Por qué la gente miente en el trabajo y qué hacer al respecto

Cuando es líder, confía en que los miembros de su equipo le digan la verdad para que pueda tomar decisiones bien pensadas y tener la seguridad de que sabe lo que está sucediendo. La mayoría de ellos devuelven su confianza con sinceridad (marcada, en ocasiones, con un toque un poco egoísta). Pero a veces, se enfrenta a un empleado que lleva la verdad demasiado lejos, o que le miente descaradamente. Esta es una de las situaciones gerenciales más difíciles de afrontar, porque es difícil estar seguro de lo que realmente está sucediendo, o porque se dice a sí mismo que debe estar equivocado.

Incluso cuando tiene pruebas concretas de que ha mentido, es difícil tomar medidas. De niños nos enseñan que mentir está mal y es tortuoso. Puede que nos hiera que la otra persona no confiara en nosotros, o que nos enfades porque fue capaz de manipularnos y aprovecharse de nosotros. Pero una vez que haya pasado por las reacciones normales del dolor y la ira, en lugar de perder la fe en todos los miembros de su equipo y en su propia habilidad para gestionarlos, ¿qué puede hacer para intentar corregir la situación?

Para encontrar la respuesta más eficaz posible, comience por asumir una intención positiva y concéntrese en tratar de entender por qué el empleado ha decidido mentir. Cuando vea lo que el empleado trata de lograr mintiendo, puede pasar a la acción. Estas son las tres motivaciones más típicas para mentir a los empleados que he visto en décadas de consultoría y qué hacer al respecto.

Miedo a disgustar a alguien o provocar un conflicto.

Algunos empleados tienen miedo de que usted u otros tengan una reacción negativa ante la verdad. Se sienten involucrados personalmente y tienen miedo de crear un mal resultado para ellos o para usted. Quieren asegurarse de que no se decepciona de ellos o de que no tendrá necesidad de disciplinarlos. Por ejemplo, trabajé con un vicepresidente que estaba creando una nueva división de negocios y falsificaba sus cifras porque la construcción no alcanzaba los objetivos establecidos por su equipo de liderazgo. No quería defraudarlos ni «causar problemas», como él dijo.

Para los empleados que tienen miedo de meterse en problemas, su trabajo es ayudar a proporcionar la seguridad psicológica que los anime a decir la verdad. Esto no significa que no haya consecuencias. Pero tiene que dejar claro que lo ayudan a hacer su trabajo cuando son honestos con usted y hacen que su trabajo sea mucho más duro y arriesgado cuando no lo están, así que preferiría escuchar la verdadera verdad tal como la entienden — incluso cuando no es la respuesta que dijo que quería. Puede utilizar un lenguaje como: «Necesito poder contar con usted y sus datos» o «Me ayuda a hacer mi trabajo saber la verdad, aunque sean malas noticias».

Mientras trabajaba con el vicepresidente en la creación de la nueva división, yo «guiaba al testigo» diciendo cosas como: «Cuando me aleja de lo que realmente está sucediendo, no puedo hacer todo lo que pueda para mejorar las cosas. Necesito tener confianza en lo que me cuenta, así que piénselo un minuto y asegúrese de que confía en sus respuestas — entonces entenderé cuáles son nuestras opciones reales y podremos trabajar juntos para encontrar una solución».

No quiero exponer sus insuficiencias.

A veces, los empleados se han metido en líos y no saben cómo salir por sí mismos. Intentan hacerse parecer más efectivos de lo que son, o puede que estén intentando enmascarar su propia incompetencia y falta de éxito, a menudo porque no pueden entender por qué no tienen éxito y no saben cómo solucionar la situación. No basta con denunciar las mentiras, porque sus la incompetencia subyacente seguirá presente y los resultados negativos los dejarán al descubierto de todos modos. Compruebe si hay cambios estructurales que puedan ayudar a reducir el riesgo de que se equivoquen para que no se vean en apuros por situaciones que no pueden controlar. Esto puede eliminar o reducir su necesidad de mentir.

Por ejemplo, podría cambiar el período de entrega de la información o los resultados para que la persona tenga más probabilidades de acertar, o proporcionarle formación y orientación para que pueda cumplir sus objetivos de manera eficaz sin necesidad de tergiversar la verdad. Un director sénior un tanto desorganizado de una organización sin fines de lucro fue la fuente de una serie de errores y traspiés que afectaron a la programación y la publicidad de varios programas y eventos, y mintió a sus colegas sobre los errores para que no se le culpe. Como era tan hábil en otros aspectos de su trabajo, el equipo directivo reestructuró sus responsabilidades para que dejara de ser la persona de referencia en las notificaciones de eventos, y sus mentiras disminuyeron significativamente.

Intentando cumplir sus propios fines.

Por último, algunos empleados tienen metas personales, como avanzar en su carrera, que creen que no pueden alcanzar honestamente con un buen trabajo. Puede ser aún más difícil tratar con estos empleados porque sus mentiras suelen adoptar la forma de subestimar sutilmente o no tan sutilmente a otros miembros del equipo. Señalar la mentira a menudo puede llevarlos a «mentir mejor» para lograr el resultado deseado, y pasa a ser la responsabilidad del líder proteger a los demás miembros del equipo de los daños a la reputación.

En una organización cliente, un administrador sénior utilizaba voz pasiva, lenguaje oblicuo y iluminación de gas para transmitir información negativa y falsa sobre algunas de sus compañeras de equipo. Varias iniciativas perdieron impulso, ya que sus colegas finalmente se dieron cuenta y evitaron colaborar con ella. Siguió creando una niebla de desverdad y acusando a otros de negarse a cooperar con ella. En una situación como esta, no hay cambios estructurales útiles que reduzcan la percepción de la necesidad del mentiroso de mentir.

Entrené a su jefe para que trazar una línea clara sobre el comportamiento inapropiado y sus consecuencias: «No es aceptable que dañe la reputación de sus colegas. Quiero conocer sus preocupaciones, pero tiene que entender que si sigue tendiendo una trampa a la gente, no podré confiar en usted ni siquiera cuando haya otros aspectos de su trabajo que sean tan buenos».

Asegúrese de documentar el comportamiento mentiroso del empleado y sus comentarios para que tenga al menos un historial privado. Si se trata de alguien que miente repetidamente, puede que sea un hábito arraigado que al mentiroso le cuesta dejar. Incluso si suspenden el hábito temporalmente, cuando vuelvan a estar bajo presión, es probable que vuelvan a mentir como conducta de afrontamiento. Si ese es el caso, tendrá que despedirlos si su información inexacta provoca una mala toma de decisiones o interrumpe las relaciones. Además, no puede darse el lujo de que otros miembros del equipo piensen que está dispuesto a tolerar una cultura de mentiras, lo que lo preparará para más conflictos, operaciones defectuosas y un aumento de la rotación.

Pero si puede detectar las pequeñas desverdades rápidamente, corregirlas y establecer las normas de comportamiento correctas o reestructurar las recompensas o los procesos, tal vez pueda entrenar y capacitar a un mentiroso temprano para que se comporte mejor, salvando así la relación con los empleados y demostrando a su equipo que puede mantener a todos seguros y productivos.