Por qué el modelo de Porter ya no funciona

Imagine que quisiera un nuevo sistema de cine en casa. Pero en lugar de pasar horas en Best Buy o en Amazon comparando configuraciones y ensamblando las piezas que necesitaba, podría indicar lo que quería y una empresa lo crearía para usted. Podría simplemente Pinterest los elementos que le gustaron, incluida información sobre sus limitaciones de espacio o ruido («apartamento de una habitación en una calle concurrida de Nueva York» o «espacio suburbano que necesita proteger cosas de los niños pequeños»), y luego pedir a una tienda que le dé una configuración óptima y personalizada.

En este momento, las redes sociales se ven en gran medida como una forma de amplificar los mensajes (¡dale «Me gusta» a nosotros en Facebook!) o para crear conversaciones en torno al servicio de atención al cliente («Lamentamos mucho que tenga un problema», el persistente tuit de @ComcastCares). Estas dos funciones clave, marketing y servicio, se discuten periódicamente según las dinámicas de la era social.

Pero la era social puede ser —y será— más que eso. Nos ayudará a decidir qué ganamos, cuánto ganamos y cómo financiamos la producción. Mientras social medios no cambia el modelo de Porter, lo social era seguro que sí.

Lo grande no basta

Esta es la tercera parte de una serie sobre lo que se necesita para ganar en la era social: ser rápido, fluido y flexible. (La primera parte es aquí; la segunda parte es aquí.)

Pensemos en la forma en que eso cambia nuestros modos de producción. El tamaño alguna vez dio a las organizaciones el poder adquisitivo. Ser grande solía permitir altas barreras de entrada y mantener alejados a los posibles competidores. Big tenía el dinero para comprar el acceso de los consumidores al mercado masivo cuando los medios de comunicación eran la única forma de llegar a la audiencia. Pero cuando los requisitos de capital para entrar en los mercados disminuyen, el coste marginal de llegar a los consumidores es prácticamente cero y la producción única no es difícil de hacer… ser grande ofrece una ventaja mucho menor que antes. Ser grande ya no basta.

La mayoría de las grandes organizaciones existentes (los gorilas de 800 libras) se suscriben a Michael Porter cadena de valor marco. Como mencioné en la primera parte de esta serie, este modelo se optimiza para la entrega eficiente de algo conocido. Desde el punto de vista organizativo, significa que Z sigue a Y, que sigue a X. Lleva consigo una suposición fundamental: que los clientes son tangenciales al proceso.

No cabe duda de que la obra de Porter ha ayudado a dar forma (algunos dirían que a «inventar») la estrategia moderna. He utilizado sus ideas durante más de 20 años para dirigir empresas grandes y pequeñas, y me considero un fan de su forma de pensar. Pero, para decirlo sin rodeos, la cadena de valor de Porter es anticuada a la luz de la era social. Se creó en una época en la que ser grande y tener escala era en sí mismo un aspecto clave para obtener una ventaja competitiva y una rentabilidad.

Genérico contra distinto

La gente compra dos categorías de cosas: Lo distinto y lo genérico. Los artículos distintos son los que tienen una cantidad limitada, que son de naturaleza artesanal y por los que vale la pena pagar una prima. Los artículos genéricos son, bueno, las cosas que puede encontrar en Amazon.
Cuando compañías como Best Buy o Target son simplemente pasillos de lo que puede encontrar en Internet, es bastante fácil convertirse en escaparate para Amazon. Todo lo que no sea diferenciado se entregará de formas cada vez más eficientes y económicas. La cadena de valor de Porter es adecuada para este enfoque del mercado masivo e impulsado por los costes, en el que los clientes permanecen al final de la cadena de valor.

Sin embargo, para las organizaciones que desean prosperar en la era social, diferenciarse es clave tanto para la rentabilidad como para ganar. Si bien siempre ha habido un mercado de artículos diferenciados y a medida, hasta hace muy poco ese mercado servía a una pequeña fracción de los superricos. Pero hoy en día, tanto las fuerzas macroeconómicas como los avances tecnológicos hacen que los productos personalizados no sean solo para el uno por ciento. En cambio, los productos y experiencias personalizados pueden ser para todo el mundo, al menos algunas veces.

¿Cómo pasarán las empresas más inteligentes y ágiles de los medicamentos genéricos menos rentables a productos y servicios distintos más rentables? Usando las reglas de la era social.

