que algunos de nuestros vendedores más experimentados y experimentados, que realmente conocen bien el sector y las soluciones, adopten enfoques un poco más provocativos. Queremos que añadan más valor al ciclo de ventas. Tenemos un equipo de ventas antiguo y exitoso que está un poco empeñado en sus costumbres. El negocio y los tiempos dictan que cambiemos este modelo». Vicepresidente de ventas de Cull Stage Company

Los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones de ventas dependen de la etapa de su desarrollo. En este sentido, el vicepresidente de ventas es una de las personas más importantes de una empresa porque se encarga de crear y ejecutar la estrategia de ventas que garantice el éxito.