Por qué los directores ejecutivos novatos obtienen mejores resultados

A la hora de buscar al mejor candidato a CEO, las juntas directivas pueden empezar con objetivos ambiciosos. Pero los directores reconocen que una sucesión fallida podría perjudicar su reputación (sin mencionar a sus accionistas), por lo que en muchos casos terminan centrándose no solo en el potencial alcista de un candidato, sino también en el riesgo a la baja, preguntándose: ¿Quién es la opción más segura? ¿Quién tiene menos probabilidades de fallar? Y su respuesta suele ser el candidato con experiencia previa en el puesto más importante. De hecho, la proporción de directores ejecutivos recién contratados que anteriormente ocuparon el cargo se ha cuadruplicado desde 1997 y ahora se sitúa en el 16%.

En la mayoría de los esfuerzos, la experiencia es algo bueno. Sin embargo, una nueva investigación de la firma de asesoramiento sobre contratación de ejecutivos y liderazgo Spencer Stuart revela que, para los directores ejecutivos, a menudo conlleva costes sorprendentes. En un estudio realizado con 855 directores ejecutivos del S&P 500 nombrados en un período de 20 años, los investigadores descubrieron que aquellos con experiencia en el puesto tenían un rendimiento cada vez inferior al de sus homólogos novatos a medio y largo plazo. Los primerizos llevaron a sus empresas a aumentar la rentabilidad total de los accionistas ajustada al mercado, con una menor volatilidad en el precio de las acciones. Entre los directores ejecutivos que dirigieron dos empresas sucesivas, el 70% tuvo un mejor desempeño la primera vez y, en más del 60%, la segunda empresa no pudo seguir el ritmo del mercado de valores en general.

¿Por qué tantos líderes experimentados van a la zaga? Tras entrevistar a 50 directores y directores ejecutivos, el equipo de investigación cree que se debe a que recurren al manual de estrategias de su último trabajo, se preocupan demasiado por reducir costes y son menos adaptables que los novatos, que tienden a prestar más atención al crecimiento de los ingresos. «La orientación a largo plazo de los directores ejecutivos primerizos y su enfoque más equilibrado entre la rentabilidad y el crecimiento de los ingresos se reflejan en su desempeño», escriben los investigadores. «Incluso en las empresas con dificultades, los novatos intentan liderar mediante una combinación de crecimiento y rentabilidad del capital». También es probable que los novatos permanezcan en el cargo más tiempo (nueve años, de media) que los directores ejecutivos con experiencia (seis años), en parte porque, por lo general, son más jóvenes.

Parte de la diferencia en el rendimiento, explican los investigadores, tiene que ver con la mentalidad. «En muchos sentidos, estos resultados no sorprenden», afirma Cathy Anterasian, que codirige el grupo de servicios de sucesión de directores ejecutivos de Spencer Stuart en Norteamérica. «Llevamos hablando con las juntas directivas durante la última década sobre la importancia de la curiosidad, la adaptabilidad, la flexibilidad y la capacidad de abordar los problemas con una visión nueva y no con reglas generales». Los directores ejecutivos primerizos, afirma, tienen más probabilidades de abordar los problemas de esta manera.

Los directores ejecutivos con experiencia mostraron algunas ventajas, como un mayor acceso a los recursos externos y al talento y a otras relaciones fundamentales. «También hay un componente de velocidad», afirma Claudius Hildebrand, CEO y director de datos y análisis de Spencer Stuart. Un director ejecutivo en dos ocasiones informó que había logrado tanto en los dos primeros años de su segundo período como en los cinco años de su primer período. Y aunque la investigación sugiere que los directores ejecutivos habituales se centran demasiado en reducir costes, su reconocimiento de la importancia de los resultados a corto plazo puede ser una ventaja. «Los directores ejecutivos con experiencia saben cómo ofrecer valor a los accionistas y a la calle, cómo liberar recursos para financiar lo que quieran hacer a continuación y cómo conseguir ganancias rápidas», afirma Anterasian. Además, ella e Hildebrand señalan que, cuando una empresa tiene problemas, el consejo de administración puede preferir una contratación externa con un historial a un sucesor interno no probado, por lo que algunas de las diferencias de desempeño pueden reflejar el hecho de que los directores ejecutivos con experiencia suelen enfrentarse a circunstancias más difíciles.

«El hambre vale más que la experiencia»

Antes de convertirse en CEO de Honeywell, en 2002, David Cote dirigió la firma automotriz y aeroespacial

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Incluso dejando de lado el rendimiento, confiar en los directores ejecutivos actuales tiene una desventaja preocupante. La inmensa mayoría de las personas que dirigen grandes empresas son hombres blancos: solo el 6% de los directores ejecutivos de las empresas del S&P 500 son mujeres y solo el 10% son minorías étnicas o raciales. Así que cuando los reclutadores que quieren cubrir un puesto de CEO se centran en ese grupo, perpetúan la falta de diversidad en la alta dirección. La preferencia por los directores ejecutivos con experiencia, escriben los investigadores, «representa otro obstáculo para los grupos subrepresentados».

¿Cómo pueden las juntas directivas utilizar estas conclusiones a la hora de planificar la sucesión? Antes de centrarse en candidatos específicos, deben tener claro a qué desafíos se enfrentará el líder entrante y cuáles deben ser sus prioridades. Si la empresa más se beneficiaría de un líder a corto plazo que sea experto en reducir costes y crear ganancias rápidas que complazcan a los mercados financieros, un CEO con experiencia puede que sea la mejor opción. Pero si el crecimiento de los ingresos y una orientación a largo plazo son las principales preocupaciones, alguien nuevo en el puesto podría ser más apropiado, y si las juntas directivas son teniendo en cuenta a un candidato con experiencia en este tipo de situaciones, debería mantener «un diálogo explícito sobre el tipo de talento que se necesita en función de los resultados deseados y del contexto empresarial específico», afirman los investigadores.

Las juntas directivas también deberían evaluar qué tan bien escuchan los candidatos y si les gusta enfrentarse a problemas desconocidos. Cuando el equipo de investigación entrevistó a directores ejecutivos que habían tenido éxito tanto en su primer como en su segundo puesto, se enteró de que esos ejecutivos tenían cuidado de no dar por sentado que sabían todas las respuestas la segunda vez. En lugar de intentar volver a hacer las mismas obras, hicieron preguntas y exploraron las diferencias en las circunstancias de sus nuevas empresas.

«Con esta investigación, esperamos cambiar la configuración predeterminada», afirma Hildebrand. En lugar de suponer que los directores ejecutivos con experiencia tienen inherentemente mejores calificaciones que los primerizos, las juntas deberían ver que tienen diferente calificaciones: las que pueden o no significar un rendimiento superior.

Y por contradictorio que parezca, los investigadores afirman que la experiencia podría ser aún menos valiosa durante el período actual de gran incertidumbre. «Es el viejo adagio: ‘Lo que lo ha traído hasta aquí puede que no lo lleve allí’», dice Anterasian. «En momentos como estos, la capacidad de entender problemas que no ha visto antes se hace mucho más importante».

Acerca de la investigación:» Predecir el éxito del CEO: cuando el potencial supera a la experiencia», de Claudius A. Hildebrand, Cathy Anterasian y Jordan Brugg (libro blanco)