Lo social pasa a ser el centro de lo que construimos

Durante la Semana de la Moda de septiembre de 2011, Burberry hizo una campaña directa con un consumidor común (no solo con editores y amantes de la moda) para mostrar su nueva línea en lo que denominaron #tweetwalk, lo que permitía a los usuarios tuitear sobre lo que les gustaba (o no). Creó una señal inmediata entre la empresa y sus amplios usuarios.

Ha sido un primer paso interesante.

Todas las marcas ya tienen la posibilidad de recibir comentarios directos de los consumidores sobre lo que les gusta; el coste de fricción de hacerlo es prácticamente cero a través de una conversación en las redes sociales. Pero Burberry no llegó a hacer lo que tiene más sentido para sus resultados. Imagínese si hubieran creado un vídeo de un paseo por la pasarela que permitiera hacer clic para hacer pedido. Podrían producir solo lo que se había pedido y, por lo tanto, invertir su cadena de suministro para producir solo lo que ya se ha vendido. Incluso podrían permitir a los clientes solicitar productos en determinados colores a precios superiores. Las redes sociales dan a las empresas más control para ajustar sus ofertas desde el punto de vista operativo y crear fanáticos al recopilar y amplificar mejor incluso las señales más débiles.

Esto coloca al cliente en el centro de la empresa mucho más que cualquier afirmación de labios para arriba sobre estar «centrado en los clientes». Hoy en día, vemos que las marcas piden a los consumidores que les den «me gusta» en Facebook como una forma de obtener permiso para enviarles información. La marca sigue siendo la parte central de esa comunicación. Imagínese en qué se convierte esa dinámica cuando se utiliza el poder de atracción. Pregúntese: ¿cómo sería poner a los clientes en el centro?

Muchos de ustedes ya conocen Kickstarter como la mayor plataforma de financiación para proyectos creativos en el mundo. Existen varias otras plataformas que permiten a la comunidad financiar la expansión. Cuando nadie lo financia, sabe que no hay mercado para su idea. Esto cambia más que la fuente económica. Cuando una comunidad invierte en una idea, también es copropietaria de su éxito. En otras palabras, no solo se financia socialmente, sino que tiene sentido desde el punto de vista social.

Ahora, volvamos a ese imaginario sistema de entretenimiento doméstico. ¿Y si usted (y todos los demás que estén buscando un sistema similar) pudieran señalar los sistemas que desean y hacer que Best Buy elija uno de los cientos cada semana para mostrarlo (o quizás elija el más popular de cada región). Entonces tendría una razón para echar un vistazo a esa configuración en una tienda minorista, para verla y probarla, y luego pedirla para que pudieran venir a instalarla en su casa. ¿Vea cómo eso cambia la experiencia minorista, de pasillos largos genéricos con artículos básicos a experiencias personalizadas y comunitarias? Eso es lo que permiten las redes sociales.

Un ciclo de rentabilidad

Cuando las empresas descubran cómo dar forma a su ciclo de diseño, producción y fabricación, desde sistemas de planificación y producción rígidos hasta experiencias únicas impulsadas por el cliente, diseñarán una forma de responder en ráfagas más pequeñas de ciclos más rentables.

Al permitir a los clientes financiar directamente una expansión, las empresas sabrán exactamente qué construir y qué es ajeno. Al permitir que las señales dirijan la producción, existe la oportunidad de aprender inmediatamente a qué responde el mercado. Las organizaciones pueden mantener una conversación constante para aprender qué funciona y qué no, y adaptarse sobre la marcha. Estas ágiles organizaciones prueban cosas nuevas de forma constante, se adaptan a lo que funciona y, por lo tanto, mejoran los resultados. Lo interesante de este enfoque es que ninguna empresa tiene que hacerlo «bien» la primera vez, sino saber cómo aprender y descubra lo que funciona para crecer.

El gorila de 800 libras dominó en una época en que las empresas necesitaban y utilizaban más capital, cuando la cadena de valor podía maximizar los beneficios mediante la integración vertical. Para dirigir este tipo de organización, los líderes tenían que centrarse en ser lo suficientemente grandes como para permitir la expansión, porque ahí es donde antes estaban los beneficios. Una vez que una organización creció, se necesitó mucho para desplazarla. Pero la era social exige algo más de nuestras organizaciones. Algo que es cualitativamente diferente. La era social recompensa a las gacelas, las que son rápidas, fluidas y flexibles.

Este post es el tercero de una serie sobre cómo la era social recompensará a las organizaciones rápidas, fluidas y flexibles. Lea las otras publicaciones aquí:
Parte 1: Reglas para la era social
Parte 2: Social significa libertad, para bien o para mal
Parte 4: Por qué el marketing social es tan difícil
Parte 5: Deje de hablar de las redes sociales y hágalo