Por qué Peter Drucker desconfiaba de los hechos

La consultoría de gestión es un sector que se basa en hechos. Una «decisión basada en hechos» (una frase que arroja 1,8 millones de resultados en Google) requiere que legiones de analistas recopilen y procesen datos, y resulta que las firmas consultoras suministran precisamente a esas personas. Los hechos parecen despolitizar las decisiones, imponen objetividad y facilitan las decisiones difíciles. ¿Quién sino un imbécil podría estar en contra de buscar datos?

Peter Drucker, posiblemente el mejor estudioso de gestión del siglo pasado, no era un imbécil, pero una de sus ideas más importantes es ignorada en la prisa por conocer los hechos. Como escribió en 1973 Administración: tareas, responsabilidades, prácticas:

«La mayoría de los libros sobre toma de decisiones dicen al lector: primero busque los hechos. Pero los ejecutivos que toman decisiones eficaces saben que no se empieza con los hechos. Se empieza por las opiniones… La comprensión que subyace a la decisión correcta surge del choque y el conflicto de opiniones divergentes y de la consideración seria de alternativas contrapuestas. Es imposible conocer los hechos primero. No hay hechos a menos que se tenga un criterio de relevancia».

Drucker ofrece varias tesis que respaldan esta amplia afirmación:

1. Si no dejamos claras las opiniones, simplemente encontraremos datos confirmatorios. «Nadie ha dejado nunca de encontrar los hechos que busca».
2. Una opinión ofrece una hipótesis no comprobada. Una vez que hayamos aclarado la hipótesis, podemos ponerla a prueba en lugar de discutirla. «La persona efectiva… insiste en que las personas que expresan una opinión también asumen la responsabilidad de definir qué conclusiones fácticas pueden esperarse y deben buscarse».
3. Las decisiones son juicios, no una elección entre el bien y el mal. A menudo son «elegir entre dos líneas de acción, ninguna de las cuales probablemente sea más correcta que la otra». Así que debemos entender perfectamente las alternativas.
4. Las grandes decisiones pueden requerir nuevos criterios. «Cada vez que se analiza la forma en que se ha tomado una decisión realmente buena, realmente correcta, se descubre que se ha dedicado mucho trabajo y reflexión a encontrar la medida adecuada. El responsable efectivo de la toma de decisiones supone que la medida tradicional no es la correcta… La medida tradicional refleja la decisión de ayer. El hecho de que se necesite una nueva normalmente indica que la medida ya no es relevante».
5. Irónicamente, las opiniones liberan a los ejecutivos de ideas preconcebidas y de falta de imaginación. El desacuerdo es una salvaguardia contra ser prisionero de la organización y ver un tema tal como quieren los subordinados. Drucker cita al famoso jefe de General Motors Alfred P. Sloan, quien, tras escuchar a los ejecutivos apoyar unánimemente una decisión, según se informa, dijo: «Propongo que pospongamos la continuación del debate sobre este asunto hasta nuestra próxima reunión para darnos tiempo de desarrollar un desacuerdo y quizás entender un poco de qué se trata la decisión».

Tenga en cuenta cómo la opinión de Drucker contrasta con el proceso corporativo típico. Los responsables de la toma de decisiones pueden tener una idea general de las opiniones de las partes interesadas, pero en su afán por actuar y evitar la controversia, no se esfuerzan por entender plenamente estas perspectivas. Más bien, toman una decisión rápidamente y luego reúnen los datos que la respaldan. De hecho, una de las principales firmas de consultoría ha presumido durante décadas de un enfoque que desarrolla una hipótesis temprana y la perfecciona a lo largo de una contratación, en lugar de poner a prueba muchas hipótesis contrapuestas en busca de la que mejor represente la verdad.

Una empresa que canalice a Drucker abordaría las cosas de manera muy diferente. Sacaría a la luz las opiniones con mucha claridad, posiblemente mediante cuestionarios anónimos o entrevistas estructuradas al personal clave realizadas por una parte neutral. La empresa también presionaría a los ejecutivos para que indicaran la medida de una buena decisión, obligándolos a pensar en los criterios del éxito futuro más que en los indicadores históricos. Insistiría en que las opiniones estén vinculadas a pruebas basadas en hechos que validen o refuten el punto de vista. Entonces, enmarcaría la decisión como una verdadera elección entre alternativas bien elaboradas y que se excluyen mutuamente. En lugar de centrar el proceso en obtener la respuesta correcta, se basaría en hacer las preguntas correctas.

Está claro que este enfoque es más valioso en algunas situaciones que en otras. Si una decisión es operativa, muy parecida a los juicios que la empresa ha tomado con eficacia muchas veces antes, y hay pocos cambios en el entorno externo, entonces no hay razón para jugar con un proceso exitoso. Sin embargo, si la empresa se enfrenta a cambios rápidos en el sector, a competidores poco conocidos o a nuevos tipos de clientes, la opinión de Drucker adquiere un valor incalculable. Las preguntas correctas proporcionan un rumbo claro, aunque las respuestas correctas parezcan tremendamente complejas.

En una época de cambios importantes en nuestra economía, en la que los fuerzas disruptivos parecen acechar en cada esquina, la visión de Drucker de hace casi 40 años es más pertinente que nunca. Por supuesto, averigüe los hechos y llegue a un acuerdo. Pero primero conozca las opiniones y busque la disidencia.